良品鋪子從10億到70億的新零售進擊之路

黑馬智庫，創業必讀

作者 | 李凌緯

編輯 | 折 原

2018年是新零售的第2年，從永輝的超級物種到阿里的盒馬鮮生，從京東的7FRESH到美團的小象生鮮，不僅巨頭全部入場，產業中也誕生了猩便利、便利蜂、Today便利店等新零售的頭部踐行者。新零售的戰線全面拉開，線下渠道的價值也成為全行業的共識。

但這兩年新零售的發展，對消費者和市場產生了哪些影響？這些影響又對現階段的產品端和渠道端提出了哪些新的要求？這些新要求，又各自帶來了哪些新的機會？

近日，在創業黑馬新消費產業大課上，良品鋪子副總裁趙剛從零售變革、產品、運營、用戶等角度深度分享了良品鋪子的新零售轉型之路。

通過在產品、數字化、供應鏈上極大的投入與精細化運營，良品鋪子連續5年達成支付寶雙十二行業冠軍，並在2017年開始轉型擁抱新零售。趙剛用四個字總結了良品鋪子的「重度垂直」方法論：小、窄、深、重。

趙剛認為，「零售企業對未來的成長一定要有想像空間，一定要有產業結構的布局。不管用戶再怎麼快速增長，如果企業沒有想好未來該怎樣為用戶賦予更高價值，你會發現增長得快，流失得也快。」

以下為良品鋪子高級副總裁趙剛分享實錄，經野草新消費編輯整理：

今天跟大家來交流良品鋪子的12年零售之路，12年並不長，但零食是個非常細分的產品領域，這些年我們一直在專註零食。

良品鋪子最早從線下門店起步，一家一家地開，採用密集型的打法，以前大家都愛逛街，所以我們的門店覆蓋了鬧市街區。

但在北京，大家更多的是通過線上了解良品鋪子，因為這幾年我們發生了很大的變化，其中有兩大轉折。

第一，布局電商。6年前，我們確定了走電子商務互聯網的道路，現在來看至少是踏對了大家俗稱的風口。通過這條路，我們線下和線上的銷售比達到了6：4，已經比較理想了。

第二，調整門店結構。我們根據消費者動線的變化，對門店布局重心進行了調整，關掉了一批40-50平方米的街邊店，同時新開了近400家80平方米以上的購物中心店，2019年新開門店中一半以上是購物中心店。

這證明了什麼呢？對於零食產品，消費者逐漸產生了周期性購買和消費的固定習慣，同時，隨著時代發展，消費群體也在發生巨大改變。

零售要素突變，出現三大變革轉向

我們現在面臨的所有情況，實際上都是構成零售鏈路的相關要素，這些要素導致了零售基因的變化。如今出現了很多新名詞，像O2O、全渠道、新零售等等，例如新零售、智慧零售、無界零售等。但名詞其實不重要，重要的是，從前零售的要素，因為互聯網和大數據，產生了很大的變化。

這是來自阿里研究院的一張圖，從圖中可以清晰地看出零售出現了幾個重大的變革轉向：

1、大城市的湧現

1870年代，隨著機械化大生產時代的到來，大城市、大批發商的湧現，百貨商場作為零食新業態誕生。它改變了消費者原來在街邊、路邊買東西的習慣。

大城市的湧現，實際上是這幾次零售業重大變革的搖籃。消費者需求的升級和多元化都和它有極大的關係。而我們則要一直盯著消費者，一旦消費者發生重大改變，我們就要跟著改變，主動迎接和擁抱變化。

