領導者容易把自己看成組織的英雄

作者 | 詹姆斯·馬奇

來源 | 《馬奇論管理：真理、美、正義和學問》，東方出版社（2010年12月版），譯者：丁丹

摘自 | 《第4部分：馬奇論領導力》平，小標題為編者所加

平凡的組織和英雄般的領導者

01

決定組織效率的四個基本要素

看看有關組織和領導力的兩個簡單問題：

第一，是什麼讓組織正常運轉?

第二，為了讓組織正常運轉，在權衡一些事情的時候，容易出現哪些管理偏差?

問題很簡單，答案卻不簡單。然而，我認為，我們可以就這兩個問題談談幾點看法。

現在有一個很大的產業致力於生產有關領導力和最佳領導風格的書籍。在很大程度上，這樣的書這樣刻畫領導力：領導者英雄般的個人特質產生了英雄般的結果。組織、組織歷史學家，特別是組織領導者，都傾向於將組織歷史個人化，並且賦予特定領導者對歷史事件難以置信的深刻影響力。特別是，在討論組織和領導力的時候，我們經常會不由自主地強調創新、激烈干預和英雄式領導。儘管這些東西也許真的很重要，但是為了理解是什麼讓組織正常運轉，我們也許得從認識次要事情的重要性開始。

如果人們排著長隊等待，如果來信、來電無人回復，如果缺少辦公用品，如果任務無人執行，那麼沒有哪個組織能夠正常運轉。在我們建構複雜的理論以說明基礎效率的限度的時候，我們有時忘了一個簡單的事實：除非一切都按部就班、秩序井然，每個人都各司其職、各干其事，否則組織無法正常運轉。具有這個特點的組織都能正常運轉，沒有這個特點的組織都不能正常運轉，這對於我們來說應該是顯而易見的。

例如，假設一個人到美國訪問，打算觀察人們對交通事故的反應，那麼這個人將會發現，在不同的地方，人們對交通事故的反應有很大的不同。假設某地發生了一起交通事故，造成數人受傷：

如果事故發生在佛蒙特州(Vermont)，那麼你會看到，附近的居民繼續在自己的花園裡澆花，似乎不想介入別人的生活。所以，事故受傷者將一直躺在地上，但是隱私不受侵犯。

如果事故發生在佛羅里達州(Florida)，那麼你會看到，人們會圍觀，安慰事故受傷者，告訴事故受傷者，發生這樣的事情，他們是多麼的難過。

如果事故發生在紐約州(New York)，那麼你會看到，人們會和事故受傷者吵架，爭論誰應該對事故負責。

如果事故發生在加利福尼亞州(California)，那麼你會看到，警察會趕到事故現場，帶著護理人員、最先進的設備，還帶著一個公共心理醫生——是用來安撫目擊者的。

如果事故發生在愛荷華州(Iowa)，那麼你會看到，警察會趕到事故現場，但是在這之前，附近的居民已經處理了事故，有的用自己的汽車把傷者送往了醫院，有的正在清理街道。

以上所列的交通事故反應方式，每種都含有美的元素。但是，我想說的是，通常情況下，最後一種方式，也就是愛荷華方式，是最好的。

出了問題，自然有人迅速將之處理妥當，組織要想達到這種運轉狀態，其文化必須具備幾大特點：權責明確，員工責任意識強，員工勝任自己的工作。這樣的文化不一定是自然而然形成的，這樣的文化也培養不出多少英雄。

下面，讓我說說組織基礎效率的四個要素，這四個要素既不新異也不神秘，但是，我認為，這四個要素是基本的。第一個要素，在我看來應該是最重要的一個要素，就是勝任力，其重要性不言而喻。只有組織中的人有能力完成自己的工作，組織才能正常運轉。如何鼓勵勝任力?傳統管理思想給出的建議是，基於能力而非親疏來任命和提拔;現代管理理論給出的建議是，勞動分工、專門化、常規化和培訓。簡而言之，勝任力要求讓懂的人做事，把不懂的人排除在外。

基礎效率的第二個要素是主動性。只有問題在大多數情況下就地、及時、自動得到解決，組織才能正常運轉。要達到這一境界，組織需要建立授權機制。授權暗含授予犯錯的權利。如果你打算鼓勵主動性，那麼你需要留給別人一些自主發揮的餘地。你還需要設置注意力緩衝，不讓所有人看到所有事情。就像父母學會不注意孩子所做的每件事情一樣，組織要想鼓勵主動性，就得學會忽略小偏差。

