美國是如何打贏二戰的
在二戰初期日本預計與美國軍力相當，只要靠著島鏈進行防守，戰爭是能夠打贏的。但是美國依靠巨大工商業的強大實力，最後讓戰爭成一邊倒的局勢。
在很多人的心目中，美國似乎一直是一個軍事強國，但在二戰剛剛打響的時候，美國的陸軍規模僅居世界第18位，空軍前身的陸軍航空隊擁有大約1700架飛機，全部軍士不到2萬人。更糟糕的是，在一戰後掀起的反戰思潮和經濟大蕭條的雙重影響下，美國的國防開支極為有限，軍工生產行業也受到打擊。書中有這樣一個例子，巴頓將軍竟然需要自掏腰包訂購螺絲和螺母才能裝備他麾下少得可憐的325輛坦克。可想而知，在這樣的情況下，用短短五年的時間就重整了美國軍備，這是一件多麼困難的事情，簡直可以說是一個奇蹟。
那麼這個奇蹟到底是怎麼發生的呢？
本篇將給我們揭開了一個長期被人忽視的真相，那就是戰爭拼的是工商業的實力。經濟學家凱恩斯對二戰期間美國經濟發展源自於政府投資軍工激發增長的論點，抹殺了美國自由經濟體制所產生的巨大作用，更抹殺了工商業的領袖和代表們所做出的貢獻。美國傳統自由主義者的一種立場，對增加工人福利和縮小貧富差距並不關心，並認為工會組織的存在不利於經濟效率。
英雄的登場
讓我們先來看看第一個重點內容，美國如何通過指揮得當奠定了軍備戰走向勝利的基礎？這裡我們要說的，是美國製造業的領軍人物威廉·克努森，他動員私營企業來主導軍工生產的方針。
首先，讓我們來了解一下克努森先生是何許人也。
你可能沒有聽說過克努森，但是一定聽說過福特汽車公司的創始人亨利·福特。克努森的傳奇一生與福特息息相關。克努森由於為福特汽車公司生產配件而受到了亨利·福特的提攜，並一路坐到了高管的位置，後來加入了當時在汽車市場競爭中處於下風的通用汽車公司。1922年，在克努森的帶領下，通用汽車下屬的雪佛蘭品牌在一年內就完成了扭虧為盈的逆襲，成為了首個可以根據消費者要求生產定製車的汽車品牌。雪佛蘭系列席捲了整個汽車市場，通用也變成了全世界最大的工業公司。值得一提的是，通用最初僅用6000美元的年薪就得到了克努森，這個事件後來被戲稱為花24美元買下曼哈頓島之後的一次最成功的撿漏。
克努森在汽車製造業中所取得的非凡成績，也成為了他後來上任軍工生產負責人的最直接原因。在當時，汽車製造業可以說是代表了工業生產的最高水準，所以，當羅斯福總統找到一戰期間管理軍需生產的巴魯克，問他誰是美國工業生產位居榜首的三大巨頭的時候，巴魯克說：「第一大巨頭是克努森，第二大巨頭是克努森，第三大巨頭還是克努森。」就這樣，在羅斯福總統的邀請下，克努森加入了國防顧問委員會，負責備戰工業生產。不過率先擺在他面前的，是三重障礙。
首先，美國對外奉行孤立主義的政治觀念，備戰意願不足。當時還未捲入戰爭的美國整體氛圍仍然是反戰的，反對者中包括很多企業家本人。在這種氛圍下，想要讓大量的企業投入軍需生產著實困難，而且國防顧問委員會也沒有任何法律地位和發號施令的權力，克努森必須想辦法讓企業自願投入到備戰生產中。
其次，工業受到經濟大蕭條的衝擊，備戰生產基礎不好。例如，鋼是製造戰爭武器的主要材料，而1939年美國的鋼產量僅是1929年的一半，甚至處於20年來的最低點。很多製造行業的企業都處於勉強維持的狀態，可以說，製造企業的生產組織和管理水平還不足以支撐軍備生產的快速擴張。