其實消費者始終有消費升級的需求，他希望穿得更好，希望以更划算的價格獲得更好的品質，無論是百貨商場，還是超級市場，以及之後的電商，移動購物，內在的需求都是這樣。

2、「品類殺手」的機會

便利店從某個角度來說就是品類專業店，零售業內稱之為「品類殺手」，任何時候，「品類殺手」都是有機會存在的。

「品類殺手」在電商中被稱之為爆款，經常有一些電商運營專家會講，「如何打造爆款」之類的話題。爆款的定義來自傳統經濟學，實際上就是「品類殺手」。

要成為「品類殺手」，必須在細分品類里做到更深，更專。電商中做爆款也是如此，要將資源聚焦在產品上，讓好產品自己為自己帶流量。

無論是「品類殺手」還是爆款，目的是要讓消費者產生強烈的認知——認為你是最專業的。其實品類殺手、電子商務和移動購物，三者是相互關聯、捆綁迭代的。

3、電子商務是未來做消費轉型的第一步

對於任何一類傳統企業來說，電子商務都是應對消費轉型的第一步，因為它會帶給你新的思維，帶給你對線上更多的的感知。

其中有兩個核心，第一是消費者，第二是技術，在零售業整個發展進程中，消費者需求升級和技術進步都是產生變革的核心推動力。

良品鋪子在2011年之前是單一渠道，老老實實在線下開店。但在2012年前後，我們感受到到電子商務在飛速發展，於是開始探索電子商務，直到2017年，5年時間，良品鋪子的銷售額翻了7倍，從2012年的10億元增長到了到了70億元。

從某個角度，這也印證了渠道的作用，我們在每一個節點，對於渠道的變革和轉型都踏得比較准。踏得准並不是說我們一味在追尋風口，而是我們一直有團隊在做策略，在做研究，研究未來的趨勢和發展方向。

很多工作不是說是今天做明天立馬可以獲得成績，而是前期需要很多積累。我們2014年3月份第一次與支付寶進行合作，當時是支付寶第一次組織全國性的營銷活動，用了一種現在大家都想不到的方式——聲波支付。

當時我們的門店有1000多家，果斷咬著牙全部開通了聲波支付。那時候遇到的困難比現在掃碼支付的困難大得多，常常是這邊貨給了顧客，那邊後台一看，支付沒成功，於是有大批的訂單需要靠人工核賬單。

我們當時是作為小白鼠，大膽地來做這個實驗，也為阿里積累了第一批聲波支付數據。

現在來看我們新零售做得似乎還不錯，因為一路上我們吃過太多別人沒嘗試過的苦，用過太多別人不敢嘗試的新工具。很多人轉型做新產業、新業務，必須看到別人做好了、確認沒風險了才去做。而我們不同，我們看到了方向就去做，這是兩種截然不同的思維。

新零售重建消費者認知，重構消費者關係

1、產品的三個維度：質量，顏值，情感

為什麼新零售改變的是零售鏈路基本要素的關係？因為新零售重建了消費者的認知。

消費者需求在當今時代發生了巨大轉變。以前在消費供需平衡的時代，消費者更看重的是產品本身，現在對於新一代消費者來說，產品本身已經變成了基礎元素，他們看重的不僅是產品本身，還有產品帶給他的情感和自我表達、身份認同等附加值。

這一代消費者既需要產品質量好，又需要顏值高。性價比是很重要的因素，相同價格的不同產品各有特色，消費者會對比，會選擇，會產生偏好，會以自己的風格為喜好進行購買。

同時，產品要成為消費者身份的展現，情感的表現。一個好的產品，不僅要在質量、顏值上達標，還要能夠激發消費者發朋友圈的慾望。

為什麼我們要在購物中心進行店面升級？目的是提升消費者在場景中的體驗感。我們把門店的每個角落都精心規劃，設計，是為了激發消費者在我們的場景中產生打卡的行為，因為這不僅是購物，這還是體驗。

2、重構與顧客的關係

另外新零售還能重構與顧客的關係。以前顧客走了怎麼和他聯繫？無非兩種手段，第一發簡訊，第二打電話，但這樣無法有效觸達離店顧客。

現在有了新零售工具，通過合理應用，會重新構建企業與顧客間的關係，包括產業鏈和合作夥伴的關係。

未來合作夥伴不單單是採購關係，他一定會和你在上下游、產業鏈里深度整合，企業內部組織也會不斷迭代。

產品場景化的兩大路徑

未來零售鏈路發展方向是什麼？顧客在不同的場景中對產品有不同的需求，我們需要挖掘和滿足這些需求。

客觀地講，如今商品的競爭已經到了白熱化的程度，很多品類似乎做到了極限，以至於從物理層面來看，留給大家創新的餘地好像不多了。

做奶茶，無非在口味上面變化；做牛奶，最多再加一點配料。產品的創新過去了這麼多年，已經到了一個峰值。

那現在怎麼辦呢？再往下細分，產品創新未來的空間就在於場景化。例如國美是把家電從百貨商場里直接切出來，變換了場景，就成了「品類殺手」。

現在很多行業、很多企業都在挖掘場景化需求。同樣一款零食，可以在旅行中吃、客廳里吃，而在不同的場景里，你需要對產品重新進行組合、搭配，甚至外觀包裝設計中需要重新製造和增添元素。

