被8.57億元的虧損嚇壞了？外界對瑞幸咖啡存在三點誤解

最近寒冬凜冽，讓大家突然對行業虧損心生畏懼，覺得好像有虧損的創業項目最終都難免都會撐不住，產生了很多消極的看法和情緒。其實大部分優質的創業企業前期靜態的去看都是有很多虧損的，而一旦模式成熟，體系完善，就會走上正常的發展道路，這本身也是一個行業常識，問題只是在於前景和發展。

最近媒體曝光的瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書，因為前9個月瑞幸咖啡累計銷售收入為3.75億元，毛利潤為-4.33億元，凈虧損8.57億，瑞幸咖啡官方還回應，全年虧損額會遠大於這個數字，引發了很多相關的爭議和討論，更帶出了很多節奏和質疑，雖然總體看還是自媒體蹭熱點居多，但有些事情，還是需要做一些正確的分析和解讀，以避免眾人蹭熱點對企業帶來的傷害。

靜態數據不是結論

任何一個從零起步的品牌，從最早的產品冷啟動到投入大規模廣告，產生用戶轉化、沉澱，然後是高頻的復購率，貢獻規模性、持續性的收入，早期都會有個爬坡的過程。越重的企業前期投入會越多，比如做一家手機品牌，前期要招兵買馬，研發和設計產品，零部件的供應鏈要提前跟上，開模、找代工廠生產，投幾億元都未必能生產多少。而一個線下實體的投入，一般說來，一年回本都算是比較快的，很多都要更長的回報周期。而瑞幸咖啡就是典型的重資產的模式，需要線下選址、開店、營銷拉新，然後產生咖啡的杯量，這個「爬坡」的周期可能就更長一些。

有人煞有其事地與星巴克運營了長達18年的門店數據做對比，從門店數、單店咖啡杯量產出、單杯成本，甚至是推演瑞幸咖啡單杯銷售價格多少才能實現盈虧平衡。看起來貌似很專業，其實拿瑞幸咖啡0-9個月的整體運營數據，靜態地分析和推斷運營指標，完全忽略了早期開店、獲客、杯量爬坡的過程，就此得出來的結論還是完全偏頗的。

瑞幸咖啡在北京、上海、廣州、深圳等22個大城市建立2000家門店，前四個月試運營期間，瑞幸咖啡賣出了500萬杯咖啡，用戶是130萬；七個月後的8月1日，瑞幸咖啡的總杯量是1800萬，用戶350萬；11個月後的數據是，門店數量1700家，咖啡總銷售杯量達到了8500萬。而瑞幸咖啡後面的1200家門店是在後四個月完成，而前期門店的投入成本巨大，短期內銷量並沒有跑起來。如果拿前9個月的809家門店的運營指標和效率與星巴克成熟的3000多家門店去對比，顯然是不合理的。瑞幸想要挑戰星巴克的地位，前期的投入是必須的，而從目前搶到的市場份額，以及60平米的快取店和星巴克的200平米的標準店的數據想必，瑞幸成績還是可圈可點的。

規模成型後，成本將有效平攤

在財務上，企業的早期投資成本都是會平攤到每個月的，而隨著投資標的開始產生收入，前期的虧損也會慢慢被彌補。比如京東前期打價格戰、投入百億元自建物流，上市第三年才實現了盈利，之前十幾年一直處於虧損之中；美團已經上市了，但哪怕到今天還在巨額虧損中，原因是受競爭激烈影響，外賣、酒旅等擴張板塊補貼燒錢一直沒停止。還有國外的亞馬遜也虧損多年，卻也是市值前幾位的企業。這背後的價值就是他們的規模和收入，盈利其實並不難，縮減規模降低發展速度自然就盈利了，但速度和規模才是最終決定企業價值的關鍵。現在虧本推動規模的快速增長，迅速形成商業模式的完善，對巨頭髮起挑戰，才是瑞幸更應該做的。