最後，美國軍方對於軍工生產認知模糊，備戰需求不明確。沒有人能告訴克努森需要生產什麼裝備武器以及生產多少數量。
那麼克努森又是怎麼跨越這些障礙的呢？他指揮的方針就是依靠自由市場機制，讓工商業充分發揮出自身的作用。他認為軍需生產指揮官必須是工商業領袖而不能是政府官員，生產從事者也是工商行業的私營企業。依據這個方針，克努森就從企業動員開始著手準備。
他找到了六個在汽車配件製造、航空製造、軍事工程建築、造船等方面都富有經驗和資歷的人組成了核心團隊。接著，他憑藉自身的強大人脈與個人魅力，帶著團隊從一家企業轉戰另一家企業，說服企業家們投入軍工生產。克努森還與負責政府貸款發放的人結成夥伴關係，為能夠投入戰時生產的企業積極融資，儘可能多的爭取有意願的企業加入備戰。
不知道應該生產什麼裝備，那麼克努森就告訴軍方美國工業能生產什麼。他就像是行走的製造業百科全書，具備一整套從鋼鐵和飛機發動機到化學品和傢具的製造知識，他知道哪些工廠只需要進行少量的裝備就可以轉產飛機或槍炮，而哪些工廠需要擴建，以及可以達到的軍需品產量。
除了克努森在汽車行業積累的人脈和製造知識派上了用場，他在生產和管理方面的成功經驗也變成了美國軍工生產組織的法寶。他依靠規模生產來降低成本和獲得收益。這裡我們需要解釋的是，規模生產並不是靠高速度，而是靠精度，也就是說使用精度更高的機器作業能夠保證同樣配件的批量生產和規模化組裝。除了對生產精度的把控，規模生產還要具備靈活性，允許對生產進行持續的調整和改動，來滿足市場多元和變化的需求。企業可以使用分權管理的方式，來實現快速反應和靈活性。這些法寶不僅幫助美國發展了軍工實業並打贏了二戰，對全世界工商業的管理模式都產生了深遠的影響。
規模化生產
說完了軍備戰的指揮，我們再來說說作戰方法，看看美國是如何啟動規模化生產，最終帶來軍工產品產量大增，實現以多取勝的。
前面我們已經說到，克努森將汽車行業的生產經驗變成軍工生產的指導方針，其中重要的一項就是規模化生產。這一理念如今已經廣為人知，並且在製造業全面應用，但在20世紀卻還是剛剛興起。汽車製造業是世界上最早推行流水生產裝配線並實現規模效益的行業。1912年，福特汽車公司建成了汽車工業史上第一個大規模生產裝配流水線，能在1.5小時內生產一輛轎車，達到了每天500輛的生產速度，這在當時被認為是生產奇蹟。克努森加入福特公司後，把生產流水線和規模化生產進一步發揚光大。他認為關鍵是要創造一個連續不停頓的線性生產序列，將每個零件都按照裝配順序擺放在合適的地方，這樣就可以提高生產效率。他將福特生產單一產品的裝配線推廣到各種產品的生產，發展了福特的多個分廠。可以說，克努森本人就是參與和引領這場生產變革的重要人物之一，規模化生產組織的才能也造就了他後來在通用汽車公司的成功。
現在克努森離開了汽車製造業成為軍需生產的總指揮官，他面臨的問題是，軍需品的大規模生產要如何開啟？美國的軍方和克努森有完全不同的設想。軍方和政府的新政人士奉行政府對經濟進行強勢干預的主張，因此，他們認為實現大規模生產轉變只需要一個命令、一個動員日就夠了，關閉掉那些民用耐用品的生產，就可以立即將資源和工時大量投入到戰備的生產中。而克努森認為這種簡單粗暴的做法會欲速則不達，關閉民用製造業將造成從業者流失而很難召回的問題，反倒無法開啟大規模備戰生產，他堅信完成這個目標的關鍵在於要保留和擴大製造業的工作母機的生產。