依此類推，很多產品的成功，都是由於切入了新的場景。比如瑞幸咖啡，它是在咖啡上做文章嗎？不是。而是殺出了一道口子，切入了辦公場景。

很多人說瑞幸咖啡流量玩得很好，其實不是。瑞幸咖啡是真正去研究和挖掘場景化需求，用一杯和別人相同的咖啡，發掘出了一個新的市場空間。

所以未來零售里，零售鏈路的變革為什麼叫基因式變革？可能我們真正要考慮的是產品在不同場景裡面的應用，所有的資源要圍繞場景來進行集中，進行匹配。

而實現產品場景化有兩個路徑：

1、升維思考，賦予用戶更高價值

什麼叫做升維思考？企業必須站在更高的立足點去思考未來怎麼持續黏住用戶，升維思考就是要「更上一層樓」，從長遠的角度看用戶。

還是以瑞幸咖啡為例，如果僅僅運營咖啡這一款單品，把所有的潛在用戶開發完之後，就很難再有增長空間。因此你會發現瑞幸推出了下午茶的搭配，推出了三明治、點心，你以為它是忽然間覺得你需要嗎？其實早已做好了規劃布局。

所以零售企業對未來的成長一定要有想像空間，一定要有結構化的布局。如果企業沒有想好未來該怎樣為用戶提供更高價值的產品和服務，你會發現用戶增長越快、流失也越快。

2、突破產品生命周期

這些年我們一直在做數據研究，通過數據發現了一個非常深刻的結論（這裡我只針對快消類產品）：一個產品有效的銷售周期、生命周期，以往是5年以上（包括線上），但是，這兩年，大快消類的產品，消費和生命周期只有18個月。

這說明什麼問題？消費者喜新厭舊的頻率加快了。也許大家很辛苦、很費力氣打造了一個產品，18個月一過，消費者就不再喜歡了。

我們在線上看到很多商品的數據，原來商品的銷售曲線是很緩、很緩地下來。現在很多商品曲線是斷崖式下降。

這不是說產品做得不好，也不是說企業沒用心，而是消費者的行為決定了這個結果。

你看臟臟包，紅吧？現在好像又沒有什麼人吃了；有一段時間抖音上拿火一點的那個菜很火，好多餐廳學著上了，發現大家又不愛點了；蜂窩煤樣式的那種麵包，現在大家還有興趣嗎？

消費者就是圖個新鮮，18個月過後，就沒人感興趣了。

面對消費者的變化，我們的壓力是巨大的，那產品該怎麼做呢？這就需要企業對消費者的深度理解，一定要往深處想，要持續地推。

所以未來零售有兩個重點，首先，做好產品。其次，產品做完我們要努力突破這18個月的怪圈。這就需要企業長期的在線化運營。在線化運營能力，對傳統企業來說特別重要。

大家千萬不要認為僅憑創新零售模式可以帶來增長，所有模式上的創新至多在短期內帶來一定流量，如果產品不行，最終會是潰退式的敗局。

流量運營一招鮮：高頻上新

很多人經常和我交流，問我運營上有沒有什麼一招鮮，三板斧。我說，有，很簡單，我講一個。

曾經有很多人在淘寶上干過一個事情，一下子獲得了無數的免費流量，叫什麼呢？叫做萬店策略，這是一種技巧，也是一種運營方式。

因為淘寶店是免費註冊的，註冊1萬個店，相互之間可以通過鏈接跳轉。這也是互聯網的規則，不僅在淘寶，整個互聯網都存在，只要有一個網頁，那一定會有流量。

一個網頁，不加任何推廣，只要放在互聯網上，不需要做別的事情，就會有流量。平均一個店一天能帶來的流量至少有200、300，你想想做1萬個店，1萬個網站，這是多少流量？這種轉化率有多大？

