霍中彥：文化產業未來是能者賺錢，人人賺錢的時代已經過去
2018年，中國文娛產業被紀錄和驚喜充斥著：從年初的《紅海行動》到暑期的《我不是葯神》，精品國產電影層出不窮；年度總票房已經成功突破585億，並正向著600億的大目標邁進；截至11月底，內地影院和銀幕總數分別達到了10233塊和59180塊，均創造了新的歷史紀錄；劇綜方面，湧現了《延禧攻略》《創造101》等一大批具有國民級熱度的現象級作品……
然而，在紀錄和驚喜之外，行業整體和不少個體也在面臨著不小的壓力與挑戰。
截至11月底，2018年影院的平均上座率滑落至12.5%，是2014年至今的最低值，大批影院陷入生存危機；多家文娛上市影企股價暴跌，尤其是「陰陽合同」事件後，不少老牌企業的市值甚至縮水了一半以上；頭部作品外，其他內容產品表現並不理想，已上映的電影中有超過70%的電影票房不足1500萬。
而伴隨著市場危機所到來的，還有文娛行業融資困難、監管環境變化、稅收政策調整和自查自糾等問題，為此有不少從業者紛紛預測，2018年是過去五年以來文娛行業最艱難的一年，未來一段時間裡或許會有大批的文娛企業關門倒閉。
行業為何會在高速發展過程中急轉直下？面對政策環境和競爭環境的轉變，從業者又該如何調整？在今日由Sir電影聯合毒眸舉辦的「Sir首屆文娛大會暨毒舌之夜頒獎晚宴」上，合鯨資本創始合伙人霍中彥發表了名為「超越低垂果實的時代」的主題演講，他表示：「行業已經從靠天吃飯到靠手藝吃飯、從人人賺錢到能者賺錢，從業者要想摘到『更高處的果實』，就不得不爬得更高一些。」
合鯨資本創始合伙人霍中彥
以下是演講全文——
我本人是紙媒出身，經歷過紙媒的周期，也經歷過2008年全球金融危機，「黃金十年未完，迎接文化產業新常態」這個題目其實是看了我的PPT之後，主辦方自己幫我提煉的，但是咱還是搞文化產業投資的，我就加了一個標題，叫「超越低垂果實的時代」，我想大家一看就明白了。
分三個方面分享：第一個勢，第二個道，第三個是術。
先說「勢」。我做產業投資很多年，做基金時間還不長，2015年組了第一支基金，2016年我們吹了一個牛，做了一個論斷，叫中國文化產業進入了「黃金十年」。
這個口氣有點大，但我們給了很多理由，比如說精神產品是不佔物流、不沾空間、需求無限的，唯一的天花板是人的時間；還有人均GDP八千美金的時候爆發，2015年達到八千美金之後，未來都是繁榮期；按照國際經驗，文化產業將有效抵禦經濟周期；文化產業擴展性非常強，它向上可以擴展到科技，向下可以擴展到消費，它其實是一個鏈條很長的領域。文化產品不僅僅是文化產業的「主菜」，還是所有產業的「鹽」和「味精」，沒有文化元素的生活是沒有味道的。
很快2018年到了，有人問：「你有沒有感到被打臉？之前天天講中國文化產業進入了黃金十年。」但今年我們遭遇了一個政策「去槓桿」，包括牌照收緊，這個牌照不限於影視產業，包括遊戲、教育培訓，各種全線收緊，還有明星補稅、公眾號關停。
所以是不是出問題了？一個大的跡象就是監管紅利喪失了，文化產業體感溫度很冷。但這個「監管紅利」其實就是沒有監管，以往在網上發一個內容是不需要審核的，但是在傳統渠道里是需要審核的，這兩三年不少項目因此崛起了，這個崛起能不能持續呢？政策收緊後，這個紅利就喪失了。
但是我們沒有改變我們的認知。因為我們2016年還放了另一頁PPT，叫「文化產業的下半場」，上半場是十年從2006年到2015年，我們有一個非常重要的戰略投資人，2006年投資了博納影業，當時所有人都說：「你瘋了嗎？」因為當時中國的票房才20幾億，而美元VC很少投千億以下的賽道，當然最後他賺了40倍。
2006年，我查了一下中國人均GDP三千美金，按照國際經驗，三千美金是文化消費的啟動點。文化產業上半場的十年，以電影票房為例，從二十幾億增長了二十多倍到四百多億。到2016年，中國票房前十的還有很多爛片，所以這是增量時代的上半場，大家似乎在懷念那個時代。