工作母機也就是製造機器和機械的機器，主要有車床、銑床、刨床等。工作母機製造業為各類工業提供各種機械設備，是整個工業體系的基石和搖籃，所以，克努森的啟動方案就是用更多的訂單砸向汽車製造行業，促進母機製造商擴大設備規模，屆時再關閉民用生產工廠，大量母機製造者才能留在製造業並轉而服務于軍需品生產線的裝配。事實證明，與政府強勢干預的生產政策相比，克努森的啟動建議是正確的，美國停止了工作母機的出口，1941年工作母機的產量幾乎翻了一番，達到了18.5萬台，這為國防生產的大爆發奠定了基石。
做好了生產準備後，接下來先製造什麼兵器呢？克努森將飛機製造作為了突破口，這不僅是因為飛機製造比較複雜，還因為造飛機的配件可以在其他工業已有的工作母機上進行生產，只需要對工人進行相應的培訓就可以了。1941年，美國生產了1920架飛機，超過了羅斯福派下的生產1800架飛機的任務。我們在前面提到過，在兩年前，也就是1939年的時候，美國全部的空軍力量也就是1700架飛機而已，可見這個生產效率有多高。1941年同年，美國還生產了3964輛坦克。而到了1943年的時候，美國各種型號飛機的產量已經接近8萬6千多架，僅僅用兩年的時間就增長了幾十倍，坦克也暴增到近3萬輛，還有不勝枚舉的機槍、炮彈和戰艦等等。可以說，美國軍需品的生產力已經全面起飛，而促成這一切的魔力都來自於流水裝配線和規模化生產。
值得一提的是，美國在此期間發展的軍備除了以多取勝，還注重以強制勝。美國通過飛機裝配流水線批量製造出了在大西洋上空叱吒風雲的 B-24 轟炸機，這個機型具備航程遠、負重性能高、多功能性強的種種優勢，而它的主要生產者是福特汽車公司。後來，波音公司又生產出了超級轟炸機 B-29，配以燃燒彈可以對地面形成致命打擊。1945年3月9日，224架 B-29 飛向日本空襲，是史上最具破壞性的單次空襲。因為 B-29 具備前所未有的卓越承載能力，摧毀日本最後防線的兩枚原子彈也由 B-29 進行運送和空投。
制度的勝利
現在，我們來看看美國升級成為世界兵工廠的最後一步，如何通過高額的軍備財政開支吸引眾多企業轉產軍工品，將美國「黃油經濟」完全轉化為「槍支經濟」，最終靠拼實業的力量打贏了二戰。
生產源於需求，美國捲入二戰是軍工生產大爆發的一個分水嶺。1941年12月7日，日本襲擊了珍珠港，太平洋戰爭爆發，第二天希特勒對美國宣戰，美國不得不兩條戰線迎敵，羅斯福總統隨即宣布美國要在1942年造出60000架飛機。克努森帶著大量的國防訂單召集汽車公司的高管在「汽車之城」底特律開會，拿出「適用於汽車工業生產的軍需品一覽表」讓參會者領生產任務，通用汽車、克萊斯勒和福特分別拿下了20億美元的合同。這些高額的國防訂單是激勵軍需品生產的原動力，不過也讓克努森遭到了大量的輿論譴責，公眾認為他把國防合同送上了拍賣台，而克努森和他的團隊就像在為大企業撈好處的騙子一樣像旋風般奔走。雖然克努森並沒有為大企業撈好處，但是事實卻沒錯，1000億元的國防合同中70%給了美國前100個大公司，包括克努森自己曾任職的通用汽車，還有陶氏化學、杜邦和通用電氣公司等工業大鱷。這其實是克努森有意為之，因為大公司有最好的工程師隊伍，軍需生產需要他們進行質量把控和保駕護航，而小企業也會有位置，就是做大公司分包商。