但反過頭來看，這種「技能」能長遠嗎？淘寶越來越合規化，投機取巧的行為再也行不通了。所以，你要玩「技」，短時間看上去可以，說不定哪天就被封殺了。平台一封，瞬間就沒了。所以我們必須要合理化地解決問題，如何合理化解決呢？

經濟學裡面有一個長尾理論。我們剛剛講的萬店策略，其實也是來自於長尾理論，無論店大店小一定會產生流量。但良品鋪子採取的方式，合規合法：頻繁上新品。

我們的新品，從最早50個SKU（2013年），一口氣擴充到200個SKU，現在我們的官方旗艦店上，可售賣的SKU大致為600-800個，不同季節數目不同。

我們比同業友商SKU數多了3倍以上，因為我們有產品研發能力。這也是充分利用了互聯網的流量。只要有一個新品，我設定不同的關鍵詞，不同的定位，即使不推廣，顧客一定會檢索，和萬店的模式一模一樣，但這是合規的。

你能上新幾百個SKU，至少證明你擁有良好的產品研發能力和持續的推新能力，這是基礎。如果沒有這個基礎，一股腦上產品，背後一堆負面評論，也是支撐不住的。

我們從2016年開始，每個月基本上推出大概30-40款新品。消費者能想像的零食，我們都能做得出來。消費者想像不到的零食，我們也在做，長沙的臭豆腐，海鮮大酒樓吃的鮑魚，我們都能做成零食。

我們有幾款爆款，都是從餐桌上轉化過來的，目前我們也還在持續地把餐桌美食零食化。很多系列的產品也是如此，都不是來自於實驗室，而是從人們日常的飲食生活中獲得靈感。

做產品，不能硬著頭皮挖掘、憑空創造，硬套一個帽子。因為在定位理論中，消費者的心智有固定的一個概念。所以，如何把消費者的認知轉變為你的認知，這就是做產品的一個非常核心的要素。

我們有一款產品叫做雞蛋干，是成都的知名餐桌小菜。消費者對雞蛋干有一個固定品類的認知。當你把它做成產品，放到網上售賣，自然有現成的流量，有現成消費者購買，有現成的消費者認同，這就是品類定製。

而且產品名字要簡單直白，符合消費者的固有認知，如果突然去創想一個新名詞，讓消費者思考半天，其實就已經受了損，降低了認知效率。

良品鋪子的「重度垂直」：小、窄、深、重

對良品鋪子來說，我們的模式非常符合創業黑馬牛文文所說的「重度垂直」。我們很「小」，我們聚焦在吃貨群體，我們圍繞這個細分品類，我們也比較窄，也一定會去定標準。

那做產品核心是什麼呢？

第一，圍繞顧客現有心智去挖掘產品概念並進行轉化。

第二，當你決定做這個產品的時候，首先做產品標準，這是良品鋪子一直以來最深刻的體會。

我們現在的產品標準，已經做到了三個維度：

維度一：理化標準。所有產品都要進行實驗室化驗，所有營養成分、理化指標都要測試。

所有產品交付生產之後，理化指標必須要合格。特別是食品，人命關天，入口的東西要萬分謹慎，理化檢驗必須做好。

維度二：感官標準。消費者現在不只簡簡單單看產品品質，更看重顏值。我們零食品類目前1000多個SKU，每個產品都有產品說明書，有理化標準和感官標準的具體參數。

感官標準說白了，就是一粒瓜子的長度應該是多少，100顆瓜子大小相差的幅度應該是多少，我們按照一個比例來做產品，直徑是多少，扁殼率是多少，壞質率是多少，只要感官能感受得到的，全部變成標準和要求。