下半場我們當時判斷是從2016年開始，人均GDP到了八千美金，這個時候是存量市場。存量市場玩法和增量市場不一樣，我們概括下來是：從需求驅動到供給驅動，從靠天吃飯到靠手藝吃飯，從人人賺錢到能者賺錢。低垂的果實都被摘完了，所以人們不得不爬得更高一點。
按照康波理論，全球經濟在2015年到2025年本來就是一個較為低迷的時期。這個時期就會催生很多精神消費，當人們遇到困難的時候，他們一般有兩個反應：第一個反應是用娛樂逃避，假如說工資不上升了，甚至有人失業了，可以通過打遊戲來打發時間；還有一類人的反應比較上進，雖然經濟不景氣，但可以通過知識來充電。上世紀二三十年代美國的經濟危機時期，除了好萊塢的崛起，還有一個情況是，社群圖書館人滿為患，很多人那裡看書充電，為獲得更好的機會來錘鍊自己，這是精神消費崛起的來源。
所以我們要完整理解文化產業監管的雙重屬性。雙重屬性，一方面它確實有一部分穩定的考量，但是我們有時候會過多地去強調這一點而忽略了另一點，因為中國是沒有真正的行業協會、行業自律的，當整個市場非常繁榮，但也出現一些混亂情況的時候，現實中也只有政府能出手規範它。
在美國，不少方面的監管反而比中國要嚴格、細緻得多，比如說一個產品要進入合家歡頻道，你不可以出現過於暴力的鏡頭，原則上是不可以流血的。所以行業發展本身也需要一個合規、嚴厲的監管，客觀加速和加劇了文化產業的規範和結構分層。
我們預估2019年政策磨合期會大致結束，即市場、監管會找到邊界，大家知道該怎麼做，這是我們心目中真正的監管紅利——需求沒有改變。因為需求還是非常旺盛的，但是監管改寫了供給規則，這就意味著新的機會。
這是第一部分關於「勢」的。
第二部分就是文化產業在新常態之下，需要三個價值觀的基石。
先講講我們對中國式創業奇蹟的理解。中國創業的核心是兩個字叫「增長」，它的發動機是什麼？一個是企業家精神，另外一個是模式和技術創新。
但是光靠這些不能解釋中國的蓬勃創業浪潮，還有一個潤滑劑叫「企業成本的社會化」。比如說，如果是內容創業公司，很可能通過抄襲、侵權、低俗來勾流量；如果做電商，可能會出現假冒偽劣和逃稅漏稅；如果做生活服務類會有食品安全和人身安全，可能會面對刷量造假、燒錢流血等問題。
但是在新的時代，在新的更嚴格的合規時代，這些潤滑劑都將消失，這就是我們面臨的創業形勢的巨大變化。
去槓桿後，我們認為有三個價值會凸顯，就是合規、盈利、責任。這張圖裡有兩個圓的交點，左邊是政策，政策不允許的就是「沙漠」，市場有需求的是藍色，他們的交點是綠色，這就是我們文化產業發展的地方，這也是我們認為文化創業應該做的地方，也是我們應該投資的地方。
首先「合規」是文化產業的基礎門檻，沒有這一點一切將歸零；第二，從客戶手中拿錢的能力變得更加急迫；第三，在為股東創造價值的同時，還要社會承擔責任。所以文化企業要活下來得有三個友好：政策環境友好，商業環境友好，社會環境也好。
用我們的投資案例給大家進一步分享這三個價值觀。
第一個是我們投的「喜馬拉雅」，它是如何處理創新合作的關係？因為真正的創新通常都會伴隨巨大的爭議和法規空白，內容創業常見打法是：刻意低俗，惡意盜版，先搞流量再洗白。喜馬拉雅首創PUGC音頻平台模式，市場份額超過七成，創新力度很大，但是它是以「分享人類智慧」為願景，先天遠離低俗，由來注重版權投入和建設，構建龐大內容審核團隊，我們概括為：邪門武功可以很快，名門正派更加長久。
在喜馬拉雅上的知識付費節目
第二關於盈利的問題。「一條」是一個關於生活美學的電商平台，它怎麼處理增長和盈利的關係？一般的創業都是要燒錢，在線的很多項目燒錢非常多。「一條」是微信公號中第一個破百萬和破千萬粉絲的項目，增速非常驚人，但它已經實現連續兩年盈利，月收入過兩億，9月份下三店齊開，而一個一千平的店開店成本只要三百萬，它的快速是增長基於精品內容和生活良品。所以說，不會省錢的賺錢高手不是好的增長達人。
第三個是商業和責任的問題。我們投了「樊登讀書」，從事知識付費業務的公司會散播焦慮，比如：信息爆炸了，不讀書不行，從而讓消費者購買它的產品。樊登讀書就反焦慮、反談資，注重學以致用，知行合一，這是一個正道學習觀。所以，生活中發生了改變的會員，成了公司最好的推銷員。我概括起來叫：得道多助，誠者致富。