私營企業是逐利的，為了動員他們進行軍需生產，除了拋出國防合同訂單，克努森還想了很多激勵的辦法。比如，克努森建議將訂單的分期償付期限大幅度縮短到5到6年，比希特勒在德國執行的7年分期償付期限還要短。此外，克努森建議政府在簽訂合同時要改變小心翼翼的態度，應當向生產企業出具訂單意向書，以便私營企業更容易從銀行獲得融資，投入軍需生產，這是美國歷史上從未對承包商做出的讓步。總的來說，克努森主張政府要避免大包大攬，通過提供好處而不是進行威脅來爭取到更多的生產力量，讓企業有利可圖才是戰時生產體系的核心。這裡再次強調了政府不能過度調控，並且只需提供激勵，接下來自由市場這隻「看不見的手」自然就會發揮作用。
然而，克努森給大企業大筆國防訂單的做法，始終被輿論和政府內部反對他的新政人士所詬病。按照新政人士的主張，物價管理辦公室主任下令停止部分民用汽車的生產以轉向軍需生產，並且禁止銷售商出售庫存和裝配線已經在生產的民用汽車，這導致汽車銷售商不得不大量解僱員工，還有40萬以上從事民用汽車生產的工人直接失業。這一政策完全違反了克努森的主張，但是它帶來失業和混亂的罪責卻變成由克努森背鍋，包括總統夫人在內的人都責難克努森沒有更早強迫汽車工業全面轉為軍工生產。1942年初他被解職了，羅斯福總統宣布成立一個名叫戰時生產委員會的新國防機構。為了給克努森補償，他成為有史以來首個獲得三星將軍軍銜的平民。
儘管克努森不再擔任備戰生產的總指揮，但是他的方針和規模生產的備戰方案已經發揮了作用，美國已經進入了戰時生產狀態，2.5萬家一級承包商和12萬分包商在製造軍備。無論是美國還是美國在戰場上的敵人，都不得不承認克努森的軍需生產方針是非常有效的，新國防機構的負責人也沿用了克努森的做法。而這時，希特勒也開始效仿，他命令德國工業開始一個基於現代原則的大規模生產，其實指的就是克努森原則。但是德國的軍需增長是以摧毀民用經濟為代價，通過強迫勞動來開展生產，這是極權政府控制的計劃生產，和美國自由經濟下的生產動員方針完全不一樣。也就是說，德國並沒有學到美國的獨門訣竅，在自由企業基礎上進行軍需品生產。另外還有一些其他原因導致德國沒有建立起這樣的生產方式，比如德國的武備部部長不像克努森那樣精通製造業的管理方式，而有些坦克和飛機工廠的工人們甚至拒絕這樣的大規模生產，他們還堅持傳統的工匠準則。
正是由於政府高額的軍需訂單和各項激勵政策，越來越多的私營企業被吸納到了軍工生產的行列，包括眾多大企業和由他們帶動的無數分包商，這裡面不得不提的就是本書的第二主人公亨利·凱澤。
在作者的筆下，凱澤的經歷充滿了傳奇色彩，他是建築大師，是一個精力充沛、富有實幹精神的企業家。凱澤跨越美國大陸到西海岸的加州尋找機會，通過近乎死纏爛打的方式獲得了第一份工作——五金店銷售員。因為工作努力和擅長與人打交道的性格，他的銷售業績突出，短短10個月就從每周只拿7美元的小職員變成了銷售經理。後來，凱澤投入到築路行業並創辦了自己的企業，借著美國全國公路建設啟動的契機將生意越做越大，從修路開始發展成為了建築業的大亨。凱澤聯合建築承包商成立了六大公司，最高成就是建造了胡佛水壩。當美國軍工經濟起飛的時候，他也希望分一杯羹。那時流傳了一則笑話，「任何一個擁有一台機床和一張去華盛頓火車票的人，都能夠在那裡得到一份軍需生產合同」，但是凱澤卻在一開始就被排除在外。凱澤在鋼鐵生產方面的合作夥伴在工會問題上態度偏激，因而受到了總統譴責，凱澤本人也因為過度迫切地想要獲得國防訂單而不斷奔走，給人留下熱情又強硬的印象，這種狂熱的作風並不受克努森的賞識。