感官標準也很重要，不僅局限於顏值，還能讓消費者被產品更深層次地打動。而最重要的是，你也能夠從終端倒逼生產流程，你對每一款產品的原料都會提出更高的要求。

維度三：全產業鏈可追溯的指標體系，包括對供應鏈所有環節的監控管理。

做產品一定要建立標準。不管產品是什麼類型，都要從不同角度把標準制定起來，且一開始就要建立行業里最高的標準，才能夠不斷倒逼上游。

1、未來零售對產品製造方式的重構：消費者需求洞察

未來零售業在產品製造的方式上會在很大程度上重構。因為對企業來說，引領著產品發展的是對消費者需求的洞察。

現在很多企業運用眾籌、社群，以社交化的方式開發產品，並將它當做一個商業風口。社群拼團最近融資很兇猛，好多公司也專門做眾籌。

我認為，未來所有的企業，都要用眾籌、社群的方式做運營，這變成所有企業的標準動作，而不是一個細分的商業運營模式。

為什麼我這樣說？不管做什麼的企業，一定要去嘗試一下用眾籌、社群的方式做運營，因為這是和消費者進行交互的最佳方式。眾籌能夠檢核你的商業夢想是否有消費者買單；社群能讓你們深入交流，去迭代和優化產品。

未來所有的企業把這幾個工具變成運營的標準動作時，你會發現，你對產品的感覺更深。永遠不再是以前封閉地製造產品的方式，通過和消費者互動後，能更深入的理解消費者對產品的需求。

2、渠道端要實現數據化，產品端要做深做重

良品鋪子實現了全程鏈路的數據化。我們沒有一家自己的工廠，這是因為術業有專攻，我們不是生產環節的專家，我們是終端的專家。此外，工廠是重資產的投入，而我們做得比較輕。我們更多關注的是消費者，我們是佔兩頭，跟傳統微笑理論一樣。

首先，抓市場終端。我們始終堅持，凡是不能和消費者直接交互留下數據、不能持續跟蹤的渠道，我們都不進。我們不是奔著銷售額去的。我們要做能和顧客交互的生意，通過不斷交互才能產生更加頻繁的復購。

所以，我們做線上平台，拿數據，通過數據決定物流發貨，數據留存對我們很重要。

其次，抓產品端。牛文文還有句話說得非常對，未來所有的產品，其實都可複製。一些新產品今天上市，6個月之內市場上就會大量出現同類產品，複製的成本太低了。

所以，產品要在垂直細分領域做到最專最精，產品做得越精，別人複製的難度就越大，成功的機會率就更大。

特別是很多「單品為王」」的企業，從銷售端到生產端再到原料端，這一條產業線你能夠有多少話語權？只有把產品做重，你的抗風險能力才會更強。

我們不需要擔心渠道的變化，不需要擔心市場的變化，不能夠著急地在渠道端對變化做應激反應。核心還是做好產品，產品做得越深，越有口碑，渠道自然會來找你。

為什麼我們做全產業鏈的數據化？我們做品牌，我們做細分需求，我們做市場預估，為什麼要堅持和顧客打交道？因為能掌握顧客的底層數據。有了底層數據，我可以更好地做銷售匹配，根據消費者的反饋進行產品研發，也可以做全程的質量管控。

其實我們做的生意就是拉動兩頭，一頭拉動閑置產能，一頭拉動農業經濟，那最終是靠什麼拉動呢？靠消費者，靠我們的全渠道銷售終端。

現在大家說實體經濟不行了，那為什麼這兩年我們還在持續開店？我們的增速沒下滑，不僅是電商的增速，我們的實體店增速也沒下滑，因為我們是顧客驅動的商業模式。

3、從產品端打造顧客驅動的商業模式

我們的核心是去挖掘新增的顧客，我們在內部建立了顧客體驗管理體系和質量的監控管理體系，真正把顧客驅動作為公司的核心驅動力。

這個體系嚴格遵循我之前說的做產品的三個標準，但是標準不能停留在紙上，我們需要將這三個標準落實和結合。

第一，駐廠檢查。

第二，產品抽檢。

第三，飛行檢查。

第四，批量抽樣。

其實措施就是這幾條，但是我們還用了一個倒驅動法，讓顧客去評測。

我們把1000多個網站的線上用戶對我們的評價全部抓取下來，進行類別分析，圍繞產品解析成不同的維度。2017年，整個評價的增量數據超過了2000多萬。通過對這2000萬評價進行多維度的分析，我們在企業內部找到了超過了140個優化機會點。

消費者喜歡你，看重你的產品，才會對你有意見。而這些意見怎麼消化？我們通過一個閉環體系將消費者的意見通過顧客體驗部進行一輪數據挖掘分析，分析到機會點，指定到責任部門，責任部門再做產品改善或者運營改善。