基礎效率的第三個要素是認同感。只有組織中的人為自己所做的事情感到驕傲，為自己身為組織的一員感到自豪，組織才能正常運轉。組織中的人同呼吸、共命運、互相信任、認同集體。培養認同感的主要方式是：整合個人目標和組織目標、在團體規範和社會規範的支持下建立合作文化、培養團體凝聚力和團體效能感。在某種程度上，外部威脅、外部敵人，往往會增強認同感。

基礎效率的第四個要素是不引人注目的協調力。只有個體的自主行動被有效地、快速地、低成本地協調起來，組織才能正常運轉。如何培養協調力?組織可以通過以下措施培養協調力：常規化、操作流程標準化、信號和信息流動、個人預見和冗員。

這四樣東西——勝任力、主動性、認同感和不引人注目的協調力——十分平凡，任何一本標準的管理書籍都會提到。因為它們如此平常、如此標準，所以我們這些自以為是的精明人經常忽略其重要性。實際上，勝任力、主動性、認同感和不引人注目的協調力是領導有效性的核心。它們不大氣，它們不磅礴，在很大程度上，它們甚至很無趣。它們代表了另外一種領導觀，一種不同於很多管理者所持有的、很多領導力書籍所倡導的領導觀。

02

英雄式領導

領導力涉及很多東西，我不打算一一列舉出來。很多領導技能都有一個共同的基礎，那就是運用分析和經驗作出判斷的能力。然而，運用分析和經驗進行判斷容易出錯，領導者並非總是對的。不同的領導者有著不同的弱點，從這個意義上說，組織領導者所犯的某些錯誤是非系統性的，但是，領導者個人特質與領導者所犯判斷錯誤的特點之間並不存在一致的關係。另外一方面，組織領導者還會犯一些系統性錯誤。

特別是，領導者角色、領導者職業道路的某些獨特特徵，容易導致領導者出現系統性的認知偏差。其中最明顯的一個就是，領導者傾向於誇大領導和管理的作用，進而誇大自己的作用。和我們大部分人一樣，領導者希望自己是一個重要的人。和我們大部分人不一樣，他們有很多證據表明他們是重要的人。然而，這些證據也許會誤導他們。

隨著管理者在組織里一步步晉陞，權力越來越大，待遇越來越高，他們就越來越容易陷入管理重要性陷阱，但是他們的行動對組織績效的影響卻越來越模糊。沿著組織等級結構往上看，越往上層，兩樣東西就越來越模糊，其一是組織目標，其二是組織領導者對績效的貢獻。其癥狀表現為，越往上層，管理者(以及那些依靠或者仰仗他們的人)對領導地位的象徵物越來越敏感。決策流程、決策場景的設置，象徵著管理和管理者的重要性;信息的搜集、信息的流動，象徵著決策方式是適當的;會議的舉行，象徵著具體的行動是由當權者決定的;控制流程的引入，象徵著系統處在控制之下;評估的開展，象徵著管理者對組織的監督是適當的。

因為這些儀式和典禮，所以大多數領導者極有可能誇大自己對成功的掌控能力。我們知道個體傾向於誇大個人行動在控制人類事件方面的作用，在那種歷來都很成功的人身上，這種傾向特別常見。成功的人傾向於認為他們的生活事件是他們自己的行動造就的。組織領導者一般都是成功的人。能夠走上領導職位的人，一般在歷任職位都做得很成功，這樣的成功史鼓勵他們把其成功看成其行動和能力的結果。

儘管成功的人堅信其成功是其能力、品質和努力的結果，但是成功學研究並不是特別支持這一信念。成功學研究顯示，大多數組織中的成功人士，就像生活中大多數其他行業中的成功人士一樣，其獨特之處在於在生命早期做了兩個明智的決策。第一個決策是選擇父母。如果你選擇了成功的父母，那麼你更有可能獲得成功。第二個決策是選擇性別。如果你選擇了男性，那麼你比選擇女性的人更可能成為成功的經理人。這兩個「決策」，當然不能解釋成功者與平庸者之間的全部差異，遠遠不能，但是它們所解釋的差異比已知的其他任何因素都多。

