蘇醒的酒王

作者|張靜波來源|華商韜略（hstl8888）

2017年3月21日，四川省委組織部連夜派人趕往宜賓，在外出差的五糧液中層以上幹部，被緊急召回廠里。

諸多跡象表明，有大事要發生。

1

川酒重振

兩天後，執掌五糧液十年的唐橋卸任，接替他的，是原四川省經信委副主任李曙光。

稍早前的2月，五糧液剛迎來年僅39歲的副書記鄒濤。

一個月兩次重大的人事變動，預示著這家川酒龍頭的大變革，更彰顯了新形勢下，四川省政府下一盤大棋的決心。

川酒甲天下。多年來，憑藉獨特的地理優勢，川酒一直雄踞全國第一，生產並銷售了全國1/3的白酒。

也因此，白酒成為四川的支柱產業，在41個工業大類中，貢獻位居第一。

川酒企業里，五糧液是當之無愧的龍頭，也是四川最賺錢的國企之一，撐起宜賓工業的半壁江山。

但這些年，無論川酒還是五糧液，都遭遇了史無前例的挑戰。

尤其黔酒和蘇酒的崛起，讓名酒規模佔優的川酒，在品牌大戰中漸顯疲態。

眾多川酒品牌，不敵貴州茅台一家，後者以全國3.8%的產量，獨佔33%的利潤。而全部川酒企業加起來，只分到25%的利潤。

賺錢能力背後，是品牌實力。

鮮明的對比是茅台與五糧液的王位交替。

面對不斷被削弱的地位，重振川酒成為四川省政府的頭等大事之一。五糧液是火車頭，也是標誌。

上世紀90年代，五糧液曾數次引領白酒行業風口，成為中國酒業大王，在近二十年的時間裡，找不到對手。

但後來被茅台趕上，營收和市值雙雙落敗，憾失王位。

接手五糧液之前，李曙光多年紮根經貿戰線，被認為是最懂川酒產業的政府幹部之一。

對這樣一名幹部的任命，寄託著四川省政府的殷切希望，也是重振川酒大棋局的關鍵一步。

55歲的李曙光，就這樣肩負起歷史性的使命。

2

成功陷阱

酒王之路，非一日鋪就。

從唐代重碧酒，到晚清得名五糧液，再到建國後成立酒廠，五糧液不輟耕耘，到80年代初已初具規模，卻無太多亮點。

真正的嬗變始於1988年，國家放開13種名酒的價格，自主定價權讓八大名酒站到一個全新的賽道上。

五糧液率先發力，從1989年到2003年，先後四次提價。

在那個計劃經濟尚未遠去的年代，大多數酒企對定價頗感生疏，而時任五糧液酒廠廠長的王國春，卻將它變成了競爭大殺器。

許多年後，等人們反應過來，定價權在某種意義上就是品牌力時，五糧液已經從一個地方小廠，晉陞為行業之王。

提價給五糧液帶來滾滾財源，更一舉奠定了其高端白酒的地位，以至90年代的大部分時間裡，五糧液是最貴、最有名的白酒。

這進一步催生了五糧液更大的野心，而濃香型白酒的一大工藝特徵，又給了五糧液擴張的動力。

濃香型白酒的窖池分上中下層，底糟最好，這使得其原酒的優質品率不到20%。五糧液一直堅持以這不到20%做好酒，但剩下80%的原酒不能倒掉，怎麼做出效益？

王國春開出一個藥方——品牌多元化。

具體來說，就是以五糧液品牌為支撐，通過經銷商買斷包銷和OEM授權貼牌來拓展中低端市場。

這一創舉，將五糧液帶上了多元化的快車道。

1994年，五糧液首開先河，推出中國白酒界第一個買斷品牌——五糧醇，結果一炮而紅，第二年銷量就達1670噸。

眼見財源滾滾來，五糧液又一口氣推出五糧春、金六福、瀏陽河等一系列品牌。巔峰時，旗下貼牌產品多達上百個。

眾星捧月下，五糧液一騎絕塵，將茅台、瀘州老窖等一眾對手甩在身後。2001年茅台剛上市時，市值92億，不到五糧液的一半，營收更只有後者的1/3。

那是川酒最輝煌的年代，在五糧液的領銜下，整個板塊坐擁中國白酒1/3的產能，利潤更是達40%。

但成功模式下，也潛藏著陷阱。

不斷繁衍增生的子品牌，在給五糧液帶去滾滾財源的同時，也不斷稀釋著其品牌。

市場上，從一千多的五糧液，到兩百多的五糧春，再到幾十元的五糧醇、尖庄，人們已說不清五糧液到底賣什麼檔次的酒。