但線上店鋪收集評價容易，如何收集線下的店鋪的評價呢？

我們專門嫁接了一套體系來收集消費者對於產品的評價，只要消費者在門店進行支付（微信、支付寶）買單，就能立刻和後台的數據進行匹配。後台便可以在支付端給顧客推送信息，請顧客給評價。我們實際上是把線上的一套模式搬到了實體店的管理中。

從產品上來看，這就是從產品端打造顧客驅動的商業模式，我們要重視顧客對產品的發言權。

並且，在產品開發階段，要聽從消費者的聲音，不能自以為是地去設定一個產品的屬性。

我們從日本引進了一台「電子舌」來測量味覺數值。以一款甜味的零食為例，消費者認為合適的甜度會被電子舌記錄為標準，並在批量生產中由電子舌測定甜度，確保產品口感穩定。

這也倒逼我們在產品研發上進行改善。通過這種改善，去年產品類的顧客抱怨比上一年佔比下降了44%，並且根據這個方式優化後的所有單品銷量都很不錯。

當產品品質已經做到極致了,接下來你怎麼打動消費者？抓住消費者痛點，嵌入場景。

目前在吃零食的場景中我們發現了一個問題。逢年過節的時候，大家都會在客廳圍坐著吃零食，一家人其樂融融。但大部分零食是塑料袋裝的，放在桌面上立不起來，所以逢年過節招待客人，大家都會被逼著去買果盤。

這就是細分場景中的用戶痛點，很多顧客因為要用零食接待客人，而付出了額外的支出。

為了解決這個痛點，我們董事長楊紅春先生花了6個月的時間，親自帶團隊對產品進行設計重構，他認為：

第一，零食必須可以拎出來。

第二，必須要環保，包裝可循環利用。

怎樣實現呢？我們從古代宮廷御膳的提盒中汲取靈感，設計了一個造型，其實就是幾片硬殼紙，但可以提起來。

這些中隔紙板可以作為托盤，凹凸的一面可以裝零食，就好像餐桌上擺盤一樣，很方便，也很好看，可謂「色香味俱全」。且製作成本很低，節約又環保。這個禮盒無論是送禮還是自用，都非常合適。

做這個產品其實源於我們對顧客內心需求的探究，即過年的時候人人都想拿出點美好精緻的東西。

在產品層面，我們需要在成本和外觀上找到平衡點，同時滿足產品的功能性訴求。既要節省，環保，又要提升產品的品質感，還能夠滿足消費者送禮場景、親友聚會場景的需求。

這就是在產品上的突破。能夠對產品本身推陳出新的企業已經不多了，當一款產品在創新的同時還能合理控制成本價格，它一定會成為爆款。

未來10年，實體產業首要實現在線化

對於實體產業來說，未來10年要在零售領域全面超越線上增長，首先就要實現在線化。

之前大家就認為，互聯網經濟大面積地摧毀了實體。為什麼會摧毀？客觀地講，實際上就是工具不對稱，所以實體產業一定要實現在線化。

為了推進業務全面在線化，我們不斷地進行系統更新迭代，我們2006年成立，2008年就上線門店信息化管理系統，基本上把當年的利潤全部投入到信息化工程中，並堅持到2010年。

在業務飛速增長的2015年，我們把後台所有的系統，財務的ERP，物流的WMS，門店收銀的pos系統，還有線上的訂單處理系統……全換了一遍。這是一件非常痛苦的事情，因為當時線上已初具規模，企業又在高速增長，我們把後台的系統全換掉，一旦不成功，企業業績就會出現巨額下滑，管理也會出問題。

1、零售新變革核心：為顧客而重生

我們為什麼要實現在線化、換這麼多系統？為了打通全渠道數據，實現數據在線化，做輕量級。

那核心是什麼呢？企業需要為顧客重生，需要改變以前對顧客的思維。

為顧客重生，最終目標是為了吸引更多的顧客。流量紅利殆盡，企業不能一味的抓取新客，尤其是當規模達到一定量級之後，新客的機會已經不多，更重要的是要做存量，要做老客的管理和忠誠顧客的精細化運營。

