張蘊藍：酷特雲藍的轉型與傳承之路

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 周 蕾

1986年，一個普通家庭能擁有一台電腦是件非常奢侈的事情。當張蘊藍的父親張代理將一台電腦搬回家，告訴她「這代表著未來」時，年幼的她並不理解這句話的深意。對她來說，這不過是另一個學習任務。彼時，她沒有想到，自己未來的人生、事業會和互聯網、大數據、智能製造分不開。

多年後，張蘊藍以總裁的身份，站在舞台的中央，望著台下的人潮，自豪地說出：「我宣布，酷特雲藍，真正完成了數據驅動智能製造改革。從此，我們真正跨入了一個新的工業製造時代！」

張蘊藍

酷特雲藍總裁、傳承中國理事

在進行企業轉型、變革的過程中，父親將企業交棒給了她。在父親打造的根基上，張蘊藍擔負起引領企業未來的責任。正如張蘊藍所說，她和父親之間，是企業的傳承，是去舊立新觀念的傳承，是骨子裡永不服輸精神的傳承，更是一個共同心愿的傳承。

顛覆：個性化定製

上世紀的80年代，青島即墨市服裝批發市場是當時中國北方最大的服裝市場。在市場里摸爬滾打多年後，張代理成立了自己的成衣公司。1989年，作為先富起來的第一批民營企業家代表，張代理經常隨團到國外參觀學習。在寶馬的定製車間里，他發現流水線上生產出來的汽車顏色不同，有些車體是藍色、有些車體是黑色。原來，噴漆生產線可以根據訂單來替換不同的顏色。隨後，在參訪日本的服裝定製企業時，他再一次受到了觸動。中國大部分企業還在依靠製版師打版的年代，日本企業已經在使用激光裁床，使用電腦自動設計和打版。這兩次的考察經歷，讓張代理萌發出用工業化手段定製服裝的想法。

進入2000年，中國的服裝行業仍處在一個市場需求遠遠大於供給的時期，國內的服裝企業只要按照傳統的模式經營就能賺錢。一個200平米的店鋪，一年可以輕鬆實現500萬~600萬的銷售額。張代理的加盟商們經常帶著幾十萬的現金等在倉庫門口，誰提到貨就意味著誰能賺錢。然而，在這種繁榮的市場表象背後，張代理卻看到了不一樣的行業未來。他認為，傳統服裝行業作為製造業，成本優勢正在逐步消失，而成衣行業的庫存難題、同質化問題並沒有更好的解決辦法。

聯想到多年前海外考察時的想法，張代理決定嘗試用個性化生產的方法論，以及價值觀來改造製造企業，用大規模個性化定製顛覆傳統的商業模式。

「其實，所有的技術問題都不是問題，人的改變才是最難的。這個過程沒有捷徑，需要創始人的決心，需要一點一點做思想工作。」張蘊藍說。

2005年，張蘊藍帶著「一腔熱血」回到了家族企業。隨著她對工廠和服裝行業的了解日益深入，她也逐漸成為父親的知音和搭檔。在這條轉型路上，如何讓團隊認可，成為父女倆最大的挑戰。他們遭遇過管理層的軟抵抗和工人的不配合。所有人都不理解，為什麼公司要在服裝行業一片大好的環境下，投入巨資另闢蹊徑。在大部分人的認知中，個性化定製和大規模生產本身就是一個矛盾體。張蘊藍回憶，在改造第一條個性化定製的流水線時，就遇到了工人不願意來的難題。

在新的流水線上，每個工人面前都有一台小電腦，工人每做一道工序前，都要打一下卡，查看工藝要求。（員工刷卡識別定製指令。）

為了吸引工人們嘗試新的工作方式，公司承諾一天只工作8小時，工資還比原來高。「儘管沒有足夠的訂單，這條流水線我們養了十年。只要工人願意配合，就要保證他的利益。」張蘊藍說。

通過在員工培訓、技術研發、設備創新、工廠改造等方面不計成本的投入，2012年酷特雲藍完成了「用工業化效率製造個性化產品」的轉型。開始創造連續六年高速增長的發展奇蹟。酷特雲藍從一家傳統服裝企業，一躍成為一個互聯網工業的電商平台。

創新：C2M商業生態圈

2013年，公司組織了一次戰略定位大討論，提出「互聯網 工業」的定位，打造基於互聯網思維的C2M（從消費者到工廠）商業生態圈。這意味著當消費者提出需求後，將不再經過中間端，直接由工廠來滿足消費者個性化的需求。

