北大滙豐魏煒：四大策略實現商業模式創新

獵雲網註：在「中國管理十年大賞」暨《中歐商業評論》創刊十年慶典活動中，北京大學滙豐商學院管理學教授魏煒發表主題演講《中國企業的商業模式創新》。魏煒表示，商業模式實際上解決的是創造獲取價值的空間大小和結構效率的問題。戰略探討的則是企業或生態系統創造獲取的具體價值，以及價值大小。魏煒還分享了模式創新四策略，分別為：設界、重構、覓新和補缺。文章來源：中歐商業評論，分享人：魏煒（北京大學滙豐商學院管理學教授）。

早在2007年我們就對商業模式下過一個定義，認為商業模式是利益相關者的交易結構。各種類型的商業模式創新帶動了技術和產品的深度創新，相比需求導向和原理導向，模式導向型創新也是非常重要的技術創新的原動力。

三度空間看企業

最近兩年「生態系統」的概念非常流行，商業模式跟生態系統到底是什麼關係？任何一個企業，都有所謂的邊界。哪怕是企業的內部，各利益相關方也有交易結構，交易結構不一樣，企業的效率也存在迥異。

舉例來說，攜程、藝龍、曾經的去哪兒網，三家的內部利益、業務活動的邊界、外部的利益相關方……都存在著相似性。站在生態系統角度，三個生態系統叫作同類生態系統，它們的結合叫作共生體。這個結合本質上就是這類生態系統價值創造的原邏輯（基礎邏輯）。

一個行業可能會有很多不同的價值創造的原邏輯，比如汽車業，就有以燃油車價值創造為原邏輯的生態系統；也有以電動汽車、輕動力汽車價值創造為原邏輯的共生體。落實到具體企業，就變成了同一個行業互相競爭的生態系統。有了這樣一個視角之後，當我們思考一個企業的競爭優勢來源和企業價值創造能力的時候，可以從三個不同的空間去看。

首先，站在企業邊界去看企業的競爭優勢，來源於企業的戰略選擇，即選擇的行業、選擇的顧客和產品到底是什麼。

其次，站在生態系統的視角，一個企業通過改變、重新構造商業模式，可以實現跟同類生態系統其他企業的競爭優勢有所差異。

第三，站在一個行業生態群的角度，企業需要選一個有競爭優勢的共生體，或者去創造一個以前不存在的共生體。

基於三個不同的視角，企業如果從下往上看叫焦點思維，指的是企業不斷跳出自己的邊界，跳出企業的邊界看企業，跳出生態系統的邊界看企業，跳出行業生態群的邊界去看一個企業該怎麼樣做。

倘若企業從上往下看，先假定自己是無形無相的，那麼，怎樣選一個共生體或者創造一個共生體？怎樣為新的生態系統設計一個商業模式？怎樣在這一既定的商業模式下把公司的戰略制定出來？這就需要格局思維。

有了三度空間看企業的概念之後，可以引入梳理競爭格局的相關工具，幫助企業去審視行業的競爭情況。以中國在線旅遊領域競爭格局為例，（圖1）橫軸講的是商業模式，就這個行業有哪些商業模式，長短表示這些商業模式企業的市場份額；縱軸講的是戰略空間，長短表示選用某種戰略的市場份額。橫軸講的生態系統的類型也就是共生體，在線旅遊、代理商、垂直搜索模式的共生體是一個；點評社區、在線直銷則屬於另一個共生體；電商就是一類大共生體，共享經濟又跟電商是不一樣的生態系統的類型。

邊界認知決定價值新創造

在基本概念之上，再來看企業的本質問題，一個生態系統價值創造的問題，會發現企業的邊界變得可以有很多，一般對於企業邊界的認知都認為是企業所有權的邊界，即內部利益相關方和外部利益相關方以此作為邊界的區分標準。但最新的標準是——企業業務的邊界，創新業務可能會跳脫到所有權的邊界之外。所以，我們認為兩個邊界同時存在的。

過去，企業界主張兩個邊界是合一的，而現在則越來越分離，最新的一個判斷邊界的方法是把不同的利益相關方圈在一起，通過業務交易治理有不同的劃分，常用的做法可以有三個邊界：企業邊界、緊密合作的利益相關方（最小生態系統）的邊界、所有交易的利益相關方都可以進入到觀察價值創造獲取邏輯的更大邊界。

有了這樣一個視角之後，我們就會發現，任何一個聚合體，企業是一個內部利益相關方聚合體，生態系統是內外利益相關方的聚合體，任何一個聚合體的通用價值創造和獲取價值解決減去交易成本剩下的是價值空間，價值空間減去交易的原料、成品、數據的直接成本之後貨幣成本剩下的部分，才是價值增值。（圖2）

