任正非和曾國藩的七大驚人相似

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作者：浦來德龐劍鋒來源：龐劍鋒讀曾國藩

任正非領導著當前中國最大最具競爭力的民營企業。一百五十年前的曾國藩領導著當時中國最強大的武裝力量湘軍。任正非和曾國藩至少在以下幾個方面有驚人相似。

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一、站在道德的制高點，用愛國主義激勵員工。

有精神信仰的組織更有力量，不管是企業還是軍隊。任正非創辦的公司叫「華為」，寓意著「中華有為」。在華為成立之初，任正非堅持要自己研發通信產品JK1000，遇到各種困難。有人建議暫停生產，還是像早期那樣專註銷售，起碼能保證溫飽，不至於活得那麼辛苦。這個建議遭到了任正非的嚴詞拒絕，他覺得如果放棄追逐世界一流技術產品，只滿足於生產普通的通信產品，那麼華為永遠會被人牽著鼻子走，永遠也不會實現「中華有為」的大目標。「我們現在是一個中國公司，我們肯定是擁護中國共產黨的，我們肯定是熱愛自己祖國的。」

曾國藩成立湘軍出征之前，寫了一篇討伐太平天國的《討粵匪檄》，認為太平天國的神權政治不僅是對大清朝的挑戰，而且是對幾千年來華夏文明的挑戰，對孔孟之道的儒家文化的挑戰，只要讀書識字的人都不能袖手旁觀。

「

士不能誦孔子之經，而別有所謂耶穌之說、《新約》之書，舉中國數千年禮儀人倫、詩書典則，一旦掃地盪盡。此豈獨我大清之變，乃開闢以來名教之奇變，我孔子孟子之所痛哭於九泉，凡讀書識字者，又烏可袖手安坐，不思一為也。

」

以衛道、愛國主義的精神來激勵讀書人、士兵，這樣可以獲得更多的社會支持，在精神上團結士兵，隊伍更加有凝聚力。湘軍，也是中國歷史上少有的讀書人帶兵的隊伍，具有很高的政治覺悟。事實上，湘軍的戰鬥力的確大大超過太平軍，常常以一當十。

二、崇尚集體主義，利益共享。

任正非則是一個推崇集體主義的人，非常注重團隊的力量。華為的企業文化是「狼文化」。狼是積極進取的，更是結群的，不是孤獨。業界人士常這樣說，如果你看見成群結隊的人出現，肯定是華為的人；如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。在市場競爭中，華為在與其他企業搶奪市場上常常佔據上風，表現得更主動，這讓對手總是有苦難言。

華為內部建立了廣泛的利益分享機制。創始人任正非只留了1.01%股份，其餘全部分享給了員工；堅持永遠以客戶為中心，艱苦奮鬥，堅持利益分享機制，以推動華為持續成長。在外部，華為也願意和夥伴們分享。從2011年起，在行業範圍內常常展開專利交叉許可談判。依託數目龐大的專利，華為建立了更廣泛的「統一戰線」，與數十家業界公司簽署了相關的專利許可協議。

曾國藩在創立湘軍之初，感到綠營兵的最大問題是敗不相救，致力於打造「呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出力以相救」的湘軍。

在錢、權、名三大利益方面，曾國藩都盡量和下屬分享。許多秀才、農民無法走通科舉之路，通過參加湘軍打開了另一條晉陞之路。比如楊載福本來是一個普通士兵，在湘軍不斷提拔，最後做到陝甘總督，也就是省委書記的級別。每打一次勝仗，曾國藩就會有一個長長的保舉名單發給皇帝，給有功之人提拔到相應的級別，不管有沒有實際的崗位。古代人特別重視級別，就像現代人一樣，沒有實際崗位，做個政協委員也光榮嘛。在給鮑超的信中曾國藩強調，凡涉及到利益和名聲，一定要注意與人分享。

「

凡利之所在，當與人共分之;名之所在，當與人共享之。

」

三、給下屬高工資 。

任正非很注重對員工的激勵，予以員工高工資和股權激勵。華為將每年所賺取的大部分凈利潤分給員工。2010年，華為凈利潤238億元，虛擬股票每股分紅2.98元。一名在華為工作10年的資深主管的配股可達40萬股，股權紅利約120萬元。如今華為員工的平均工資是年薪50萬以上。任正非認為錢給多了，人才就有了。他說：「想要手下有狼性，首先得給他們吃肉。」

湘軍正常士兵的月餉比清朝正規軍至少高出一倍。一名普通湘軍士兵月薪6兩銀子。而在綠營里，一名普通士兵每個月2兩銀子。到了營官這個級別，月薪50兩銀子，再各種補貼，一個月能拿200兩銀子，一年也就是2400兩白花銀。這相當於五品知府的工資。

四、打硬仗，不取巧

在這個大談商業模式創新的賺快錢的浮躁年代，華為拒絕走捷徑，堅持集中精力把研發和產品做到極致。不投機取巧，也不追求當期利潤最大化，而是投入銷售額的10%搞研發，看長遠效果。到目前為止（2018年），華為累計投入了超過2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員佔比高達45%。在房地產的火熱時期，華為抵制誘惑，堅持不做房地產。