第三個是「術」的環節。要想度過這個資本寒冬，我們概括了文化企業需要的三種武器。
剛才提到現在是存量的市場。何君說，我們不要以為只要出現經濟的低迷時期，就可以誕生出好的娛樂公司，行業仍然需要很多創新，這個創新是什麼呢？概括一下，以往大家創業都在捕捉風口，就可以去獲得成長，但現在需要去覆蓋「長風口」，不是只捕捉「快風口」。而且模式層面的「輕創新」讓位於技術驅動的全方位「重創新」，「重創新」需要三個技術：科技技術，創意技術，運營技術。只捅破窗戶紙是不可以的，還要捅破牆。
關於科技技術。我們今年投的一個項目是「工匠社」，它是做消費機器人的，機器人可以跑來跑去、互相對打，我們把它看成娛樂產品。上一代機甲手辦霸主是「萬代」，但是深圳的一位85後，他用技術開發了全球領先的消費級智能機器人，現在「萬代」正在向他申請這個產品在日本的代理權。另外公司還可以開發機器人電競和動畫業務。所以利用技術紅利，加上中國的製造業基礎，可以實現文化產生的彎道超車，這是科技技術的第一個案例。
第二個案例是灼華互娛，用遊戲引擎驅動動畫產能躍遷。以前拍3D動畫需要建模，然後一幀一幀渲染，灼華是中國第一個虛幻引擎深度落地到3D動畫製作的公司，它結合動捕技術，實時生成和渲染畫面，所以製作成本是行業的五分之一，而且效率非常高。產能的突破，就可能加速動畫商業模式向直接付費躍遷；產能的變數就帶來了商業模式質變的可能性。所以我說，不怕「流氓」會武術，就怕文化人懂技術。
灼華互娛製作的動畫《地靈曲》
第二種武器是創意技術。這個項目叫「伴魚」，是做少兒英語在線一對一教學的。伴魚公司解決了以往外教在線教中國小孩學英語模式中，獲客成本特別高、財務模型中毛利為負的問題。
怎麼解決的呢？通過做伴魚英語繪本，購買權威版權，加上工業化內容製作、互聯網產品運營，伴魚繪本積累了兩千萬用戶，然後再從兩千萬用戶中轉化一部分到在線一對一課程，就成功地把獲客成本降低到同業的六分之一左右，這就是穩定的創意能力的驅動力。伴魚創始人曾經是位元組跳動的聯合創始人，對互聯網產品如何開發和運營比較在行，所以說，內容運營是一種成本為負的獲客方式。
創意技術的第二個案例是「狐狸家」，它是用國際語言講述東方故事。現在中高端的繪本毛利非常高，有很多的家長會給小朋友買繪本，一本繪本至少五六十塊錢起，但這個領域之前是被進口產品壟斷的。狐狸家就把國際出版語言和上東方文化內涵結合在一起，用工業化內容生產流水線，高品質加高產能，每年產上百種書。所以文化產品的技術迭代和進口替代正在發生，這個趨勢是很重要的，我們也不要妄自菲薄。
第三種武器是運營技術。「輕課」也是個很年輕的團隊創立的，利用微信生態，比如微信群、朋友圈來運營英語教育。如果你錯過了公眾號的紅利，還可以抓住社群和小程序。「輕課」是生態流量運營的頂級玩家，曾創下七天加粉一百萬的記錄，強流量運營能帶來什麼效果？就是低獲客成本、高續費、高轉介紹。在拼刺刀的時代，流量運營是一把快刀。
剛才講的是線上運營，再講線下的「自由時光」。有人問：「為什麼投這個項目？電影院已經不行了。」萬達院線幾年前是一千億市場嫌便宜，現在三百億嫌貴。如果你認為我是因為電影院勢頭很好才投這個項目就錯了，我就是因為傳統電影院不行了才投。
當電影院供給過剩的時候，權力從「地主」轉向「長工」，有很多跟風建電影院的業主，他們不懂運營，以為電影院很賺錢，但是後來發現其實是個坑。這個時候「自由時光」就說：你別經營了，我幫你代經營賺錢。它目前是中國最大的影院託管機構，第一次把麥當勞的運營體系引入到影院，託管之後，電影院可以實現兩到三倍的票房，非票收入佔比25%以上，多的到40%以上，還依託影院場景開展新零售和會員店業態，就是創新紅利。這個打法是有黑盒子，就是運營技術。
以上就是我分享的，在術的層面用「三種武器」度過資本寒冬。
最後，送一首小詩給大家，來結束我的分享：
低垂的果實已被摘完，
或許高處的更加甘甜。
心懷敬畏與欣喜迎接凜冬，
賽道空曠恰是造物恩典。
讓我們艱難但健康的倖存，
迎接屬於自己的下一個春天。