商業模式不一樣，價值增值不一樣，商業模式本質上是關於通過持續交易創造和獲取價值的效率問題。用最簡單的公式來定義商業模式指的是價值空間除交易價值。價值增值，一個指的是公司的價值增值，另一個指的是生態系統的價值增值，實際上與幾個因素有關。比如貨幣成本，受企業管理能力的制約，管理能力強，貨幣成本就低，產品服務的直接成本就低；運營組織能力弱，貨幣成本就會高。而商業模式實際上解決的是創造獲取價值的空間大小和結構效率的問題。戰略探討的則是企業或生態系統創造獲取的具體價值，以及價值大小。

有了基本概念的理解之後，就可以通過一個二維矩陣，把價值創造獲取、財務指標、凈現金流，以及管理戰略之間的關係很好地表達出來。（圖3）橫軸代表的是焦點企業的效率（價值創造能力），縱軸代表的是焦點企業所在生態系統的效率和價值創造能力，從而得到一個價值取向。

過去，中國企業往往都處於右下角這個位置，即「我強但是我的生態系統不一定要強，甚至我盤剝我利益生態系統的相關方」這是這樣一種價值觀。最近兩年，我們提出的價值觀是右上角，即「我強我還要賦能我的生態系統讓他們也強」，這是一個基本的競爭優勢的來源。

關於企業競爭優勢的來源，以前是有兩個理論，一個是核心能力理論，認為企業要有競爭優勢，必須要有核心能力；另一個是產業選擇理論，就是企業選的行業很重要，選的細分市場很重要，如果選對了，能力差點掙錢也容易。

但是，當我們從企業生態系統的視角來，一個生態系統之所以能比另外一個生態系統有競爭優勢，價值創造能力強，最重要的就是這個生態系統當中每一個企業的商業模式，站在企業角度的內外利益相關方的交易結構的差異，會帶來一個生態系統競爭優勢的差異。

進一步言之，實現生態系統競爭優勢的途徑有兩個，一個叫賦能，一個叫使能。（圖4）

所謂賦能就是中心企業賦能給利益相關方，讓它們能力增強，最終令服務用戶的能力更強。賦能典型的做法是阿里的做法。

而使能是騰訊的做法，站在每個利益相關方的角度會發現它也有一個生態系統，如果能成為它的生態系統當中某一些關鍵的角色，比如騰訊的微信就成為了零售的利益相關方的連接和支付這樣兩個非常重要的角色。通過讓企業小生態系統更繁榮，從而更好地服務於自己的用戶，最終也讓騰訊發展得更快，這樣一種做法是典型的使能。

模式創新四策略

不管是賦能還是使能，都是生態系統獲取競爭優勢的途徑。那麼，該如何去做商業模式的創新？我們歸納了四個策略：

策略一：設界（設定企業的邊界）

企業需要思考在生態系統當中，把哪些角色拉入到企業內部來，哪些角色交給利益相關方去做。比如：企業可以把一個沒有市場化交易的設計角色轉成市場化的交易，也可以把一個市場化交易的製造環節，內包到由企業來做……商業模式實際上有一個很重要的作用，就是讓企業確定自己的邊界在哪裡。

策略二：重構

重新構造一個利益相關方的交易結構。重構很重要的一個要素是盈利模式的重新設計。舉一個簡單的例子，西班牙有一個劇院一改過去收進場門票的盈利模式，依據觀眾笑的次數來收費，進而對自己的商業模式進行了重構。其次，交易方式的重構，從賣產品變成賣服務，從線上交易變成線上線下一起交易……都屬於所謂的交易方式的變化，此外包括現金流結構的變化也屬於重構。

策略三：覓新

從生態系統利益主體身上找到那些沒有進入交易的場景中那些存在潛在價值的資源能力，通過新的模式將這些潛在資源變現。現實的商業實踐中，不管是Airbnb還是Uber的做法，都是把原先沒能創造價值的資源能力通過新的交易結構變現了，這種做法就叫覓新。

策略四：補缺

補缺指的是以前生態系統不存在這類角色，比如：阿里電商以前沒有支付寶的時候，生態系統的效率就有問題。增加這個角色之後生態系統得以補全，相應的效率可能就會增高，這種角色就叫補缺。

設界、重構、覓新、補缺是創新商業模式的四個策略，中國企業如果要進行商業模式的創新，只要圍繞這四個方面，就會發現所有可能的創新空間你都能找到。

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