曾國藩的湘軍堅持「結硬寨，打呆仗」，穩紮穩打，步步推進，最後拿下南京。曾國藩明確談到，天道忌巧，主張在平淡無奇處用力。他認為軍事是非常質樸實在的事，強調練好點名、站崗、操練三項基本功。他還非常細緻地規定了壕溝挖六尺深，防禦牆要八尺高。正是因為湘軍的防禦體系特別紮實，所以後期在南京雨花台大戰，2萬湘軍硬是扛住了20萬太平軍的進攻。曾國藩湘軍沒有什麼奇謀怪招，和《孫子兵法》的兵貴神速原則完全相反，倒是太平軍經常用聲東擊西的戰術。龜兔賽跑的結果，居然是烏龜贏了。

五、戰戰兢兢，如履薄冰，危機意識強。

當有人問任正非為什麼總是不接受採訪時，他說：「我們有什麼值得見媒體的？我們天天與客戶直接溝通，客戶可以多批評我們，我們多改進就好了。對媒體來說，我們不能永遠都好呀！不能在有點好的時候就吹牛。」正是有這種謹慎的考慮，華為幾乎不會成為媒體刻意製造或無意捕捉的焦點。

華為的利潤逐年上漲，面對一片大好形勢，任正非卻有著深深的擔憂。他在《華為的冬天》裡面寫道：「現在是春天吧，但冬天已經不遠了。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。」 「泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海......我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。」

曾國藩在道光年間陞官速度非常快。他給家裡寫信，經常說自己日夜誠惶誠恐，自我反省，實在是無德足以承受；希望家人匡正他的過失，時時寄信來指出他的不足；要求弟弟們也應當常存敬畏之心，不要以為家裡有人當官就敢欺負別人。曾國藩被任命為兩江總督以後，給兄弟寫信，談到謙虛謹慎，唯恐遭人嫉妒而身敗名裂。

曾國藩寫過這樣一副對聯：「戰戰兢兢，即生時不忘地獄；坦坦蕩蕩，雖逆境亦暢天懷。」功高震主，又功臣身退，曾國藩的憂患意識起到決定性作用。

六、四十多歲創業，生活儉樸

任正非1944年10月25日出生於貴州省鎮寧縣，1987年創立華為。創業那年任正非43歲。任正非在公司沒有專車、沒有保鏢、也沒有私人飛機和遊艇。他經常自己打的、坐經濟艙、乘擺渡車、到職工食堂吃飯。儉樸是內化到他骨子裡的一種習慣。有一天，任正非打車的照片成了新聞。華為高管余承東在微博上說：「過去二十年，任總一個人打計程車常事了。昨天早晨我在酒店等他就是打計程車來的。他把自己的股票分給員工了之後，又沒有上市，不是大富翁，就無需保鏢了呵。」

曾國藩出生於1811年，42歲開始辦團練，創立湘軍。咸豐十年，曾國藩出任兩江總督，年薪約十萬多兩銀子，在全國總督中處於較高水平。但是曾國藩的生活非常簡樸。同治二年，戈登在安慶與曾國藩會面，這個外國人驚訝地發現「穿著陳舊，衣服打皺，上面還有斑斑的油漬」。曾國藩要求家人，從洗衣做飯腌制小菜，到紡線繡花縫衣做鞋，都要親力親為：「早飯後，做小菜點心酒醬之類，食事。巳午刻，紡花或績麻，衣事。中飯後，做針黹刺繡之類，細工。酉刻，做男鞋女鞋或縫衣，粗工。」

七、愛寫文章，滿臉憂慮狀，都想過自殺

兩人都愛寫文章，任正非在內部多次寫文章表達自己的想法。其中《一江春水向東流》《華為的冬天》《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業的硬道理》等在華為內部廣為流傳。曾國藩的日記、家書、奏摺等近1500封，小到人際瑣事和家庭生計，大到進德修業和國計民生。

他們的臉上都寫滿了憂慮，相貌神似，創業早期甚至都想到過自殺。早期的華為不但要研發出屬於中國自有的程式控制交換機，還要實現這種先進產品的局用化。為此，任正非放出狠話：「研發成功，我們都有發展；研發失敗，我只有從樓上跳出去。」

曾國藩在和太平軍交戰的十年中，數次身陷絕境。第一次是靖港兵敗，曾國藩親率水陸兩軍，大張旗鼓，卻遭遇兵敗。曾國藩羞憤交加，從座船上一頭扎進水中，幸虧被部下救起。第二次是湖口慘敗，也準備自殺。

除了以上七大相似之處，他們還有很多相似的地方，比如都有親人在組織擔任要職，對叛徒的態度都是先嚴打後寬容。尤其是前六大相似都是比較本質的，後面的相似處莫非是冥冥之中跨越時空的巧合？

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公眾號簡介：

作者先從投資的角度闡述做人做事的拙誠之道，其次結合企業管理和投資經驗，闡述了如何將曾國藩的拙誠之道應用在實踐上。

作者介紹：

龐劍鋒，北京大學經濟學碩士，師從林毅夫教授、柏蘭芝教授，兼任北京大學研究生職業發展導師、國家發展研究院校友基金理事等職務。2010年創辦浦來德資產管理有限公司。2012年獲新浪財經股市大師邀請賽冠軍。2016年，出資發起深圳市龐劍鋒慈善基金會，向北京大學等教育機構捐款，惠及數千人。

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