索尼又雙叒……沒倒閉，反而復甦了
魯曉芙，財經作家，旅居歐洲，以荷比盧為基地，從事全歐洲投資併購業務。
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SONY2017年財報，營業額刷新20年紀錄，凈利潤也創下10年新高。歷經5年，前社長平井一夫宣布交棒，由吉田憲一郎接任。
這消息一出，跌破眾人眼鏡。SONY不是一直倒閉倒閉么？為什麼可以谷底回升？
曾是索尼「邊緣人」的吉田憲一郎，又將如何帶領SONY持續復甦？
SONY迎來新的春天
創業超過70年的SONY，迎來新的春天，展現5年改革的豐盛果實。
2011年，SONY還深陷經營赤字的泥沼。今年4月，SONY公布了2017年年度財報，營業總額為7,348億日元（約合人民幣458億元）,凈利4,907億日元（約合人民幣306億元）。這一成績創下SONY20年新高，登上10年以來的高峰。
單看8個核心事業的營業額，遊戲部分以1,800億日元（約合人民幣112億元）奪冠；其次，金融、半導體和音樂，都以超過1,000億日元（約合人民幣62億元）的規模，緊追在後。就連2006年才開始的相機事業，也有720億日元（約合人民幣45億元）進帳。
自此，「SONY復甦」，立刻躍上許多日本媒體的頭條，媒體們競相深度剖析SONY的轉型之路。
改革先鋒，華麗轉身
2012年4月，平井一夫執掌SONY，開始了SONY的「平井時代」。SONY從過去的「重、厚、長、大」，轉變為「輕、薄、短、小」的公司。
這裡說的「輕、薄、短、小」，可不是產品的「高顏值」。而是指公司固定成本減「輕」；不同事業體之間的隔閡變「薄」；商品停留在庫存的時間變「短」；資本投入的規模「小」於以往。
簡單來說，就是SONY正從追求銷量與規模的思維，轉向提高高附加值。
過去5年，SONY的人均產值從1,300萬日元（約合人民幣81萬元），增長到2,000萬日元（約合人民幣125萬元），產品庫存的消耗天數，也從40天降到了31天。
SONY前社長平井一夫
索尼順利交接棒，竟然不是給總部的人
主導這場革命的前社長平井一夫，卻在今年4月轉任會長，由前副社長吉田憲一郎接班。改革先鋒華麗轉身，又交棒給非主流「邊緣人」，許多人都為SONY的未來，捏了一把冷汗。
將滿60歲的吉田憲一郎，24歲進入SONY，還曾被派駐美國做證券業務和財務，並在前社長出井伸之的社長室待了兩年。之後，吉田憲一郎轉任網路服務的子公司Sony Communication Network社長（即後來的So-net），這意味著，吉田憲一郎已經被邊緣化，可能不會再度升遷，他本人也坦言，並不打算再回到SONY本部。
但是2013年秋天，平井一夫找上吉田憲一郎，以及當時的So-net副社長十時裕樹，並將他們召回SONY本社。
吉田憲一郎只對平井一夫提出了一個要求，希望能有直率表達意見的機會，平井一夫一口答應。在外14年的吉田憲一郎，這才正式歸隊，SONY的革命就此展開。
Sony轉型三大策略
為了讓這艘乘載12萬名員工，業務橫跨多領域的SONY王國，轉虧為盈，平井一夫和吉田憲一郎連手打出三大策略。
策略一：業務分家 穩定軍心
在看重「血統」的SONY里，兩人的經歷既加分，又減分。
出任社長之前，平井一夫出身SONY的音樂子公司，而吉田憲一郎則是網路服務子公司So-net。出身外圍的兩人，卻在上任後，提出業務拆分，立即引發了公司內部的不滿。
吉田憲一郎回到SONY本社後，先是把成本結構的數據，研究了一遍，再與各個事業部訂定目標，決定在兩年內，削減成本30%。光是訂立這個計劃，就費時半年。
但是，改變成本結構，仍不足以逆轉頹勢。平井一夫接連宣布，賣掉虧錢的個人計算機事業，再把電視部門、影音事業分拆。獨立出去的事業，經營收入佔到總體集團收入的七成。這是一個非常大膽的決定。
事業分拆，為的是追求獲利，擴大發展空間與自由度。但是員工們卻擔心，SONY可能最後會變成控股公司，而自己不再是SONY的員工。
