剛B輪融了2億美元，原來luckin對標的不是星巴克，深度解析新零售增長的營銷法則

第2堂：新零售增長邏輯之學習luckin的營銷邏輯

12月12日，瑞幸咖啡（luckin coffee）宣布完成2億美元B輪融資，投後估值22億美元。愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等參與了本次融資。完成融資後，愉悅資本創始及執行合伙人劉二海進入公司董事會。2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，投後估值10億美元。

我們來看一下它的發展歷程，不到一年的時間，截止11月底，全國已經開了1700家門店，想想，這是一個怎樣的規模。

說來也巧了，上一周我剛公布了課程表，12號這一天晚上在社群分享luckin coffee的營銷邏輯，上午它就公布了融資的消息。

先回顧下上節課，新零售增長邏輯1.0，最後給大家總結了一個新零售的公式，這個公式一定要記住，因為接下來的課程都是圍繞這個來解析的。新零售增長=渠道下沉+線上流量入口+新品牌實體店（非必須）。

luckin的渠道下沉市場定位

生於情懷死於情懷的咖啡市場

既然要探討luckin，先來看下整個咖啡市場的現狀，國內一二三線城市主流的咖啡店有星巴克、漫咖啡、caosta等大型連鎖，沒有一家是中國品牌。四五線城市和鄉鎮基本是個人咖啡廳的時代，這個市場特別亂。

以前的咖啡市場定位的是高消費群體，小資情調的生活人群，逐漸的向商務人群轉變。普遍性的價格比較高，主要是服務性的附加值收費。

營銷的形式很傳統，實體店覆蓋商圈，店面開在繁華的街道，人流量大的商務區。這幾年國人的消費水平不斷提高，喝咖啡的習慣也逐漸養成，年輕一代的人也喜歡在這些地方聚會休閑，這個市場逐漸的不再小眾。

但是咖啡市場的發展遠遠沒有滿足這群人的需求，這就是所謂的咖啡市場的渠道下沉，渠道下沉必有規則，也必有利潤。

一杯咖啡到底有多少利潤，這裡有一張國外投資銀行對星巴克成本分析的圖。

如圖所示，一大杯的咖啡利潤大概佔了17%，材料成本和運輸成本加起來不到15%，成本里最大的一塊是租金成本和商店運營成本，其實就是運營成本，將近70%。這基本可以代表整個咖啡市場的成本，個人咖啡店的運營成本會更高一些。

記住這塊，我們就知道了咖啡市場該從哪裡下功夫了。

從目標對象看份額不是和星巴克搶用戶的

luckin的目標群體是誰？從媒體上我們看到的是幾乎都是對標星巴克，定位在商務人群，其實根本不是這樣的。定位商務人群僅僅只是它的切入點，可以說是前5個月的定位。

它的群體更為廣泛，也就是有一定消費能力的手機控一族，包括商務群體、學生、小資情調人群，這些人分布在全國各個城市，在任何消費場景中，在當下的市場環境里，定位已經不再按照城市等級來劃分了，是按照場景來劃分的。

luckin把切入點放在了商務人群，商務人群在哪裡消費？他們連吃飯都沒時間，點外賣為主，何況喝個咖啡，基本也是外賣，而商務人群喝咖啡的習慣是最早養成的，尤其是一二線城市，工作壓力巨大，經常加班，咖啡成了必需品。

主打商務人群的咖啡模式不是由luckin主創的，自助咖啡機模式早已論證了這個市場的潛力，它們提前布局了這個市場，一部分已經開始盈利，這個起碼比luckin布局早了三年。

但我們應該看到咖啡是一種休閑食品，是有溫度的東西，這種溫度指的是生活的溫度。簡單的理解，你是願意看到一個人再給你做咖啡，還是願意看到一個機器再給你做咖啡，這種感覺是不一樣的。

所以說今年有一個明顯的跡象，就是自助咖啡機的危機，這個跡象現在還不明顯，但在2019年會集中爆發。

規模經濟效益

當互聯網用戶達到一定量級，習慣喝咖啡的人群越來越多，移動互聯網支付得到普及，大家也習慣了社交平台購物，商機也就隨之而來。

新零售玩的是渠道下沉，同時配對的就是大規模定製，只有大規模定製才能進一步降低商品成本，降低運營成本，也就是說如果運營模式沒有本質的區別，很難達到迅速爆發。

luckin最貴的咖啡27元一杯，不分大小杯，相比星巴克便宜了很多，相比自助咖啡機又貴了很多。要用星巴克的服務拿下自助咖啡機的用戶，這就是它們要做的事。

當然規模經濟都缺不了資本的支持，大批量採購，提高議價能力，多場景迅速開店，提高資金周轉率，互聯網上裂變，實體店隨處可見。

luckin成本效率原則

在開篇我們分析星巴克一杯咖啡成本的時候就已經說了，咖啡的運營成本佔據了整個成本的70%左右，要想在保證質量和服務的情況下降低成本，降低價格，就必須在運營成本上下功夫。

物流成本

luckin設定事無限場景，完全符合我們第一節大課里講的，在任何地方，任何人都可以體驗，這就涉及到配送問題，小規模，多網點，限定配送範圍，這都是為節省物流成本做準備。

