日本年輕人vs中國獨生子女：我們究竟為了什麼在工作？

天下 01-12

超少子高齢社會の日本では、職場から社會から20代が減っている。

處在超少子高齡化社會中的日本，職場上、社會上20多歲的人在減少。

1990年には4割だった日本の30歳未満人口は、現在3割を切っている。職場でも?希少な若手?な存在ゆえ、辭めてもらっては困る。とはいえ?上の言うことは絶対?教育を受けた世代から見ると、厳しい上下関係やしっ責を嫌う20代の扱いは、時に悩みの種。

日本1990年不到30歲的人佔總人口的4成，而現在僅佔3成。在職場上因為他們是「稀少的年輕人」，辭職的話公司會很難辦。雖說如此，對於接受過「上級說的話要絕對服從」的一代人來說，20多歲的年輕人討厭嚴格的上下級關係，不願意承擔責任，有時就是煩惱的根源。

?理不盡な指示は従えない?という若手に対し、いくら若手不足とはいえ?20代の主張をいちいち聞いていてはまるで過保護な（中國の）一人っ子政策だ?という先輩世代の聲も。現代の理想の若手育成とは。

即使年輕人少，但對於這些「不服從不合理指示」的年輕人，若「

一一回應他們20代所有的主張，不就和過度保護的中國獨生子女政策一樣了嗎

」那麼現代理想的年輕人培養方法是什麼？

?やれ?と言われていない仕事でなぜ怒る？

為什麼因為沒交代的工作而生氣？

?一言一句メモれ??先輩のスケジュールは全て把握して、資料を用意しておくべし??仕事は言われる前に察してやっておくのが當然?

「

記下每個字每句話」「掌握好前輩的全部日程，提前準備好材料」「在別人交代工作之前，提前發現並完成是理所當然的」

都內のIT企業勤務の翔太さん（28、仮名）は入社してすぐ、営業職に配屬された。同じチームの男性の先輩（33）の「仕事の流儀」に、どうしても違和感がぬぐえなかった。先輩は元ラガーマン。30代前半とはいえ、若手の育成はスパルタ方式を信じている。

翔太（28歲，化名）在加入東京的IT企業工作後馬上被分配到營業崗位。他對同一團隊的一位男性前輩（33歲）的「工作原則」總感到有違和感。前輩之前是橄欖球選手，雖說才30出頭，但對年輕人的培養方式卻信奉斯巴達式。

?やれと言われた仕事をやっていなくて叱られるのはわかります。でも、やれとも言われていない仕事をやっていなくて、どうして責められるのか?

「如果交代的工作我沒完成而被批評，我還能理解，但沒交代的工作沒完成，為什麼還要被罵」

翔太さんは、納得がいかなかったという。

翔太無法理解。

目的共有とメリットなければ次へ

如果沒有共同目標和好處的話，就找下家吧

?例えば何かの進捗管理の仕事の場合、それをやる意味やメリットを考えずに、ただやれ、姿勢をみせろ、と。本人だって、その意味や目的をわかっていないなと思うと、正直、気持ちは離れますね。上の世代に希望をもてない?

「例如在做某項進程管理的工作時，不考慮其意義、好處，而只是執行和擺樣子。我想也許他本人也不明白做這件事的意義和目的。說實話真的無法苟同。對年長一代不抱希望了」

もちろん、身近な年上である30代が全てスパルタなわけではない。ただ、?本當の意味で仕事を教えてくれる人がいない?と感じてきた。

當然，身邊的30代前輩並不都是斯巴達式的指導。只是感覺「沒人教我工作到底意味著什麼」。

というのも?40代以上のスパルタ育ちに憧れてそれにならう、（前出の）ラガーマン先輩のような人が3割。あとの7割は『ググれば（ネットで検索すれば）？』という放置型?なのだという。

「像（前面說的）前橄欖球選手那樣，憧憬著那些受職場斯巴達式教育成長的40多歲以上一代人的佔了3成。剩下的7成人對後輩則都是『不會的就谷歌一下（上網搜索一下）』的放任型」。

管理職世代と自分たち20代をつなぐ?身近で教えてくれる先輩??親身になってくれる先輩?層の薄さを実感している。

我深切感受到連接管理層與我們20代的所謂「身邊言傳身教的前輩」「親如家人的前輩」的不存在。

?僕ら世代は、目的共有とメリット提示がなければ、次に行きます。部署異動の希望を出すとか、転職するとかです?

「我們這一代人，如果沒有共同的目標和好處，就會去找下家。例如提出調換部門或者換工作。」

翔太さんも実際、人事部に相談をし、今年からは営業を離れ開発部門を擔當している。

翔太實際上已經和人事部溝通了，今年要離開營業部去開發部門。

全身びしょ濡れでも営業の効果とは？

全身濕透，營業的效果是什麼？

?車を使えば、もっと取引先を回れるのに?