而且，這些子品牌在拓展市場時會千方百計地強調，這是五糧液出品，即便五糧液想控制，也總是有心無力。

另一方面，陷入成功模式和規模崇拜的五糧液，還在多元化道路上漸行漸遠，不但進軍生物製藥和顯示器，甚至搞起了柴油發動機。

同一時期，茅台則選擇聚焦大單品，安靜做品牌。

兩種道路的對決，在幾年後初見分曉。

2005年，五糧液的利潤首次被茅台超越。三年後，營收的差距也被抹平。

相比利潤和營收，定價權的轉移更讓五糧液睡不著覺。2008年之前，五糧液一直是高端白酒的提價先鋒，而那一年，茅台奪過了這面旗幟。

曾經的成功模式不靈了，形勢也越來越嚴峻。

3

王的二次創業

2013年，一道禁酒令終結了中國白酒業的黃金十年。

茅五的地位翻轉，也加劇向不利於五糧液的一面發展。到2016年，五糧液的營收和利潤，均已遠遠落後於茅台，市值更在十年間跑輸茅台3000億。

連五糧液的忠實消費者都在感嘆，五糧液再不發力，真的就要被時代拋棄了。

李曙光就是在這樣的壓力中登場的。

這個很多人眼中勤勉、務實的掌門人，上任第一件事就是到車間調研，與一線工人交談，向釀酒老技師們請教。

多年的酒王光環，導致內部自滿情緒滋生。李曙光以改革家的氣魄，刮骨療傷。

集團上下，從總部到分公司，5萬多員工以專題會等形式展開大討論，大家對標先進，查找不足，對公司未來暢所欲言。

對於頑固不化者，李曙光態度堅決：不換思想就換人。

通過這樣一場觸及靈魂的大討論，李曙光將「二次創業」變成公司上下的使命。

上任之前，李曙光對五糧液的弊政已有觀察，深入了解後，更進一步堅定了自己的判斷，五糧液最大的問題，是主業不聚焦。

「搞好酒業是很不容易的事情，集中精力都不一定搞得好。」

之前，集團已針對這一弊端，多次調整產品線，但在規模崇拜和諸多利益交織下，減「員」如割肉，行動相對遲緩。

到了李曙光時代，形勢已不容蹉跎，要麼動刀子真改革，要麼等死。李曙光果斷選擇前者，頂著壓力，要把白酒主業做大做強。

他提出「1 3」和「4 4」雙品牌戰略。

主品牌，圍繞52度普五，從高端化、時尚化、國際化三個維度，不斷強化這個大單品。

系列酒，打造五糧春、五糧醇等4個全國性品牌，以及4個區域性品牌。

對於那些定位不清晰的產品，則大刀闊斧，130個系列酒品牌砍到只剩49個。

殘酷的競爭告訴他，大單品獨享行業最多的利潤。五糧液要重歸龍頭地位，就必須依靠大單品。

過去，普五已經是很成功的大單品，但還不夠，要繼續加強；

普五之外，瘦身之後，也要做單品的加法：計劃再培育至少1個20億級品牌、2-3個10億級品牌、5-10個過億品牌。

支撐一切的，關鍵還是品質。為此，五糧液從源頭抓起，以「繡花工夫」做好每一滴酒，並把自己定義的濃香最高標準重新再定義。

2017年，公司啟動30萬噸儲酒工程，保證白酒罐裝出廠前至少存三年。這在濃香型名酒企業中還是頭一回。

李曙光希望通過這一行動，將品質革命進行到底。

但光有產品，光有戰略還不夠，還得有人把產品賣出去。

歷史上，五糧液一直是大經銷商制度，自己只保留幾百人的銷售隊伍。

這種甩手型渠道，90年代曾將五糧液送上王位，但也暴露出對終端掌控不力的弊端。

2013年後，高端酒價格雪崩，引發五糧液價格倒掛，很多經銷商巨虧，紛紛倒戈。洋河等後起者卻憑藉渠道優勢，追了上來。

面對十年未有之大變局，李曙光的選擇是攻出去。

從2017年開始，五糧液從線下和線上兩個方向，加強終端控制。

線下，以專賣店為核心，實施「百城千縣萬店」工程，直達消費者；線上，自建五糧e店，全面進駐天貓、京東等電商平台。

作為向小商模式轉變的嘗試，五糧液2017年新增400家專賣店，2018年計劃再建500-600家，並在全國布局7000家核心終端網點。