張蘊藍認為，酷特雲藍的核心價值在於探索出了傳統製造業與信息化技術深度融合的新範式，使得個性化需求和工業化的大規模生產得以兼容，讓消費者、商家和社會都能從中受益。在她的設想中，未來人們的生活將會發生巨大的變化，真正實現綠色環保。消費者再也不用支付高價格買到一模一樣的東西，只需要花費可以接受的價錢，就買到只屬於自己的個性化定製的服裝、自行車和化妝品。

商家也不再為庫存而憂心，因為一切都是按需生產。（客戶在線定製西裝。）

「父親的創新是技術的創新，他在技術上打破了個性化與工業化的壁壘，實現了用工業化的手段效率製造個性化產品。而我的創新是商業模式的創新，如果沒有技術創新的根，所有的創新都是空中樓閣。」張蘊藍說。

在C2M戰略的規划下，張蘊藍和父親兩人分工明確。張代理坐鎮生產端，從管理、大數據、柔性製造等領域賦能工廠，實現智能工廠與消費者端的對接。張蘊藍則在消費者端做更長遠的布局，讓消費者端能以一種更健康的方式成長。針對工廠端的布局，酷特雲藍成立了工學院和商學院。將10多年來改造傳統工廠的方法總結成一套工具，以「互聯網 工業」的模式對外輸出解決方案和理念。

工學院現已簽約了80多家企業，涵蓋了30多個行業，包括服裝全品類、自行車、摩托車、化妝品、家居、家裝等。

一些經過改造的工廠，還能為酷特雲藍的客戶提供毛衫、內衣、鞋子、品牌女裝的定製，成為一個針對消費者的產業集群。在針對消費者端的布局上，張蘊藍主要解決如何吸引客戶，然後吸引正確的客戶，如何更好地服務客戶問題。當工廠端和消費者端的布局被打通融合，就會形成一個新的C2M商業生態。這也是父女兩代人願意為之奮鬥一生的共同心愿。

再造：從管理到治理

商業模式的顛覆性變革，離不開管理和組織模式的創新與再造。在張蘊藍看來，傳統大工業的管理方法必須要改變，因為時代背景、管理的對象都在發生巨大的變化。傳統的科層管理，並不能支撐智能製造的商業模式，還需要重新建立起一整套從管理到治理的方法論。

在酷特雲藍的工廠，每個車間沒有車間主任、班組長，工人的工作效率不但沒有下降反而提升，幸福指數也高於其他傳統的工廠。打造與員工的事業共同體、命運共同體是張蘊藍所追求的治理境界。同時，通過一整套治理體系，激勵每個員工自動自發地挖掘主觀能動性和成就感，讓成就感變成價值。

張蘊藍在酷特雲藍形成了去領導化、去部門、去科層、去審批，提出「自組織」和「強組織」的概念。（酷特雲藍流水線車間。）

張蘊藍舉例說，去領導化不是沒有領導，而是把由領導做決策決定的環節去掉。在傳統的科層化管理過程中，當員工遇到問題時，第一個想法是找領導。而在去領導化和「自組織」、「強組織」的概念下，如果員工遇到的問題，是以往沒有發生過的，員工就會發起一個「強組織」，由與這個問題相關的人員形成一個虛擬委員會，按照規則進行討論，併產生一個解決方案。這個解決方案將成為一個由集團層面發起的方案，並被固化在流程中。當其他員工再遇到類似的問題時，就參照這個解決方法執行。而第一個問題的員工，要自始至終對解決方案負責任。

戰略轉型以來，酷特雲藍對原有的30多個部門進行整合。從原來的層級化管理，轉變為平台化管理，例如，公司取消了財務部和法務部，通過節點管理模式，與會計、出納、法務進行點對點的對接。

這種節點管理模式的核心就是標準化、規範化和體系化，把每個節點需要員工用經驗和能力解決的問題，都通過系統來解決。

2018年，酷特雲藍還實現了管理的數據化和平台化，只要打開公司系統，便能夠看到每一分鐘的實時報表，每一分鐘產生的費用和利潤、甚至每個員工的表現，都通過數字化的形式展現。

張蘊藍自豪地說，「這一套打破常規的管理體系將是公司未來最重要的競爭力之一。經過父親不斷地完善，它將會與其他公司形成一整套的壁壘，這也是智能工廠中很重要的一點。」在她的計劃中，10年後的酷特雲藍將建立起一套自運轉、自進化的體系，打造出一個接班團隊，即使她離開，團隊中的每一個人都能頂上來。這也將成為她未來十年內要完成的主要任務。

（本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年12月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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