他歷任復星集團、渣打銀行高管，人稱管理實戰師，他的管理100招……

黑馬智庫，創業必讀

最近看到一個聳人聽聞的話題：領英發布報告，職場人平均升任經理的年齡是27歲，你拖後腿了嗎？

一年前，大家討論的還是「30歲還沒當上管理層，要緊嗎？」這一下就縮水了3歲。

誠然，升任管理者，是絕大多數職場人成長的一個里程碑——但成為管理者後呢？前段時間，在「金九銀十」的跳槽高峰期，HR曾跟我說過這樣一個事：

面試者A，27歲，勤勤懇懇幹了好幾年技術，終於升到管理層，管理著一支不小的團隊。但幹了不到1年，他卻辭職了。聊及辭職的真實動機，他說：

「太忙了，怕猝死」。

事務繁多，勞心勞力，為了推進項目而不得不開的會，自己做決策，要考慮後續行動等勞心的事不說，最後反被95後員工吐槽「效率低下」。

很多需要協調、組織、權衡的事情，往往牽涉到一些策略、手段和政治，所有這些，耗費的都是「心力」，心力耗盡，就會心累。

明明自己三分鐘可以搞定的技術bug，但要教會下屬需要兩個小時，而且效果不如自己。優秀人才難以招聘，新人眼高手低難堪大用……

不僅是A，據史書記載，傑出的政治家、軍事家諸葛亮當時處於這樣一種狀態：「政事無巨細，咸決於亮」、「事事以身親其役」……

一代名相，最終竟積勞成疾，病逝於工作崗位。

所以，對於這些勞心勞力的管理者，如何破局才是最有效的？難道勞心勞力的「忙」是所有管理者的常態嗎？

在回答這個問題前，我們不妨先來思考另外一個與此密切相關的問題——管理者要想有效突破管理瓶頸，最需要具備什麼能力？

真正有效的突破

一個人創造的價值，要能夠倍數化放大，實現企業的規模化增長。這就好比經濟學中「規模效應」的概念：

你到服裝廠訂做10件衣服，和你下大訂單，訂上1萬件，衣服的單價一定不一樣——大訂單衣服的單價更便宜，甚至便宜得多。

這就是規模效應：規模增長越多，單位成本越低。

規模效應幾乎存在於所有行業中：

互聯網上流行的團購，就是利用了規模效應。聚上一幫顧客來消費，你就可以從商家那裡拿到較低價格。

我們司空見慣的廣告，也是利用了規模效應。如果廣告能讓產品銷量暴漲，企業不但不會因為曾經支付過廣告費而給產品單價漲價，反而會主動降價。

而擁有「倍數化放大價值」能力的人，通過「規模效應」，可以為企業規模化產出價值，為企業帶來成百上千倍的收益，降低企業的單位生產成本。

對於大多數職場人而言，「管理」就是具備「倍數化放大價值」特徵的工作。

通過「管理」，你可以倍數化放大你的價值。管理10個人，就能為公司創造不止10倍的價值。管理100個人，就能為公司創造不止100倍的價值。

但並不是所有的管理都能倍數化放大價值。一些管理，或許價值有倍數化，但是成本卻倍數化的更厲害。

業務骨幹成為管理者

為什麼會頻繁出現問題？

根據調研公司的調查顯示：60%的職場人在晉陞為團隊管理者後，會在一年後被評估為「績效不佳」。一線經理折損率高達40%，本來業績突出的業務骨幹，在被提升為經理後反而開始頻繁出問題，甚至飯碗不保。

問題出在哪裡？

彼得·德魯克說：「企業管理的本質，就是人的管理。」

而「人的管理」，則是反人性的。這也是很多明星員工一開始做不好管理的原因。

歷任復星集團人力資源副總經理、渣打銀行中國區人力資源營運總監的葉阿次博士總結過，大多數人成為管理者後，一般會遇到以下三種挑戰：

第一：當你不管人的時候，你只要個人業績突出就可以了。而當你成為了管理者，你需要為他人考慮，為什麼他人會做你想做的事情。簡單來說，一定是因為這麼做對他有好處，這在管理學上叫做利他。

第二：個人成長的本質是通過克服一些缺點才可以提高。可是當你開始管人的時候，就不能盯著別人的缺點，那樣你會很痛苦的，別人也很痛苦。所以你要學會發現別人的優點，而且還要創造發揮他優勢的機會。

第三：當你自己做事的時候，能夠傾聽就可以了，尤其是聽懂和領會好上級的意圖就可以了。可是當你需要別人做你想做的事情的時候，你的溝通和表達就顯得極為重要，影響人的主要手段是有效的表達。

人性是「利己」的，但做管理要「利他」，這是反人性的。

人性喜歡看別人缺點，但正所謂「用人用其短，天下無人可用，用人用其長，天下人人可用。」管理就是要逼著自己去看別人的優點，這是反人性的。

人性喜歡逞能，一有機會就表現。但管理者不能逞能，而是要「賦能」，要讓別人去表現。這也是反人性的。

因此，好的管理者，他的思維模式一定是「反人性」的。這也是業務骨幹成為管理者後，需要重新塑造的思維模式。

但除了具備基本的管理思維，要成為一名能夠為公司倍數化放大價值的管理者，你還需要一套科學完整的管理方法論。

這也是為什麼，很多大型企業，甚至會讓新晉管理者，全脫產一個星期，甚至更久的時間，專門去學習管理能力。企業要為此付出10萬甚至幾十萬一天的學費。

如何成為能倍數化放大價值的管理者？

「企業管理的本質，就是人的管理。」

有20年的管理經驗，歷任復星集團人力資源副總經理、渣打銀行中國區人力資源營運總監、阿爾卡特朗訊人力資源營運總監的葉阿次博士，將「人的管理」拆解為一套系統的知識體系，包含5個主題：看準人、用好人、提升人、留住人、跟對人。

真正好的管理者，是「盡人之智」。如何「盡人之智」？葉阿次博士提到了以下4個管理策略：

給下屬一個認同的方向，而不是方法：這個目標不只是讓對方認同，而且還要讓對方覺得很興奮，覺得值得追求。至於具體的路徑，你不要去干涉，而是要讓他去思考；

授人以漁，而不是授人以魚：你可以協助他，但一定不能越俎代庖，代他去做他應該做的事；

篤信人的潛力是大於能力的，你要做的就是給下屬「賦能」：很多時候，在遇到問題時，下屬表現出來的能力一定不是他的極限，還有很多潛能是可以開發的。任何問題他都可以找到自己所需要的答案，前提是他自己願意。

所以真正的管理者，其實是去激發他的善意和潛能，去給他賦能，讓他自己能從內心對這件事的認同。當他認同了這件事，他一定可以找到事情的答案。

一個優秀的管理者往往姿態很低，不會展示太多自己的才能，而是通過賦能，把自己的團隊成員才智發揮出來，這才是一個好的管理者。

建立一套規則：正如韓非子所說，「小智者治事、大智者治人、睿智者治法」。也就是說真正厲害的管理者，不用去做事，不用去管人，而是去建立遊戲規則就夠了。

如何管理新生代90後？

現在的職場，上級和下屬的關係，已經不適合用「官大一級壓死人」的傳統關係來描述。它更像是球隊教練和球員的關係。

葉阿次博士提出：「最偉大的一流領導人，一定是教練」。

作為教練，你需要調動球員們場上、場下的積極性；需要訓練他們的能力，還需要給球員們布置戰術。就像是教練沒有辦法代替球員們下場去踢球，你也需要把你的下屬「帶起來」，和下屬之間建立強有力的信任，而不是你替他們去工作。

……

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