雪球方三文：「不明真相」的價值，與「無為」的力量｜IF19

摘要：「吸收的信息要多，做出的決策要少。」

「再這麼跌下去，會跌出一個 2008 年級別的投資機會。」在股市一片「跌跌不休」中，2018 年 8 月，雪球創始人方三文在雪球上說出了一個看起來有悖常識的結論。

在 2019 年極客公園創新大會現場，方三文對這句話作出了解釋，「其實真正的投資機會是跌出來的」。理性邏輯下，「如果你識別出了好公司，這個好公司還很便宜的話，那你就運氣爆棚。如果你天賦異稟加上運氣爆棚，那你不掙錢就太難了。」

這樣在雪球上的發言是方三文的日常。另一個日常則是，在自己創辦的社區里打賞跟他唱反調的帖子。只要這些帖子提供了事實，以及有邏輯支撐的觀點。在這樣的氛圍下，雪球已經成為國內最大的投資交流交易平台之一。成立 8 年，雪球相繼獲得紅杉、晨興、螞蟻金服的支持，月活用戶超過 1300 萬。

作為媒體人出身的投資人，方三文如何判斷一個投資項目的價值？在他眼中，創業公司究竟應該跑得快一點還是慢一點？作為一個創業者，2018 年卸任公司 CEO 的方三文如何看待自己在不同身份中的切換，雪球的終極使命又是什麼？

在極客公園創新大會 IF 2019 上，極客公園創始人、總裁張鵬和雪球創始人兼董事長方三文和就以上問題展開了對話，以下為對話實錄（經極客公園編輯，略有刪減）：

張鵬：很高興又回到了這個舞台，到了今天上午最後一個環節，也是非常精彩的訪談環節。今天來的嘉賓是雪球的創始人方三文，我們都知道雪球是國內一家非常 popular 的投資交流交易平台。方三文在雪球社區里有一個外號叫「方丈」，我們聽起來好像是特別佛系的外號。

其實，雪球的投資交流社區在中國是一個很獨特的現象，我相信在今天我們有很多人在說，冬天環境不好，把一個有投資視角，並且背後有這麼多做投資的人請來，他們天天在討論大量的知識和判斷，把方三文請來會是一個讓我們很有收穫的訪談。

同時，他有著非常獨特的管理，和對組織的認知，我們今天的主題是人和組織的成長，我們在今天上午最後一個環節就要看看這個佛系的管理者，他是怎麼認知組織、怎麼定義一個創始人的身份。

下面我們掌聲有請雪球的創始人方三文。

張鵬：我認識你這麼多年，這是你穿得最整齊的一次，是為了代表投資人比較正面的形象嗎？

方三文：主要是為了表示對你的尊敬。

張鵬：這麼會聊天，超過我對你以前的認知。剛剛就說到這一點，最近討論最熱的就是「冬天」、形勢不好，好像聽起來都非常悲觀，但是我發現你的思維跟別人都不一樣。最近我們在雪球社區里看到你有一個帖子，這個帖子讓我們感覺有一絲溫暖。這個帖子當時說的是「市場再這麼跌下去，就會跌出 2008 年級別的投資機會了」。當時看完這個話，我說還有人這麼想問題？給我們解釋一下，你怎麼在大家都悲觀的時候反而說這樣的一個話題，這是處於什麼樣的考慮？

方三文：首先，我要澄清一點，我這裡面說的是如果，我並不是說一定會跌。

張鵬：你的回答好完善。

方三文：第二，其實真正的投資機會是「跌出來」的，我問你，我來考你一個問題。假如一支股票 10 倍市盈率，那麼他拿 50% 的利潤出來分紅，假設這個公司可以這樣持續經營 10 年，每年盈利都一樣。這支股票價格上漲你掙的更多，還是價格下跌你掙的更多？

張鵬：價格下跌。

方三文：對，那不是很清楚了嘛。

張鵬：所以背後有一個理性的體系在做決定，我估計在場的很多人還沒有算過來賬，你這個腦子轉的是快。就是你覺得今天這樣一個環境，只要你能識別出好公司就行，其實沒有什麼不好。