再回到用戶經營層面，創業企業在成長的過程中，第一波毫無疑問要抓新客，抓種子用戶，抓數據的增長和銷售的增長。

不同的階段有不同的運營模式，最終需要達成的結果就是用戶體驗和效率的提升。

用戶體驗和效率如何提升？我們要把顧客變成忠實的會員，並使他們持續復購，這需要數字化的運營能力。於是我們在數字化的大金字塔上搭建了3層結構。

第一，根據年齡、地域、個人屬性這些基礎標籤，生成基礎的用戶畫像標籤，進行基礎的用戶識別。

第二，把交易數據外沿至顧客行為數據。

顧客行為數據，就是在全渠道層面，看他喜歡用App還是微信，喜歡用天貓還是京東，他喜歡看什麼，瀏覽了幾個頁面，實際上這是他的交易行為數據，我們把它抓取下來。

我們要求所有的線上投放必須通過數據銀行做DMP投放，讓數據產生迴流，這樣我們可以慢慢匹配到自己的會員頭上，並能夠收集他的喜好以便更精準地判斷。

第三、抓取顧客互動評價的關鍵詞，捕捉精細化需求。

2、未來授權店長，進行單店DMP投放

我們打造智慧門店，最終要實現單店會員經營，實現可識別、可觸達、可運營，並且變成組織化的運營方式。

我們也把門店的流量做了拆分，未來希望授權店長直接進行單店的DMP投放。

我們把營銷架構下沉到單店，店長可以通過微信，通過LBS觸達，在門店周邊3公里自主進行投放，效能拉動很明顯，轉化率也會很高，因為他知道顧客是誰。

為什麼實體店的零售基因改造，最終目的是成為一個超級戰士？當大家都花同樣的心思，做一樣的好產品，能力不相上下的情況下，全面業務在線化就是決勝關鍵。你還是弓箭，我已經是狙擊步槍，甚至是衝鋒槍了。

3、開店是實體零售業最核心的環節

產品層已經超越基礎屬性，到了更高的層級。在組織上，企業零售基因的改造是要建立每個品類的完備數據，進而對銷售進行精準預測。通常對商品分析是用ERP系統整理出銷售數據，好的升級，不好的砍掉，逐步迭代。我們用這種分析方式做了幾十年，拉大量的數據，看排名。

但這是一個死數據，因為這是基於企業的閉環數據，我們只看到了企業內部的對比，而影響銷售排名有很多因素，比如促銷、導購推薦、店長指令，太多動作都會產生干擾，連天氣都會產生干擾。要一點點還原要素，工作量特別大。

因為你沒有與外部數據進行交合，沒有與行業數據進行對比，這種銷售維度就會影響你的銷售預測的精準度。

所以我們現在開始做全品類的全域數據，第一收集閉環數據，第二把線上所有銷售價格進行對比，包括手機行業分析數據、單品數據、顧客評價等，從不同維度來做品類數據的歸類。

為什麼我們2016年開始持續開發新品，並且速度加快了很多？其實就是提升了品類銷售的預測能力。

這是我們在品類結構里出現的很大的變化，其實這也是一個思想維度的問題。比如開店，開店是實體零售業最核心的一個環節，別人還在靠腦袋預測時，我們聯合阿里通過大數據預測銷售，並指導開發部門選址。

通過大數據模型，把我們的數據和阿里的數據打通，結合地動儀，把新開門店銷售預測的準確率從40%提升到了70%。當你通過海量數據來進行匹配，你會發現准確度大幅提升。

所以我們這是另外一個思路，實體店一定不要封閉，要開放，爭取更多的合作。

我們相信在數字化層面，圍繞這幾個方面發展，我們會不斷前進。當你不斷創新實踐，不斷積累，你的槍法就越來越准，這就是數字化對企業的賦能。

從另一個角度來說，真的不要奢望所有的零售創新在短期內給你回報。因為做零售是一個長期的事業，只有耐得住寂寞，你才能夠看到更好的明天，明天絕不是搶風口搶來的。

*本文來自野草新消費（ID：yecaoxxf），作者李凌偉，編輯折原。i黑馬，讓創業者不再孤獨。

i黑馬，讓創業者不再孤獨。

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