蘋果轉型之殤

圖源來自：東方IC

在全世界都覺得蘋果正在面臨危機的時候，蒂姆?庫克說：蘋果的長期健康和產品線「從未這麼好」，公司的生態系統「從未如此強大」。

有人在這期節目下面留言：你到底知不知道自己在說什麼？

在CNBC這檔名叫《Mad Money》的節目，庫克的談及了諸多市場關心的問題，有人覺得他對蘋果的現狀「盲目自信」，也有人覺得他只是在「甩鍋」給中國市場。但引起邦哥注意的是，庫克蒂姆?庫克在採訪中提到了一個許久沒有出現在人們視野中名字：iPod。

在iPhone耀眼的光環之下，很多人都已經忘了，這款已經退出歷史舞台的產品，曾是蘋果公司的當之無愧的「轉折點」與里程碑。正是在iPod之後，蘋果才終於形成了完整的生態體系閉環，喬布斯提出了「數字中樞」理念：以電腦為數據中心，接駁其它所有的電子產品的數據。

而回溯這一段與數字中樞有關的蘋果歷史，正好有助於我們更好的理解蘋果正在經歷的陣痛與轉型。

輝煌的「數字中樞」理念與iPod

一位80後科技博客的博主對邦哥說：從某種意義上說，互聯網和計算機行業分為兩個時代——iPod之前和iPod之後。

2001年，互聯網泡沫破滅，納斯達克指數被腰斬，隨之而來的是對PC的唱衰，蘋果當時推出的新款Mac也遭遇了銷量的滑鐵盧。

眾多專家認為個人計算機將不再是數字革命中的核心產品，在美國有「IT業第一專欄作家」之稱的《華爾街日報》專欄作家沃爾特莫斯伯格甚至表示「個人計算機已經衰變成了無聊的東西」。

然而正是這樣的背景下，喬布斯的「數字中樞」理念橫空出世。

簡而言之，這一理念就是將個人計算機作為數據處理中心，通過連接並同步其他的便攜數字設備，對多種設備上的音樂、圖片、視頻、文檔，甚至是一切信息進行整合和處理。

但要實踐理念，問題的關鍵出在了Mac上。矽谷著名創業孵化器Y Combinator的創始人保羅?格雷厄姆曾說，Mac電腦的命門是成本太高，蘋果同時做軟體和硬體，去跟專註於軟體的微軟和專註於硬體的其他廠商比，成本上沒有任何優勢。

也正是因為成本問題，Mac雖然優秀，但始終未能動搖「微軟-IBM」的合作模式。Mac在PC市場的弱勢，則進一步成為了蘋果推行「數字中樞」理念的障礙，直到2001年1月的Macworld大會上，喬布斯發布了iTunes，隨後在幾個月時間裡迅速的做出了與之配套的便攜音樂播放器：iPod，並不斷進行優化和迭代升級。

設計上極具特色的純白iPod，圖源來自：東方IC

2003年4月，里程碑式的iPod第三代產品發布，iPod不再只適用於Mac，並發布了擁有 20 萬首正版音樂的iTunes音樂商店。這幫助蘋果徹底打開了大眾市場，在隨後的3年里，助推蘋果股價增長高達10倍之多。到2011年，這款簡單的便攜音樂播放器在全世界範圍內銷量超過3億台。

而iPod真正給蘋果留下的寶貴財富，是通過iTunes iPod的模式，蘋果第一次完成了「移動硬體設備——內容平台——個人電腦搭載軟體成為數據處理中樞」的生態體系閉環，這也是如今的App Store/iCloud iPhone/iPad體系的最初模型。

正是這一理念被iPod的有效實踐，推動了蘋果公司從一家計算機生產商，轉變成了世界上最有價值的科技公司。而跳出蘋果本身，「數字中樞」的理念甚至整個科技界都影響至深，即便時間已經過去19年，日曆上的數字從2000走到了2019，人類科技仍然在因循著這一理念的軌道里不斷前進，從未脫軌。

今天的蘋果在做什麼

同樣是格雷厄姆，在指出Mac的命門是「成本」，並斷言成本問題得不到解決，蘋果就無法動搖微軟之後，他又說：「但蘋果公司還沒有失敗，如果它能把iPod升級成手機，並且將網路瀏覽器包括在其中，那微軟就有大麻煩了。」

似乎為了印證格雷厄姆的話，iPhone橫空出世。

喬布斯手持初代iPhone，圖源來自：東方IC

毫無疑問，數據中樞的理念，和被iPod證明過有效的那套邏輯，被完整地移植到了以iPhone為中心的生態體系里。更重要的一個知識點是：一個可以把計算機、軟體、移動設備整合起來的系統，理應意味著任何一環都可以促進另一環的銷售。

在iPod時代，喬布斯認為宣傳iPod可以帶動iMac的銷售，於是把本該用於推廣iMac的7500萬美元，改投iPod。

即便他曾自述稱，從產品類別上來講哪怕只投入7500萬美元的1%都嫌多，但實際上的效果卻是，這種超越了正常邏輯的營銷策略，讓iPod直接佔領了音樂播放器市場，並有效促進了iMac的知名度和銷量。iPod這一划時代產品的成功，不僅僅是產品層面上的，同樣也是營銷策略的勝利。