方三文：當然，我覺得投資大概是這樣，如果你有能力能識別出好公司，說明你天賦異稟，但是如果你識別出了好公司，這個好公司還很便宜的話，那你就運氣爆棚。如果你天賦異稟加上運氣爆棚，那不掙錢就太難了。

張鵬：說的我覺得這個時代來了一個巨大的機遇，你太會聊天了。如果誰最近比較悲觀，應該找你聊聊，最好的心靈按摩師。你這個觀點在雪球社區裡面認同度怎麼樣？

方三文：因為社區很大，用戶很多，肯定各種用戶都有，但是不得不承認雪球是我見過投資社區裡面，具備基本面思維、逆向思維的比例特別高的平台。我們有一個公募基金的銷售平台，裡面賣的主要是指數基金，我們每天去看這個指數基金銷售的數據，有一個非常有趣的發現：在股市猛烈下跌時，銷售量是上漲的。

張鵬：所以大家都按照你的思維在想問題是嗎？

方三文：可能至少有一些人是這樣想的。

張鵬：有意思，你發現不光是你的想法，這個社區也不斷地踐行這件事。我看到你還關注了很多人（13000 多人），我朋友圈 5000 人上限已經夠多了，而你有 13000 多人，天天要看他們發的東西。你關注一個人的邏輯是什麼？

方三文：我關注一個人的邏輯是沒有邏輯。我剛創辦這個社區時，大家知道一個互聯網產品冷啟動有多難嗎？可能最早的時候，只有你自己一個用戶，後來莫名其妙有了兩個用戶、三個用戶，這個時候每一個用戶進來，你都覺得他簡直就是上帝派來的使者，你特別害怕他們寂寞。所以，每一個新註冊進來的用戶，你趕快關注他，他隨便發一個帖，你都想辦法回應，至少搞一個「呵呵」。

張鵬：你好實誠啊。

方三文：一萬多個用戶，最主要的是在網站的初創階段為了完成產品的冷啟動而關注的。

張鵬：我覺得你確實實誠，簡介里主業寫的是陪聊，副業才是投資，合著這 13000 多用戶是你從開業以來一個一個關注？

方三文：對，但是事情在變化，到現在每天新增加的用戶都不止這個數，這個時候我就關注不過來了。

張鵬：就陪不過來了，你一般比較喜歡和什麼樣的用戶交流，不是說為了表示感謝的那種交流。

方三文：雪球上有一個功能，你看到別人的帖子時可以打賞他，我每天在雪球上一方面在賺錢，因為我發的帖子別人會打賞我，然後別人會向我提問，我回答他的問題，我會獲得一筆收入。得來的錢我全部花在打賞別人的帖子上面，我會打賞什麼帖子說明我喜歡和什麼樣的人交流。

我自己沒有總結過我會打賞什麼帖子，但是有一個用戶總結過了，他觀察了我的打賞行為，他的結論基本上是說，我對簡單表達觀點的帖子是沒有興趣的。我會打賞的通常是提供了事實，以及有邏輯支撐的觀點。最奇怪的是，我經常打賞跟我唱反調的帖子。

張鵬：你可以寫一個「方三文打賞指南」，然後給雪球的用戶發出去。

方三文：每個人在網路社區裡面活動的動機都不同，可能很多人最主要的目的是尋找認同，尤其是在一個投資股票的社區裡面，我買了這個股票，我就覺得股票很好，誰要是感覺這個股票不好，我就罵他、黑他，甚至下回到朝陽公園去打他。我的搞法就不太一樣，我經常會打賞說我說錯了的帖子。

張鵬：而且說得還得讓你覺得有道理？

方三文：對，大概是這樣。

張鵬：有意思，所以其實這裡面一般能證明你錯的，或者是對你有啟發的，是專業的投資研究員還是什麼人都有，會有什麼特質嗎？

方三文：這個是非常有趣的，在我們傳統投資的世界裡面，是有很多天生有話語權的，比如經濟學家、上市公司的 CEO、CFO、證券分析師、基金經理，這些人我們都會認為他天生是有話語權的，他說得肯定是比別人對、厲害、高明。