吉田憲一郎坦言，兩人都沒想到，會受到公司內部如此大的反對聲浪，完全沒想到大家會這麼在意，究竟是在SONY本部，還是分公司上班。
平井一夫也多次對外解釋，事業拆分不等於求售，為的是提升經營的效率，培養出更多社長級的人才。
通過業務分拆，培養員工的能力，平井一夫還回到研發一線，和員工共進退，也找回了SONY當初創業的初心。
策略二：舍量求價，追求「感性價值」
7年前，高木一郎剛開始負責耳機業務那會兒，10美元的平價耳機，為SONY拿下了全球銷量第一的寶座。
「但是這有什麼意義？我們的品牌形象在哪裡？」高木一郎追問，不斷挑戰團隊的思維，要將SONY帶向具有更高附加價值的市場。這個擁有近60年歷史的老牌部門，需要在劇烈的變動中，找到全新的定位。
1979年，SONY的Walkman席捲全球，改變了消費者聽音樂的習慣。但是在Apple推出iPod後，銷量受到衝擊，再加上智能手機附贈耳機的銷售模式，讓平價耳機市場，受到致命一擊。
為了應對這個情況，去年柏林消費性電子展上，SONY就推出了一款定價高達350美元的抗噪耳機，摺合售價為2500元人民幣，幾乎和普通的智能手機一個價格了。索尼耳機準備與Bose、Apple旗下的Beats，一較高下。截止去年，SONY的耳機銷售量，出現20年來的首次止跌回升。
被逼翻轉策略，強攻高價市場的，不只是耳機業務。同樣遭受智能型手機侵蝕的，還有SONY一直引以為傲的相機市場。在Nikon、Canon兩大巨頭的夾攻下，SONY也在前年，推出了售價4500美元的旗艦機A9，摺合3萬1千5百元人民幣，滿足了專業高價相機需求。
SONY將耳機和相機等產品，鎖定高價市場
追求高附加價值的根本，在於產品擁有貼近生活的現場感，讓人感動。
平井一夫坦言，產品要令人感動，就要提高人們對產品的機能與感性需求，競爭對手急速追趕的同時，SONY的差異化，在於「感性價值」。
為了確保SONY的產品能感動人心，平井一夫改變了前任社長出井伸之的做法，再次勤跑研發現場，了解每項產品的初衷。前年推出的機器狗「Aibo」，平井一夫功不可沒。
為了讓Aibo傳遞出產品的「生命感」，平井一夫和研發團隊在討論的過程中，逐漸堆棧出「繭」的概念，要讓消費者在開箱的同時，感受到Aibo破繭而出的生命感。
索尼機器狗Aibo，一經推出，便大受好評。
策略三：IP ID，開創穫利循環
平井一夫抓緊研發策略，吉田憲一郎則從財務著手。SONY這才不缺銀兩，大膽投資。2015年6月，SONY時隔26年，進行了首次大型股權融資，背後操刀的，就是負責財務的吉田憲一郎。
不只資本市場，吉田憲一郎還從運營模式下手，打造「資本循環」。
他發現，SONY陷入虧本的原因在於，過度追求規模，盲目擴大營收，使得固定成本支出、庫存大幅增加。
吉田憲一郎因而決定從質做起，提出IP與ID雙軌並進的策略。他主張用內容創新的IP，吸引消費者；再加上消費者會員數據的ID，深入走進用戶的日常生活。
2015年推出的遊戲Fate/GrandOrder（FGO），就在去年上半年，拿下了日本手游排行榜的第一名，帶來了578億日元（約合人民幣36億元）的進帳。在動畫公司Aniplex製作後，Fate變成手機遊戲，明年，FGO將以舞台劇、動畫、周邊商品等方式，為SONY帶來額外營收，讓單一IP發揮最大功效。
遊戲機銷售下滑，SONY靠著「ID」，開發了不少新財源。成為PlayStation Plus付費會員，就能享受額外遊戲試玩、特別優惠等服務，據統計，會員人數超過3150萬人，這一廣大人群為SONY帶來了全新的收入。如今，Play Station Network每個月的使用人數，超過了7000萬人。
從IP到ID，SONY的經營收入，已經有一半以上來自於遊戲、音樂、電影等內容。
索尼沒有倒閉，反而勇於創新，大膽革新，經營更上一層樓了。
但是放眼未來，剛接任社長的吉田憲一郎，卻不滿足與此。SONY能不能靠著內容和數據的改革創新，再次讓消費者和投資人眼前一亮呢？這就得看「非主流」出身的吉田憲一郎，要怎麼展現自己的創意了。
編輯：Joy 格式：黃牛
