管理角色動態變化 建立代際有效溝通體系

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 張中鋒

現階段中國家族企業傳承過程中，造成衝突和障礙的重要原因是傳承雙方缺乏有效溝通，其背後的根本原因是認知誤差，而這種認知誤差的突出表現是雙方身份邊界意識的缺失或者錯位。

客觀上，家族企業傳承雙方的關係具備雙重性的特點，既有家庭中的個人身份又有企業中的職業身份，往往既是上下級關係，又是兩代人之間的親屬關係。家族企業創業初期，家族成員在公司里一起打拚，信息及時充分地分享，彼此有天然的信任，職業和個人身份的邊界相對模糊。

這曾經是個積極的動力因素，而對此的記憶很容易養成路徑依賴，但隨著公司發展壯大，這個因素日漸成為一個複雜的議題。

尤其在一代將公司帶到行業領先地位，甚至成為了公眾上市公司之後，當傳承話題被提上議事日程，二代進入公司，這個問題會變得更為突出。有時家庭的個人身份被帶入到公司職業場景的溝通規則里，有時職業的上下級身份又會被帶回到家庭場景中，從而構成了衝突和糾纏，彼此都深感壓抑和不滿。

解決這個問題的途徑不少，筆者重點談談自己在工作實踐中被證明有效的一些方法。

首先傳承雙方要階段性地明確各自在企業中的角色定位，這是個共識達成的動態過程。二代可能從學徒成長為部分業務的領導者，這本質上是個權威讓渡的過程，因此雙方要非常明確和自覺地管理這個角色定位的動態變化，尤其是關鍵節點。確定了角色定位，雙方才會有正確的心態去看待彼此的關係，也才會有真正實際作用的崗位責任描述。而雙方的崗位責任決定了互相收受信息的內容、方式和節奏。而傳承雙方之間信息流動的質量又直接影響彼此的評價和工作績效。

我們說的有效溝通機制的建立，正是對雙方信息交換全過程的約定。當然這仍然是動態調整的過程。

溝通機制的實際建立，要靠一系列具體的行動措施來作為保障，在現實中這些措施經常會被此前的溝通習慣給摧垮，譬如在不同場景中，二代對一代的合適稱謂常常就很難把握。

其次，傳承雙方在家庭中應各自扮演好自己的角色，這對清晰雙方在企業中的職業邊界是有貢獻的，反過來也一樣。如果傳承雙方在家庭關係中，充分釋放了個人的情感訴求，並得到了最大限度的滿足，那麼在職業關係里，雙方就更容易理性地尊重職業邊界。傳承雙方職業身份的明確又會促使溝通效率的提高，減少職業身份在家庭場景里的搶佔。而家庭場景中的身份意識一樣需要規劃。傳承雙方要自覺養成習慣，比如進行定期的家庭聚會、家庭旅行。通過這些具有儀式感的集體活動來強化彼此的家庭角色感。每個家庭角色越明確，他們的關係就會越融洽，彼此的滿意度和幸福感就會越高。

家庭中的幸福感和職業上的成就感是互為影響的，兩者都有賴於一系列措施的真實執行，並不斷修正調整。而這正是真正的難點所在。

因為傳承雙方都是家族和企業里的關鍵人物，家庭內部成員和企業管理層，客觀上是影響溝通的關係動力之一，但是他們往往無法直接協助傳承雙方制定溝通機制並干預實施過程。一方面是因為傳承的一代通常是企業中既有的權威，是各種核心資源的掌握者和分配者，這會讓系統內的干預失效，甚至適得其反；另一方面是因為家族內部成員或企業管理層本就是系統內重要的利益相關人，很難保證立場的公允。

所以家族企業既有的權威，也就是一代最好能聘請適格的第三方專業力量介入家族傳承事務。當然這個過程本身就要和二代充分溝通並邀請二代全程參與。第三方專業力量致力於完成家族企業傳承的大目標，有受託責任，立場相對獨立，能傾聽雙方意願，並具備界定和確認傳承中真實問題的能力，不只是任何一方的說客。

譬如，從角色定位到崗位責任描述再到溝通機制的建立，無論在企業還是在家庭系統中，第三方專業機構都是見證者和推動者。雖然在實際溝通機制的建立和執行過程中，來自一代這個既有權威的壓力時時存在，但專業第三方還是會起到良好的平衡作用。特別是第三方將以客觀的視角，幫助雙方始終對各自角色定位保持自覺，並動態調整不同階段的溝通節點，及時督導溝通機制執行過程中的障礙跨越。

基於傳承關係的動力體系，第三方也要自覺調動家族內部成員和企業管理層作為重要的關係動力進入傳承系統，以推動代際有效溝通體系的真正建立。

（作者是觀詰家族企業諮詢公司創始合伙人，首席傳承教練。獨創「傳承七燈」理論，致力於為中國家族企業傳承提供關係動力。擁有十多年企業家教練經驗，提出「張中鋒三原則」—— 原點、跨界、 聚焦和「誠意與共生」的教練哲學，是中國企業家教練領域的早期探索者之一。本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年12月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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