「如果能開車的話，就可以拜訪更多客戶」

キャリアプロデューサーとして今、複數組織で働く境野今日子さん（26）は社會人1年目、大手通信會社の東北地方の支社に配屬され、営業擔當として働いていた。自転車を漕いで遠方の取引先に向かいながら、いつもモヤモヤしていた。

如今作為職業製作人（為想要提高職業技能謀求更高職務或是想要轉行的人提供諮詢幫助的職業），曾在多家公司工作過的境野今日子（26歲）在進入社會的第一年，被分配到通信巨頭東北的分公司擔任營業工作。在蹬著自行車去很遠的客戶那裡拜訪時，她總是內心鬱郁不快。

支社では入社の春から夏頃まで?新人は、自転車で営業?という研修があった。10キロ圏內を自転車で回ると、訪問先が1日で2?3軒ということもある。移動に時間がかかって仕方ない。

在分公司里，有一項「新人，用自行車去銷售」的研修從入社的春天持續到夏天。10公里範圍內用自行車跑客戶的話，一天可能只跑兩三家。路上太費時間了，沒有辦法。

?雨の日も、びしょ濡れになっても自転車でした。資料がベタベタの使いものにならなくて、何しに行っているのだろうと……?

「下雨天，全身濕透也得騎自行車。資料濕得都無法使用了，我去客戶那到底是幹嘛……」

炎天下でスーツの日など全身汗まみれで、顧客にも失禮だと感じていたが、?こんな遠いところまで頑張って自転車で來ている?という」姿勢」が大事だと。だが、取引先からは?おたくは、まだそんなことやっているんですか?。かえってあきれられ、どうしても効果を生んでいるようには思えなかった。

艷陽天里，穿的西服全被汗水浸透，總感覺對客戶很失禮。但是「這麼遠的地方我努力騎車過來」的「姿態」非常重要。客戶那邊卻說「你們又搞這麼一套」反而產生了反感。我總覺得這樣做什麼效果也沒達成。

入社前からの社歌の練習、?本社のえらい人に質の高い余興をみせるため?の忘年會の練習、大量の買い出しなど會社の飲み會の準備——。

入職前練習唱社歌、「為了讓總公司高層高興的餘興節目」而進行忘年會的練習、為公司聚會而進行大量採購等準備工作——

?この時間に、もっと仕事ができるのでは?

「這些時間，本可以做更多的工作」

そう、思わずにいられなかった。

她總會不由自主地這樣想。

背中を見て覚えろ世代の割り切れなさ

觀察前輩如何工作而成長起來的一代人的複雜心情

一方、年功序列のタテ社會の洗禮を飲み込んできたのがアラフォー（40歳前後）世代。20代がもつ?違和感?に一定の理解は示しつつも、胸中は少し複雑だ。

另一方面，經過年功序列制的層級社會洗禮的around40（40歲前後的一代人），對20多歲人感受到的「違和感」表示一定理解，但同時心中還有一些複雜的情緒。

?間違いを指摘されてスネたり、何度も言っていることも覚えなかったりだと、正直、どうなのかなとは思いますね?

「指出問題以後他們鬧彆扭，說過多少次但他們總記不住。說實話我總會想到底是為什麼」

ポータルサイト運営企業の會社員、エリコさん（44）は、20?30代前半くらいの若手に時おり、割り切れなさを感じる。それでも?毎回メモをとろうねと念を押したり、繰り返し説明したりすることが重要?と、考えている。同じミスが繰り返されるよりはずっといい。

門戶網站運營公司的員工Eriko桑（44歲）表示，對20到30歲出頭的年輕人，有時總免不了心情複雜。即便如此，她依然認為「每次盯著他們做好筆記，重複說明是非常重要的」。比起讓他們重複犯錯，這樣做強多了。

エリコさん自身は丁寧な説明どころか?背中を見て覚えろ！?と、育てられた世代。新卒で入社した大手新聞社では?初めての赴任地で、本社からの電話をとるのに『はい、◎◎支局です』と出ると、『名を名乗れ！』といきなり怒鳴られて。怖いところに來てしまった、と衝撃でした?

而Eriko自己，當時的前輩並沒有耐心說明，是被要求「自己看著學」培養出來的一代人。應屆畢業進入大型報社「在最初的任職地接到總公司電話時我說『你好，這裡是○○分局』，對方隨即一聲怒吼『報上名來！』。當時我就被嚇到了，覺得自己到了一個可怕的地方，很是衝擊。」

手取り足取り教えてもらえるわけでもなく、先輩のやり方を?見て?學ぶしかなかった。スパルタなやり方は?マウンティングに過ぎない?と今では思うが、おかげで?いちいち反発しても平行線だからと、ぐっとこらえて身を処す術は身についたかもしれません?。

他們不是手把手教，我們只能「看著」前輩們是如何做事來學習。斯巴達式的做法現在想來「如同等級劃分」，但也拜其所賜明白「每件事都反抗也沒有結果，咬牙忍耐一下，可能還可以學會立身之道」。

