接班人培養方法應視情況而定

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 司徒達賢

家族企業接班人的培養方法很多，如何選擇，必須視情況而定。例如在傳統產業，人脈或社會網路十分重要，由家族成員來接班，對企業有策略上的意義；高科技產業中的專業知識日新月異，家族成員即使接班，似乎也應退居第二線，這兩種接班，所需要的能力及培訓，肯定是不一樣的。

又如家族持股的集中程度。如果企業規模大，家族持股比率不高，則更應讓專業經理人去發揮，所謂家族接班人，只要用心做好公司治理，以利於吸引更多的外界資金。

在家族特性方面，這次是第幾代的接班？家族人數及潛在接班人的人數有多少？潛在接班人與家族其他成員之關係如何？目前家族成員在組織內的任職情況如何？這些都影響了接班人的培訓甚至選擇方法。如果家族中，有接班意願及潛力的人數多，又無接班時間上的急迫性，最好的方法是要求有意接班的子女，通過到外部自行創業來強化及考驗其經營管理能力，並參考各人的「戰功」或創業表現來決定接掌大位的優先順序。又例如，若是第三代接班，由於潛在接班人多半從小即長於富貴之家，則可能需要趁年輕時到其他國內外企業的基層去磨練，體驗基層工作的心情與壓力，以利將來接班以後，更能掌握組織運作細節的真實面。

接班人與現任領導人的年齡差距與接班急迫性也影響了培訓的方法。如果年齡差距大、時間上又有急迫性，人選確定且無任何爭議時，上述的「創業」、「基層歷練」可能都緩不濟急，這時似乎需要禮聘資深、高階管理經驗豐富，品德良好的外部顧問，隨時針對領導人或上級交付給這位未來接班人的所有任務、所做的決策及各種管理行為進行啟發與指導，將未來接班人每天所接觸到的一切人和事，都視為教學個案，才能讓他可以得到快速的經驗累積與能力成長。這種「導師」的角色，組織領導人（例如父親）或其他高階人員是不容易扮演的。

（作者是台灣政治大學企業管理所專任講座教授。）

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