平衡興趣與商業，閃修俠王源將「修手機這件事」做到極致

文/鋅財經

追溯起5年前那場轟轟烈烈的O2O時代，慘烈和悲壯的戰役之後，能剩下的便是王者。閃修俠是其中的倖存兒之一。時至今日，在手機後維修市場里，閃修俠佔據超過六成的市場份額，以絕對的姿態勝出。

在閃修俠CEO王源看來，即便是手機維修的後端市場，線上線下的比例依然不足「二八分」。現在封王，還為時尚早。「修手機的」，王源覺得這是最舒服的稱號。

在外界看來，兩個月前B+輪的融資無疑是閃修俠的年度大事。但王源卻說，這一次次的融資下來，好像都麻木了。對於這個有著不斷探索慾望和好奇心的領導者來說，他和閃修俠還有更多的邊界和挑戰去突破。

一直在enjoy的狀態，但也一直面臨新的trouble，這或許就是創業者最好的姿態。

1/興趣到商業的enjoy平衡

鋅財經：修手機這件事，從興趣到商業，你如何在這兩者之間，達到enjoy的平衡?

王源：我的微信簽名有兩句話，其中一句話叫保持好奇心，其實我認為，當我們對很多東西保持折騰精神，或者說是好奇心的時候，它會驅使你不斷地探索新的知識、新的邊界，或者是更多更好玩的東西，這可能是興趣的原動力。

但同時，我們常常去衡量一個人，當他已經非常滿足於當下的時候，當他在工作上遊刃有餘的時候，也就意味著，其實他就沒有太大的成長了。所以，當興趣走向商業的時候，是不可能一直在一種怡然自得的狀態的，這個時候就需要通過不斷的實踐，探索，煎熬，思考，總結，然後得到升華和錘鍊。

鋅財經：從個人怡然自得的興趣，到現在獨角獸規模的商業，是否也經歷過黑暗和痛苦?

王源：毋庸置疑。

首先是在商業模式上。舉個例子，如果我每天只修五台手機，我開一個櫃檯修十台手機，電池的問題我是可控的，對吧?因為每一次我都可以仔細的檢測，甚至檢測很久，對吧?但它難就難在說，如果你每天處理5000個?8000個?10000個呢?這個時候我們就要用規模用標準去衡量了。

所以坦白來說，我們曾經一度因為質量問題損失了非常非常多的客戶，並且造成了非常大的負面的影響。這其實是你企業在發展過程中，必然要去面臨和經歷的一件事情。

其次是管理。如果是我一個人，我對服務非常有理解，我對服務的理解非常深，我可以讓我的服務對象非常滿意。但是如果你管理這1000個人，2000個人，甚至5000個服務人員的時候，他能夠像你這樣去做嗎?產品的質量、以及最終呈現的服務質量如何把控?這是一件非常難的事。那這個就需要我們去直面，並且不斷地去完善和優化標準體系、質量體系、檢測體系、交付體系，最終把不良率消滅到無限接近於零。

2/談栽跟頭

鋅財經：回顧過去，閃修俠最不順的時候是哪個階段?

王源：我覺得其實不能用不順來衡量。因為企業一定會經歷這樣一個過程，比如說如果我們很重視產品，我相信我們一般不會在產品上出問題。但是，對一個企業來說，不是只有產品，它會有各個模塊，管理，供應鏈，還有服務交付等等。假設說服務是我們的產品，我們背後最起碼有千萬個模塊來支撐它。隨便哪個層面上你一個不小心，可能就會栽跟頭。

一個企業，一開始都有它擅長的點，比如我們一開始是修手機很厲害。但是修手機厲害並不意味著就可以走到說一年可以修到幾百萬台、幾千萬台手機，這個過程中你要錘鍊出來的就是供應鏈，然後關於財務方面資金的管控，以及管理層面的異地管理。

閃修俠其實是一個勞動密集型的服務型企業。

鋅財經：那再回過頭來說，閃修俠有「栽跟頭」的時候嗎?

王源：今天閃修俠在中國已經開拓到30多個主要城市了。我們的總部在杭州，比如我們想做一些事情，然後傳達給我們杭州的工程師，杭州的管理層團隊，大家很清晰的就能了解，並且把它執行下去。但是如果在昆明，公司下一個政策出去，他們可能不能像杭州這樣清晰的理解和執行，因為他並不是跟公司那麼同頻的。遠程的管理，其實是大多數企業在發展的時候會必然遇到的問題。

在供應鏈上(註：2016年春節，閃修俠曾暫時拖欠供應商貨款而被催債)，我們今天回過頭看的時候，我們經歷的無非是在供應鏈失控，或者說是在一個財務失控衍生出來的問題。

其實，每個企業都有自己的生存方式。我們一開始修手機當然是沒問題，手機修好，沒毛病。但問題是誰來找你修手機，有多少人來找你修手機，多少人找你修手機的時候，你才能活下去。這其實就包含了怎麼去獲客，成本管理如何，業務拓展方式是怎麼樣的等等一系列的問題。

對於閃修俠來講，我們過去在獲客這個層面上走了非常非常多的彎路，其實坦白來說，中國O2O那一撥裡面用的推廣方式我們全部幹了。作為一個整體的企業來講，前端戰略的失誤，也肯定會影響到後端的供應鏈。

3/在我的BGM，你得聽我的

鋅財經：什麼時候覺得自己會管人了?