而在iPhone時代，這一戰略同樣被延續了下來。以明星產品 生態體系帶動所有產品的模式，一直寫在蘋果的「骨子裡」，不同的是，其後的數年之間，iPhone的過分優秀，以及令人震驚的創新能力，不斷刷新著人們的期待值——直至它自己都或許無力承擔。

在2018年的秋季新產品發布會之後，最常見的一個論調是：蘋果不再創新了。但邦哥與眾多業內資深科技博主或投資人們交流後，發現更準確一點的說法應該是：iPhone開始缺乏創新了。而在如iWatch這樣的可穿戴設備上，蘋果的創新能力並未出現明顯的打折。

在接受CNBC的採訪時，庫克一直試圖強調如何剔除iPhone的影響去看蘋果的財報。例如上一財年除了iPhone蘋果創造了1000億美元的收入；例如上一季度，這家巨頭企業除了iPhone以外的營收增長率仍然高達19%；例如他拿Apple Watch和AirPods舉例，銷售額已超過巔峰期的iPod一半以上。

在蘋果一以貫之的理念里，一個體系下的各項產品應當可以相互促進，但現在遇到的問題是：市場早已習慣了把蘋果與iPhone等價起來。

尤其是被蘋果列為增長重點的中國市場，由於自身國情，中國消費者對於iOS為核心的蘋果生態體系的依賴性本就比較弱，這使得iPhone對於中國消費者的吸引力，本就更多的在「硬體層面」，而非「生態層面」。

以留存率來看，可以看到下圖情況：

蘋果在中國的留存率遠低於在其他地區的留存率，圖源來自Ben Thompson的文章

轉型期的蘋果，開始將iPhone作為消費品來賣，並把資源向iWatch等其他設備傾斜，致力於打造更完善的服務生態，並認為這一轉型不會從根本上動搖到iPhone目前的領先地位，但這中間出現的一系列「疏忽」，讓它付出了比預期更加沉重的代價。

蘋果真正的問題是什麼？

業界達成的一個共識是，蘋果越來越傾向於把iPhone當成一個消費品去賣，而不是一個前沿的科技產品。但大部分研究蘋果的著名行業分析師，如Neil Cybart、Ben Thompson等人卻均認為，將iPhone當做消費品賣，還不是蘋果轉型路上所面臨的最大隱患。

畢竟，在技術普遍遇到瓶頸、全球手機市場增長放緩、市場從增量向存量轉變的大背景下，除了如印度甚至是非洲這類尚未被完整開發過的市場，手機本身的定位，都正在向「消費品」轉變。從這個角度來說，蘋果的策略調整是和大環境相符的。

然而消費品也分種類，iPhone不斷上探的售價，一方面是一種試探——作為消費品來說，消費者能接受的定價上限決定了iPhone的利潤上限；另一方面也是一種賭博——蘋果為此付出了比意料之中更為沉重的代價——

蘋果甚至請來了國際著名奢侈品品牌Burberry前CEO安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)作為蘋果零售業務的掌門人，圖源來自：東方IC

上周，蒂姆?庫克發布收入預警，這在蘋果的發展史上十分罕見，上一次還是在2002年6月。在上一季度時，蘋果CFO盧卡?馬斯特里還自信滿滿地聲稱公司預計收入將在890億美元至930億美元之間，創下歷史新高。兩個月後，但在蒂姆?庫克致投資者的信中，營收就被大幅下調到了「約為840億美元」

在「利潤」優先於「市佔率」的定價策略指導下，蘋果在近一年的時間裡丟掉了大量的市場份額，已經跌至全球第三。尤其是大中華區iPhone的營收數據，在心中被歸結為蘋果業績不如預期的「罪魁禍首」。

但更要命的是，市佔率是一個消費品的「靈魂」。

「數字中樞」的理念之下，需要一個核心數據處理設備作為平台，來承托其他各項設備。曾經，這個平台是個人電腦，如今，這個平台是智能手機。

所不一樣的是，智能手機這個產品覆蓋的人群太廣，使用的頻率太高，佔用我們的時間太長，且在可預見的未來之內都還沒有找到可能性的替代品。一旦你讓出了市場份額，就等於讓出了整個生態的接入口——這種劣勢近乎無法扭轉。

或許，站在蘋果的角度來說，轉型勢在必行，方向也已確定，蘋果有著充沛的現金流，資本市場的一時唱衰還不足以影響基本盤，某種程度上講公司依然前景一片光明。他們望著的目標，二十年後，竟然依舊是風雲再起的「微軟」，大約並未如市場很多分析中所說，考慮曾經潰敗的諾基亞。

但在iPhone X嘗到甜頭之後，進一步為了利潤試探消費者神經而犧牲掉的大量市佔率，在全球經濟大環境巨大的不確定性推動下，讓蘋果的轉型之路顯得兇險了許多。蘋果和庫克被困在這場輪迴里，想要走出來，要麼重走老路，開發出突破性的產品（某種程度上特指iPhone）；要麼重走老路，調整現有的轉型和定價戰略，把售價降下來。

然而這個周二的蒂姆?庫克看上去，並沒想要選擇其中任何一條路。

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