役立つ下積みもある？

居於人下的經驗是有用的？

終身僱用が崩壊し、転職を視野に入れる現代の若年層。長い?下積み期間?を敬遠するのも無理はない。

終身僱用制崩塌後，現代的年輕人也把換工作納入考慮範圍。也難怪他們會對長期「居於人下」敬而遠之。

本當にためになる下積みなのか、単なる根性論なのか。その線引きが、日本社會で曖昧なのも、20代と上の世代とに溝を深めているかもしれない。

居於人下的經驗是真的有用？還是單純的毅力論？這中間的界限就是日本社會的曖昧，也導致20多歲的人與上一代人之間鴻溝加深。

何の意味があるんですか？と聞く理由

問「那份工作有什麼意義？」的理由

?若手育成の悩みは、はっきり言って多くの企業から聞きます?

「坦白講，從很多公司那裡聽到培養年輕人的煩惱。」

エン?ジャパンの人材活躍支援事業部チーフコンサルタントの橫田昌稔さんは言う。

En Japan的人才活躍支援事業部首席顧問橫田昌稔說道。

橫田さんは、企業の管理職研修や新入社員研修を手がける。若手が會社の電話に出ない、指示に対して?何の意味があるんですか？?と聞き返してくる、対面コミュニケーションを避けるなどのケースをよく相談されるという。ただ、20代の言い分にも理由がある、というのが橫田さんの見方だ。

橫田負責企業管理層研修以及新入職員工的研修。他經常被諮詢，年輕人不接公司電話，面對指示反問「這麼做有什麼意義」，避開面對面交流等情況。但是，他認為20代這麼做的原因也有道理。

?小學生ぐらいから攜帯を使ってきた世代は、誰からか分からない電話に出ることに慣れていない。LINEなどSNSコミュニケーションが主なので、対面で聲をかけるのも苦手意識がある?

「他們那一代人從小學起就用手機了，他們沒有接陌生人電話的習慣。他們以LINE等SNS交流為主，不擅長面對面交流」

そして?指示に何の意味があるのか?と聞くのも、無理もない面があるという。

會問「這個指示有什麼意義」也不無道理。

?黙って上の言うことに従って耐えていれば、右肩上がりに給料の上がる時代ではないからです?

「什麼都不說，一味遵守忍耐上級指示，職位和薪資就會上漲的時代已經過去了」

その上で橫田さんは言う。

除此之外，橫田還說。

?上の世代と若手と、どちらがいい悪いではない。時代環境の変化をお互いに理解して、歩み寄るべきでしょう。それは職場で仲良くやっていくためではありません。仕事の目的である成果を最大化するために、必要なのです?

「並不是說上一代與年輕人誰好誰壞。大家應該相互理解時代環境的變化，互相讓步。這並不是為了職場上大家好好相處，而是為了實現工作成果最大化必須要這樣」

そして管理職世代には若手社員に対し、?いつ、誰が、どこで、何を、何のためにやるか?まで説明して指示することや、何か困っていないか上司の方からの聲がけを勧める。一方、若手社員にも?わからないならちゃんと聞く、言われたことはメモをとる?などを、伝えている。

並且，建議管理層一代對年輕員工交代「何時、誰、在哪、幹什麼、為什麼」，上司還應主動詢問年輕人有什麼困難。同時，也應對新員工傳遞「有什麼不懂得儘管問，告訴你的東西要記筆記」等信息。

もちろん40代以上からは?なぜそこまで？?という疑問の聲も上がる。これに対して、橫田さんは?産業構造の変化?を指摘する。

當然，40歲以上的人會有疑問「為什麼要做到這種程度」。對此，橫田指出了「產業結構的變化」。

?これまでどおりのやり方で、成果が出る時代ではない。デジタル?ネイティブな20代の聲や新しい価値観を取り入れることで、変化や改革に対応できることもある。今までのやり方を押し付けることに、メリットはありません?

「現在這個時代已經不是按照以往的做法就能出成績的時代了。通過加入數碼原住民的20代的聲音和新的價值觀，才可能應對變化和改革。

將老舊的做法強加於人沒有任何好處

」

平成の30年間で、もっとも大きな変化はインターネットの台頭。そして今、小さな頃からデジタルに慣れ親しんできたデジタルネイティブ世代が職場や社會の主役になりつつあります。ただし、デジタルネイティブな平成生まれと、上の世代は時に価値観のギャップですれ違いも。平成が終了し新たな時代の始まる2019年、ズレやギャップの向こう側を探ります。

平成的30年，最大的變化莫過於互聯網的崛起。現在，從小就接觸數碼的數碼原住民一代

正漸漸成為職場和社會的主力。但是，平成年代出生的數碼原住民與上一代人有時候會在價值觀上有所分歧。2019年平成將結束，新的時代將要開始，我們將繼續探尋偏差和分歧的另一端。