HR眼裡的年終獎和「年終講」

文 | 孟慶豐，管理諮詢集團合伙人

本文首發環球人力資源智庫（ID:ghrlib）。

在VUCA時代，基於互聯網技術鏈為核心的信息經濟日新月異，工業時代勃興的人力資源管理架構已經無法適應持續演化的企業結構和業務模式。

為了應對新的挑戰，大家都感覺到人力資源需要新的管理思路和運營模式。

新經濟、新人類顛覆了工業時代先「事」後「人」的管理思維，「人」的價值愈發彰顯起來，企業從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智。

如何釋放員工的熱情、激發信心和鬥志，應該需要迭代的管理思路。基於此，我獨闢蹊徑，提出了「HR-4P理論」。站在新視角觀察「人才」本身，如下圖所示。

圖 HR-4P框架

01

HR-4P理論

對照於營銷4P理論，HR-4P理論旨在發掘人力資源管理策略組合的4大基本要素，是人力資源管理戰術層面的內容，屬於人力資源管理的策略和手段範疇。

1）People 人力/人才：人是企業里人力/人才部門要管理或運營的第一要素和目標對象，至少有兩個維度的理解：第一，人力是工業時代的企業資源之一，人才出於人力，又高於人力，更適用於信息時代的企業人才這一表達；第二，人力首先是企業的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅動、自我實現的價值訴求，必須得到激活和滿足，人盡其才。

2）Payment 薪酬/待遇：相當於People人力/人才的市場價值，包括以基本工資、補貼、變動收入和福利等為典型代表的貨幣化薪酬和其他非貨幣化類的待遇。其中，基本工資買的是員工的上班時間，補貼買的是員工因工作帶來的不便利，這兩者對應的是員工的責任；變動收入買的是員工對工作的努力程度，對應的是業績；福利買的是員工的歸屬感，對應的是忠誠度。

3）Position 崗位/職位：是People人力/人才的運營載體或平台，職位是工作或任務的集合，是連接個體人和整體組織的樞紐。職位與組織是相輔相成的，是局部和全局的關係；根據組織運行的規則，人力/人才的職位定了，其對應的責任、權力、利益便生效了，所謂「有職有責有權」。

4）Power 激勵/賦能：People人力/人才對組織來說是一種特殊的資源，人有一種複雜的人性和心理活動狀態在裡面，需要有一套系統的機制進行績效考核、正負激勵或組織賦能（自上而下的釋放權力），調動各種手段確保人力/人才能夠在組織里規避風險、控制成本、提高效率、精進品質。

基於人性，組織里分配權力是企業對人才最好的激勵方式，沒有之一；也是組織賦能的應有之義。同時，還要積極應對人以群分產生的「副產品」——公司政治（Politics）。簡單概括，第四個要素Power所能表達的要義就是以權力為基礎、績效為工具的激勵和賦能。

小結：關於人力資源管理理論汗牛充棟，但觸及本源者少。我認為管理思路無論如何迭代，萬變不離其宗，追本溯源，這個「宗」便是上述「HR-4P理論」。

02

企業發放年終獎

一年到頭，企業員工在公司里工作，除了盼著升職加薪這種為數不多的好運氣能夠降臨自己身上之外，年終獎是員工另一件極具「盼頭」意義的年度大事。

年終獎足以令員工心醉神迷，甚至患得「相思」之苦。

一是因為年終獎一年只有一次，等到年底幾乎所有事項都塵埃落定了，唯獨有個年終獎的尾巴還令人那麼期待；

二是因為年終獎恰似春節拜年時，長輩高興給晚輩的壓歲錢，是多是少裹在紅包里，朦朦朧朧望眼欲穿，心裡渴望驚喜。

年終獎對員工來說，永遠都是「恐無」、「怕少」、「不嫌多」。

這麼有儀式感的事件，難免要多些講究。

首要的，年終獎與員工在企業中的地位和貢獻密切相關，你是普通人力還是關鍵人才意味著截然不同的年終獎額度；

其次，年終獎往往也被視為員工薪酬待遇的一部分，只是通過年終發獎金的形式更具莊重和嚴肅性；

第三，職位也是關係年終獎高低的重要變數，兩極分化一般是可預見到的結果；

第四，年終獎事關企業對員工的績效考核、激勵大小，傳遞著賦能高低的信號，很多時候員工就看年終獎發多少了，從而決定著來年的去留。

可見，年終獎事兒貌似不大，卻緊密貫穿HR 4P全要素。

2014-2017年年終獎發放比例

註：根據太智聯合企業薪酬調研數據統計結果，對年終獎發放比例進行統計分類。

根據HR 4P理論，我們結合《2018年度太智聯合薪酬智庫報告》中關於年終獎提供的數據，分析一下近年企業年終獎的發放情況。

回望2014-2017年的年終獎發放比例數據（如上圖所示），不難發現，近幾年來能順利拿到年終獎的職場人始終在7成以下，說明年終獎不是陽光普照，企業無法為員工做到雨露均沾。