瑞幸咖啡打出的新零售咖啡模式，在重點城市核心區，瑞幸已能做到500米範圍內的100%覆蓋，用戶步行5分鐘就能觸達。幹了這麼大的事，才虧損了8.57億元，跟那些輕資產模式，動輒虧損上百億元互聯網公司相比，還是更可以看到固定投入的價值的。

瑞幸前期虧損主要由用戶補貼、單量爬坡和建設門店造成，咖啡杯量的規模性沒有起來，收入自然會少很多。瑞幸咖啡前9個月的收入是3.75億元，但公司預計2018年的全年收入為7.63億元，後三個月的收入比前面9個月加在一起還要高出一截。可見，後面幾個月的虧損幅度已經在減少了，前期投入的成本正在被攤薄。而隨著門店運營進入穩定狀態，並持續提升效率，成本結構會進一步改善。第三方拿到的數據顯示，現在瑞幸咖啡每天的杯量在100萬左右。試想，如果用戶復購率提升，拓展更多的線上、線下等多元消費場景，不受門店空間的限制，日均單量拉高到500萬杯，成本結構馬上就會發生大的改變，甚至短期就會碰到盈虧平衡點。

不能用星巴克的方式打敗星巴克

挑戰巨頭唯一的勝算就是在模式和緯度上的超越，而不是商業模式的複製。在互聯網紅利消失、用戶獲取成本不斷攀高的前提下，瑞幸咖啡能在一年時間裡裹挾1500萬用戶，已經屬於非常不錯了。中國食品產業分析師朱丹蓬算過一筆賬，現在多數互聯網領域的人均獲客成本是200-300元，互聯網金融已經是500元的高地了，按總杯量計算，瑞幸咖啡平均每個用戶獲客成本才不到80元。這與瑞幸咖啡在「裂變營銷」上有豐富經驗有關，採取了「買一贈一」、「買五贈五」的優惠策略，以及紅包裂變、拉新獎勵、IP裂變等一系列社交裂變的拉新手段，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，大大降低了用戶成本和市場投入費用。這種玩法是和星巴克的傳統門店迎客完全不同的。

目前瑞幸咖啡的品牌勢能已經起來了。無論是街頭採訪一些白領、年輕用戶人群，還是互聯網圈子裡，只要提及luckin的名字，幾乎知曉率90%以上。而早期通過引入湯唯、張震兩位明星代言，塑造『小藍杯」不走尋常路的品牌形象，正逐步佔據用戶的心智，提升了黏性和忠誠度。這一點從復購率指標上確實能看出來，老用戶復購率超過了80%，這既是對咖啡性價比、品質的認同，更是品牌張力的作用。所以說，即便瑞幸咖啡的方法還是有效的，老用戶的消費習慣也逐漸養成。補貼的問題其實可以非常靈活的處理，比如增加一些輕食、果汁、便當等品類的銷售來提升客單價和毛利率，也可以採用更多異業聯合的方式，讓第三方來分擔這些補貼。目前來看，瑞幸最需要的還是用戶體量繼續擴大，把雪球繼續滾大，把行業競爭壁壘進一步抬高。

挑戰星巴克並不容易，現在談瑞幸咖啡的虧損數字，也不科學的，更不客觀的。而且咖啡行業和單車這樣的行業也有很大差別，單純去從虧損的角度去看待這些事情顯然是不合適的，雖然是經濟寒冬，但餐飲還是更有機會的一個領域。瑞幸的發展，還是需要更進一步的觀察。

萬能的大熊

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公關品牌專家：曾負責360手機助手、360手機遊戲、360隨身wifi、360兒童手錶、360行車記錄儀的品牌營銷，均為行業第一品牌。

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微營銷第一社群大熊會創始人：2013年創建大熊會，位列中國社群影響力排行榜前五，是國內最大的致力於研究和引領微營銷發展潮流的社會化營銷社群組織，成員已超八千人。

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