最終的目標是，通過控盤分利，實現廠商利益共贏。

不僅如此，李曙光還發動了一場終端革命，與IBM合作建設數字化渠道，讓營銷變得更加精準、敏捷。

而這些方針和策略，在2018年的1218經銷商大會上得到進一步升級。

會上，李曙光宣布了2019年的總體思路：補短板，拉長板，升級新動能。

具體來看，就是要補齊渠道、組織、系列酒和機制四大短板，通過講好故事，推動產品結構升級，拉長品質和品牌兩大長板。

同時，要推動高端化和數字化，升級新動能，堅決打好明年突破千億的攻堅戰。

4

酒王歸來

李曙光的新政雖不長，但已讓五糧液彰顯出王者歸來之勢，不但進一步夯實著濃香第一酒的地位，被稀釋與老化的品牌也正重現光彩。

數據顯示，2017年五糧液營收300億，凈利潤96億，分別比上一年增長23%和42%。2018年前三季，公司繼續高奏凱歌，營收接近去年全年。

三四年前，這些數據還都是下跌的，而且是兩位數的下跌。

不只是營收，在資本市場上，五糧液也在崛起，市值從幾年前的550億，一路攀升至最高3500億。

就連茅台「小迷弟」但斌，也一度感慨：五糧液恐怕要帶領白酒板塊向前了。

投資者的信心，來自五糧液近年來的量價齊升。

2014年至今，其銷量從11.89萬噸增至18萬噸。核心單品普五的出廠價則輪番上漲，從609元漲至789元，零售價更是破千元。

更好的消息是，即便提價，越來越多地方還是賣到斷貨。

供需矛盾下，部分經銷商越過廠家，主動宣布漲價。有投資者則驚呼，過去低估了五糧液。

投資者可能不識貨，專業評級機構卻從不含糊。1995年至今，五糧液連續23次蟬聯中國品牌價值100強白酒類第一。

2018年更是躋身全球最具價值品牌100強，而且是該榜單中增長最快的品牌。

面對五年來最好的局面，宜賓市長杜紫平也禁不住感慨：「五糧液已發生巨大改變！」

但這，還遠遠不是五糧液的目標。

五糧液是中國白酒產業國際化的帶頭人，自1915年參加巴拿馬博覽會並獲金獎算起，其國際化已有百年歷史。

李曙光上任後，在更高層面加強了這一使命。

履新不到半年，他就站在整個中國白酒產業發展的戰略高度上，推動著白酒的國際化議題，並且指出：對於五糧液而言，國際化道路勢在必行。

在其提出的「二次創業」戰略里，國際化也是重要內容之一。今年的全國「兩會」上，李曙光還提交了關於加快推進中國白酒產業國際化發展的建議。

短短一年多，在李曙光的帶領下，「中國的五糧液，世界的五糧液」這句話有了新的內涵和意義。

李曙光履新以來，五糧液攜手達沃斯論壇、阿斯塔納世博會等世界頂級交流平台，走進「一帶一路」沿線國家，在德國設立分公司，在歐、美、亞組建三大國際營銷中心，致力於提升五糧液的品牌影響力。

標誌性動作是，2017年12月，五糧液與帝亞吉歐、人頭馬等世界酒業巨頭，共同組建「一帶一路」國際名酒聯盟。在推動全球酒業交流互動，助力全球酒業共同發展的旗幟下，將其國際化戰略推至新高，而且還在推動國際化方面進行了里程碑式的創新。

缺乏感染力、不夠時尚，是中國白酒的一大痛點。

為此，五糧液與全球首屈一指的時尚品牌施華洛世奇合作，推出高端婚宴產品——「緣定晶生」，讓古老的中國白酒變得性感。

在2018年的1218大會上，五糧液還推出「五糧液·相約2035」收藏酒，以40年原漿，致敬改革開放40年，讓每一滴酒濃縮著厚重的歷史感。

但李曙光明白，中國白酒要想國際化，不能靠單兵作戰。

國際上，名酒都是講產區的。而五糧液地處中國白酒黃金三角，近年來一直與產區內其他酒企加強合作，致力於打造一個世界級的白酒產業集群。

躋身全球頂級酒業品牌行列，讓五糧液成為香飄世界的中國名片。

這任重道遠，但曙光已至。

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