在2018年的寒冬背景下，可以預測，年終獎發放比例將更低，甚至不足5成。而分析《2017年企業年終獎發放金額》數據（如下圖），發現根據不同層級發放的年終獎呈現明顯的冪律分布。這不奇怪，職位有高低，貢獻有大小，差別巨大本就是活生生的現實。

2017年企業年終獎發放金額

註：根據太智聯合企業薪酬調研數據統計結果，對企業不同層級年終獎金額統計分類。

2017年企業年終獎發放滿意度

註：根據太智聯合企業薪酬調研數據統計結果，對企業年終獎發放滿意度統計分類。

再看《2017 年企業年終獎發放滿意度》數據（如上圖），發現有超過4成的員工是不滿意的，可見發放年終獎是個花錢受累不討好的活兒；企業砸下白花花的銀子得到了觸及及格線的「基本滿意」，卻有點令人哭笑不得。

一方面說明員工對年終獎的預期確實過大；另一方面，企業容易陷入兩難困境，不發不行，發少了也不行，想多發但沒「餘糧」咋辦？

小結：員工期盼年終獎，至少有三個動機：

一是為了補償被僱傭中的「差價」；

二是為了心理滿足，期望被厚待；

三是「人家都發，咱們也得有，並且越多越好」。

年終獎確如壓歲錢，極易被攀比。反差之下，企業發放年終獎可真是企業的一道難過的年關啊！

03

員工反饋年終「講」

發放年終獎是企業極具儀式感卻不一定落好的固定行為，明知員工可能不買賬但還要硬著頭皮發，這就是中國「年」的魅力所在，迫使企業每年都要例行做這個標準動作。

那麼反過來，企業除了單向給員工發放年終獎，員工是否也要給企業發份「年終講」呢？

年底了，該盤點盤點，該總結總結。對應企業給員工發放年終獎，我認為，員工站在企業和個人發展的視角，應該給企業反饋一份年終「講」。

所「講」內容無非是給公司提提發展的建議和意見，以及結合公司目標個人提出新的發展目標，以一年為一個周期，年底正好是一個最佳節點，盼著公司的年終獎更值得分享一下個人的需求和看法，相當於一次自我盤點。

當然，年終「講」的核心還是個人站在公司平台上，創造價值，成就自己，內容結構可以用我提出的「HR 4P框架」。

HR 4P框架

People 人力/人才：剖析自己是一枚普通人力還是關鍵人才，這決定了你在組織中的位置和資源配置情況，以及未來可能發展的程度；告訴企業，哪怕自己現在還是一枚小人力但期待來年能夠承擔更多責任，成為公司的准關鍵人才，你準備做哪些事，懇請公司力所能及的輔助，比如多給新機會嘗試、多授權探索等。

Payment 薪酬/待遇：坦白說就行，對目前薪酬或待遇是否滿意，把問題和緣由講清楚。你若想加薪、改善待遇，不妨明確告知公司，但更重要的是你如何努力來實現它，解決公司的實際問題、持續創造價值才是硬道理，你的行動必須配得上你的夢想。

Position 崗位/職位：這項有不少人看中，雖然組織中的職位越往上越少，但對自己足夠有吸引力又恰好你有管理的才能就值得一試，不妨告訴老闆你的真實想法，爭取老闆的支持，敢於面對現實的挑戰，狹路相逢勇者勝嘛；越怕越是得不到。

Power 激勵/賦能：關於績效，自評一下並提出來年的改進計劃；關於激勵與賦能，則是對公司資源分配的期望，公司資金、權力、人力等資源就這麼多，你先下手或目標說得清楚，更容易獲得公司賦能，你就可能得到更多發展空間。同時，有必要理順一下內部員工關係，掃清障礙。

小結：年終「講」相當於員工寫給企業的一封「情書」，大膽說出來，告訴老闆或HR部門聽，反映員工一種年度的心聲。

平日里，員工聽領導講了太多話，而員工幾乎沒有機會將自己的想法反饋給領導，只是年年彼此心照不宣。

企業聽聽員工的心聲，或許會與員工相處得更好，更有利於工作目標達成。

04

結語

年終獎是企業發給員工的企業行為，是一種帶儀式感的物質補償和慰問；而年終「講」是員工告訴企業的個體訴求，反映一種年度的心理需求和傾向。

如此，雙方就像兩國間的外交官談判一樣，儘可能多的達成共識，有利於增進相互了解和信任，群策群力，更有利於實現企業的目標。

HR 4P眼裡的年終獎和年終「講」雙向互動（如下表），都帶有一種特定的儀式感，而儀式感也是一種生產力，既有一種共同的期盼，又是一種承諾的兌現。

-End-

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