現在基於同城配送的方式有很多，傳統的大快遞公司也都開啟了同城配送的業務，新興的配送平台也有，比如達達快遞，同城3-6元，這個價格相對而言事比較便宜的了。

luckin和順豐合作，30分鐘保證送達，也有了品牌效應，但還是增加了成本，這也是為什麼luckin在前段時間開啟了兩杯起配送，同時必須達到55元的消費才能免費配送，但luckin最貴的咖啡兩杯加起來才54元，所以需要外加6元的配送費。

這些動作都是為了進一步節省物流成本，也是用規模經濟的方式在降低成本。

租金成本

新零售增長=渠道下沉+互聯網模式+實體店，涉及到實體店就實際到了租金，租金佔據了咖啡的26%的成本，降低這塊成本就能產生一部分利潤。

luckin起點主打商務人群，大規模的在商務樓下開十幾平米的外賣店就是在降低租金成本，倉儲和製作間一體化，外賣是主要的銷售途徑，不需要多大的空間，做成自提點足矣。

這種形式既節省了租金，同時又把實體廚房展示給大家看，比自助機器銷售更有人文關懷，也更安全，反正商務人群也沒時間在咖啡廳里消費。

人員成本

luckin唯一的付款途徑在線上，也就是app，這是最開始的形態。現在已經增加了小程序，其實這裡有一個誤解，很多做新零售的認為設置一個唯一的付款途徑app，以後用戶就是自己的了，於是就設置了這樣一種。

舉個簡單的例子，有個掌魚生鮮在我住的附近開店了，我去選了一些商品，去付款的時候，被告知需要下載app才能付款，於是開始下載，他們提供的Wi-Fi非常差，特別慢，而且這個市場還在負一層，4g信號也特別差，於是放了東西走人，就在我嘗試下載的那幾分鐘里，有三個顧客和我一樣放了東西走人。

這就是盡信書不如無書的道理，luckin一開始也是這個思路，唯一的付款路徑app，後來發現不對，就增加了小程序，讓用戶便捷也是互聯網思維的一個重要邏輯。

線上付費的同時，就減少了一個收銀員，大規模外賣店減少了服務員，所有人都是咖啡師，同時小店減少了裝修成本，裝飾成本，硬體設備如桌椅等成本。

系統化營銷策略

有這樣的模式，有降低了大量的運營成本，這個時候就可以實現裂變式營銷了。利潤空間足夠，迅速撲向市場有了費用。

流量思維

一切活動過都是為了拉新的，無論是針對老會員還是新會員，線上如此，線下也是如此。社交的裂變也是有前提的，前提就是要有一定的存量，也就是第一批用戶。

這個存量的要求就是必須是活躍用戶，有一定消費能力，有一定消費頻次，而且樂於分享。這點我們需要深刻的認識到，你沒有一定的存量，想社交裂變很難，招什麼樣的人才來也是白搭。

像小米一樣，經營好自己的第一批用戶，不惜一切代價拿下第一批忠實的用戶。luckin就深刻的認識到了這點，喜歡喝咖啡的人和喜歡電子產品的人是有一定共性的，就是愛分享，愛顯擺。同時咖啡又是食品，一旦習慣了這個口味，就會不斷復購，長期消費。

免費贊助會議

要切入商務人群，獲得第一批活躍用戶，luckin的打法就是免費提供咖啡，找到商務人群聚集的地方，各種論壇、會議、沙龍等，免費贊助。

只有在聽別人講話的時候才有時間慢慢品味咖啡，同時大家都是互聯網用戶，都是喜歡曬的一群人，每個人桌子上都有一杯咖啡，曬的時候自然而然的咖啡就成了背景。

同時所有的論壇、峰會、沙龍都會有很多的媒體報道，媒體在報道的時候都會有配圖，這些也成了宣傳的背景，除了拿下現場的用戶，這些都是附加值。

算起來，一場100人的活動的營銷成本不到2000元，但效果遠遠不止於此。這就是luckin的第一批用戶來源，後期就是如何激發用戶裂變了。

贈一得一得社交裂變開始

激發存量用戶裂變，贈送好友一杯咖啡，自己得到一杯，這個吸引力相當的厲害，通過朋友圈的傳播，贈送的咖啡卷還可以累加，分享送咖啡和分享送課程一樣，不是一件很low的事，自然而然就傳播開了。

贈一得一和買一送一室友本質區別的，贈一得一是用一杯的成本又獲得了一個新用戶，買一送一也是多了一杯的成本，但沒有新用戶注入，這就是流量思維和營銷思維的區別。

同時加上給予老用戶的買二送一，買五送五，這些活動，不斷的激發復購，不斷的激發老用戶的復購率。

更厲害的是營銷裂變的創意，裂變一定是贏在創意中的，不是玩技術的時刻。就像大家看黑客增長一樣，大部分人都了解偏了，認為黑客增長就是靠技術手段去實現。

luckin幾乎天天都有活動，每一個活動都是基於社交裂變做的，比如隨機抽取優惠卷，有人九折，有人三折，有人六折，同時可以看到自己朋友圈的好友都抽到了幾折。還有抽免費卷，大轉盤等等玩法。

我們看到了luckin的整個套路，從渠道下沉，成本效率原則，再到系統化營銷，完全契合了新零售增長公式=渠道下沉+線上流量入口+新品牌實體店模式，它們在不斷的做擴大消費人群的事，運用互聯網模式優化成本，用社交裂變的方式獲得流量。

本文為「九點學社」原創內容，轉載請註明出處以及作者。

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