除了以上兩個決策之外，對於其他個人因素的作用，各種各樣的成功學研究很少得到一致的結論。領導者個人特質對領導成功沒有任何預測力。研究得出這樣的結果，可能是因為研究本身存在問題，研究本身也確實存在問題。研究得出這樣的結果，還可能是因為領導者個人特質與領導情境存在交互作用。然而，在我看來，大多數領導力著書者和大多數領導者也許高估了領導者對於領導成功的作用。也許，看看組織中的管理金字塔(有人也許早就這樣做過)，把那些明顯不合適的人排除之後，我們根本就無法區分不同副總裁之間的區別。

組織領導者似乎容易混淆不可或缺性和重要性，他們也許可以說自己很重要，但是不能說自己不可或缺。由於等級結構制和管理者評價選拔機制，所以，越往上層，管理者越來越同質，在態度、能力、精力和組織忠誠度方面越來越像。另外一方面，越往上層，組織目標越來越模糊，管理者行動和組織績效之間的關係也越來越模糊。結果，對領導者的評價越容易出現隨機錯誤。極端情況下，評價流程引起的誤差變異超過了候選領導者之間的真實變異，我們無法把不同的領導者區分出來。

因此，在正常運轉的組織里，高層管理者很可能是有用的，甚至是必要的，但是，既然他們是無法區分的，所以沒有哪個個體管理者是不可或缺的。組織領導者自然想成為不可或缺的人，自然渴望證明自己是獨一無二地重要，而非僅僅是重要的。但是，如果哪個組織存在一個不可或缺的領導者，那麼這個組織就是一個無效的組織。在有效的組織里，我們無法說出一個副總裁與另外一個副總裁有什麼區別。

03

組織何以運行

上文對比了基礎效率理念與英雄式領導理念，對比結果不僅令人震撼，而且可能會引起領導者的不安。承認英雄式領導不重要，與他們對自身經驗的解釋不一致。他們不想它是真的，也不相信它是真的。結果，他們忽略了某些東西，在我看來，對於理解組織如何運轉來說，這些東西非常根本。

第一，組織之所以運行，是因為組織遍布平凡勝任力。德國軍隊之所以有效，不是因為其將軍——儘管其將軍很能幹，而是因為很多德國中士都能有效地、自動地行動。他們知道自己需要做什麼，也有能力去完成。專門化是一個有用的、強大的組織工具，但是，如果不管遇到什麼問題，都叫專家來解決，那麼大部分東西在大部分時間都不能運行。運行良好的組織具有這樣的特點：如果組織中的廁所不能用了，有人會自動修好。這一點很難實現，除非組織里的所有基礎事務都有懂的人在負責。

第二，組織之所以運行，是因為亞單元和個體具有相互依賴的自主性，也就是說，亞單元和個體可以放手做自己的工作，相互授權、相互信任。工作之間的協調相對不引人注目，更少地依靠外顯的干預，更多地依靠相互的預期。我知道你將要做什麼，你知道我將要做什麼，我們不需要就此進行多少溝通。協作的實現，靠的是非正式安排，靠的是避免大家互相干擾的寬裕緩衝，靠的是不引人注目的信號和信息流動。簡而言之，當組織更像帆船而非機動船時，組織運行得更好。

第三，組織之所以運行，是因為冗員。幾乎每個人都是重要的，但沒有一個人是不可或缺的，不管是在任何一段時間之內還是在任何一個時刻。如果有個任務需要完成，那麼一定存在若干備選人員、若干備選技術、若干備選方案。任何一個個人或者亞單元掉鏈子，都不會對任務完成造成太大的影響。組織中的冗員，就像機械設備中的冗員一樣，往往看起來昂貴，容易讓人將其去掉，但是如果沒有冗員，任何一個部分的失敗都容易導致整個組織的失敗，隨著組織運營規模變大、複雜性提高，這種可能性迅速增加。

第四，組織之所以運行，是因為組織中的個體之間不摻雜個人情感的相互信任。信任的經典形式，例如，在家庭里，與個人情感有關。組織需要一種不同的信任，組織中的個體之間相互信任，不是因為他們私人關係好，而是因為他們都相信對方能夠做好本職工作，進而不妨礙自己的工作。特別是，上下級之間，相互依賴性很強，所以信任尤其重要，但是上下級之間的信任也容易摻雜個人情感。

因為我們書寫、看待領導力的方式，因為我們要求走上領導職位的人應該經歷過一系列的成功，所以，領導者容易遺忘這些不言而喻的道理，容易把自己看成組織的英雄。

編輯 | 張思涵

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