王源：從一開始思考這件事情的時候，我們思考就是最深層次的人性的問題。比如90後可能本身就比較個性，他們不太容易接受太多的條條框框。

我記得我當時講了一個理論，就是在用戶、平台和手藝人之間，我們的三角理論。想法其實特別簡單，假設說平台是一個天平，左邊是用戶，右邊是手藝人，你不能偏向任何一邊的，當你偏向用戶的時候，就猶如2015年的補貼大戰，大規模的補貼下來之後，單來了，手藝人跟不上，導致你的服務不好，因為你服務能力跟不上，你就一定有手藝人挑單、服務挑用戶，一定會有這樣的交付的供應失控的問題。

但是如果你大量補貼給了手藝人之後，你發現單子不夠了，你養活不了他們。反過來他們又在他們的圈子裡傳播，這個平台不行，賺不到錢，所以這其實就是一個天平，你要做的是平衡這兩點。

我們閃修俠做的事情是，先把一部分的資源和資金投給市場，讓單子來，來了之後，我其實一開始的手藝人都是全職，是養在閃修俠里的。但是我要告訴他們，你得按照我的規則來你才能賺錢，並且能賺到比別人多兩倍、三倍甚至更多倍的錢。先讓他們嘗到甜頭，你按照我的來，確實賺到錢了。在賺到錢了之後，不會有太多的單子，不會讓他們挑，但同時他們也可以吃得飽，這是一種平衡。

在這種情況下，他發現通過這個規則，能夠賺到更多的錢。然後在這個時候，我會告訴他，你只要把這個規則稍微再精細一點點，你就可以賺更多的錢。其實這個時候，服務水平在提升，用戶的感知就是說服務又更好了，傳播更好了，單量也就多了，到這個時候就變成一個良性循環了。

鋅財經：在整個人才儲備上，你是怎麼篩選的?

王源：這裡我用幾個詞，第一是我們剛才講到的標準，首先你要在中國任何一個地方去做的時候，靠的就不僅僅只是人了，可能是法大於人，這個法倒不僅僅是管理的制度，更多的是能複製的標準制度;

第二個是所謂的知識。知識是大於經驗的。每個人都有經驗去做好一件事情是挺難的，因為人沉澱經驗需要時間，那我們就用另一套更科學的方式，也就是知識，告訴他如何去管理一個團隊，如何讓團隊在什麼階段用什麼樣的方式，用什麼樣的工具去解決問題，其實自然就繞開了經驗法則。

第三個是我們自己去塑造一群人。理念和價值觀就好像一個漏斗，會幫助我們篩選掉一大波，同時我們自己也會去培養和創造符合我們理念和價值觀的人。

4/價格戰不是長久之計，關鍵還是看服務

鋅財經：面對市場競爭，閃修俠是一個怎樣的style?

嚴格意義上來講，我其實更願意看別人失敗的東西。這是一個非常有趣的東西，失敗一定是經驗，成功倒未必，因為成功的有可能是總結來的。

我們今天講很多閃修俠過去的東西，有可能也帶很多總結色彩。我這個人其實想的很清楚，在一開始，一切都不確定的時候，有可能是賭的成分、或者運氣成分，但後期我們肯定就會變成很多的方法論或者總結論，我其實不是很喜歡這些東西。

所以與其說當我們了解或者深刻的理解這些觀點的時候，更應該去看別人的失敗。

鋅財經：正面迎擊過敵人，有嗎?

王源：我分享一個例子，我們一度也打過價格戰。價格戰的核心是什麼?在看價格戰本身的時候，我們認為三個月之內這都是非常嚴重的問題，因為涉及到你死我活，對吧?

我們其實打的很成功，我們有一個競爭對手，我就不講是誰了，我們用他最擅長的方式把他打死了，在今天的中國已經沒有了。可能甚至在不到一年之前，還是一個非常非常囂張的敵人，儘管我們不care。

當我收起手來專門打你的時候，那不好意思。那一定是我把內部這些東西，包括管理、現金、財務、供應鏈都理順了，你要打，沒問題，閃修俠有充裕的人才、資金、資源的戰鬥去打，我們用了4個月到5個月，最多不超過5個月，就把他打死了，今天幾乎看不到他了。因為你在這些東西都儲備好的情況下去盯著他打，戰鬥還沒開始，勝負其實就已經定了。

但是在我們把整個閃修俠的模型拉過來往前看一年、兩年、三年的時候，我們會發現用戶要的到底是什麼?用戶要的是好的服務，如果你的業務量起來了，你對服務漠視，用戶一天到晚投訴你閃修俠，一樣會倒閉的，這一點我們是想得很清楚的。

我們對品質、對服務的要求，我們對組織、對人才的要求，和我們對發展、對目標的要求，其實這些東西都想清楚了之後，自然就不必在乎那些階段性牽絆你的東西。

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