不過，凱澤終於等到了屬於他的機會，而這個機會還是由開始並不看好他的克努森給的。在敦刻爾克撤退時，英國丟棄了一切重型兵器，為了在歐洲戰場與法西斯作戰，美國就成為了世界的兵工廠，為同盟國生產武器。但是一個關鍵的問題是，如何將這些武器通過商船運送到歐洲大陸？丘吉爾的原話是這麼說的：「我們的一切希望和謀略都建立於美國龐大的造船計劃基礎之上。」英國向美國提出了緊急造船需求，但是美國五大造船公司正為本國造船而超負荷運轉，根本無法接單。凱澤抓住了這個機會，在荒蕪的泥灘上興建里士滿造船廠，成為了完成這個造船計劃的核心人物。
當時，凱澤面臨的第一個挑戰是要吸引足夠多的工人來這個原本荒蕪的地方從事艱苦的勞作。凱澤開出每周60美元平均工資的高薪，並且圍繞造船廠打造了餐館、電影院、學校和醫院等服務設施，甚至包用旅客專列將希望找工作的工人帶到里士滿造船廠。從1941年夏季到1942年底，造船廠的工人從4000人激增到8萬人之眾，里士滿造船廠的發展如火箭般急劇攀升。
第二個挑戰是在人數眾多的工廠怎麼避免人浮於事，鼓舞生產。當時不少人認為凱澤的造船廠冗員太多，曠工情況普遍。事後一份調查發現，在全國41家造船廠中，里士滿造船廠的出勤率倒數第9，僅有93%。人們說凱澤上了勞工的當，但是面對外界批評，凱澤的回應大度而有技巧，他沒有批評曠工的人而是鼓勵出勤的人。凱澤向93%的出勤員工脫帽致敬，感謝他們竭誠工作，肯定他們為備戰做出的貢獻，這一舉動鼓舞了造船廠的士氣。
第三個挑戰是如何將造船時間大幅縮短，其中關鍵的突破就是在船的最後組裝環節。傳統的做法是在船體框架完成後，焊接工、電工等多個工種蜂擁而上，這會互相妨礙，降低效率，而凱澤的團隊創新了生產流程，提前焊接好船室再在巨型鋼架車間裝配。凱澤最終創造了4天15小時26分鐘就能造出一艘船的記錄，這是戰時工業至高無上的成就之一，也反映了戰時美國軍備生產動員達到的超高水平。後來，凱澤還投入到了更多的軍工生產活動中，創建了鋁業公司和鋼鐵公司，他還擁有最大的轟炸機地面改裝中心。
凱澤是無數投入軍需生產力量中具有代表性的一支，是「黃油經濟」轉向「槍支經濟」的一個縮影。我們可以總結一下，實現這種轉變的關鍵就在於政府高額的國防支出刺激了軍需品生產，讓企業有利可圖才是戰時生產體系的核心。在這個體系中，政府的角色是激勵者而非操控者，發揮最大作用的仍是自由市場制度和基於它運行的美國工商業。
戰爭不僅轉化了經濟，還促進了經濟，在長久的經濟大蕭條後，美國的工業迎來了春天。戰爭促生了50多萬家新企業，也激發了生產技術的進步。戰爭還引發了美國歷史最大規模的移民，2000萬人背井離鄉到工廠去尋找工作，甚至給了黑人、女人更多的工作機會，連瑪麗蓮·夢露也曾是飛機配件廠的工人。實業幫助美國打贏了二戰，也給這個國家的戰後繁榮打下了基礎。