但是，我們創建雪球之後，我們也吸引了很多這類的用戶，其中很多用戶非常的活躍。最重要的是但是。

張鵬：對，一般關鍵是 But。

方三文：但是，最後能在言論、信息和觀點上給我帶來最大啟發的用戶，很有可能不是那些人，而是一些不知道哪裡冒出來的人，你搞不清楚。

張鵬：你不知道他怎麼就靈光乍現了。

方三文：對，但是你一看他，你就覺得他說得很對，或者說得很有道理，這大概就是一個秩序的重組。

張鵬：其實你構架了一個系統，反而在裡面生成很多很奇蹟的事情，按道理這些事情好像不會發生，但是還有挺多奇蹟的。

方三文：我覺得不光是雪球這樣一個社區裡面會發生這樣的事，基本上整個互聯網世界，甚至是整個商業世界都是一個重組的世界。你想如果不是發生了重組，新的技術和產品，就不會取代老的技術和產品。

如果不是發布了重組，新的內容就不會取代老的內容，所有的東西都是在發生重組。我們舉一些例子來說，比如說滴滴，不管我們怎麼評價滴滴，但是我們不可否認滴滴和 Uber，他們社會化的組織運力的方式，對我們乘坐車輛體驗是有非常大的提升。再比如在推特和微博上，發布各種信息的人，大部分並不是傳統的新聞記者。

張鵬：媒體人。

方三文：對，但是你得承認這些人給你知識服務方面的體驗是帶來了極大的提升，這樣又重組了。我們再來看，抖音上的小姐姐，大部分並不是原來就有名氣的明星，但是她也給我們的娛樂生活帶來了全新的體驗，這也是重組。所以，重組在各個領域都發生了，在投資領域同樣也會發生。

張鵬：這其實有一些規律在，你會發現有價值的東西往往源於更有效率的重組、配置，技術、組織方式就解放了這件事，你把更多的東西釋放出來，就成了能量、資源、價值。我覺得這個挺好玩，這個體現了一個社區的價值。

方三文：是的。

張鵬：說到你創建的雪球組織（商業組織），大概 4 年前我們曾經在電視上做過一次公開對話。那時你們可能剛剛完成一輪融資，我查了一下最近剛剛又完成了一輪，所以說你用了四年時間才又往前融了一輪。

方三文：對。

張鵬：有人會有一個定義，在互聯網這個圈子裡，四年才融一輪，這可能算是慢公司，你覺得怎麼理解這個「慢」呢？

方三文：首先，不說快慢，我們先說融資這個事情。我覺得創辦一家公司，厲害的並不是你融了很多資，最厲害的你不融資還把事幹了，其次是少融資。

張鵬：最差是多融資。

方三文：對，這個事情得搞明白，所以你不能以這個角度來看。

張鵬：你上來先定義規則、定義認知。

方三文：對。

張鵬：所以不能算慢，說明你更成功。

方三文：對，其實我覺得關於快和慢，在辦公或者任何事方面，大家的訴求都是快，我也一樣，我也想在一年內公司的市值迅速超過馬雲，這肯定是我的想法，但是大部分這樣的願望都無法實現，所以快和慢是一種結果，如果你慢的話，要麼說明產品服務、形態本身不具備爆髮式增長的特徵，另外說明你個人、公司的組織能力不行，所以才會慢，只能這樣解釋。

張鵬：所以還是要合理理解這個事的本質是什麼，以及自己的能力。

方三文：對，所有最後的結論是每個產品和每個公司有自己的發展邏輯、發展節奏，只能按自己的發展邏輯和節奏來做。

不管我們的動機如何，我們最後都是以公司長期的生存和發展為標準，公司長期給用戶創造的價值是提升了的，給股東創造的價值也是提升了的，那麼說明你這個公司至少沒有面臨最糟糕的境地。也有很多公司在自己的商業模式、組織形態……

張鵬：我先打斷你一下，你正好說到商業模式，我們今年創新大會和知乎有一個合作，知乎這樣的一個社區裡面也是一幫愛提問的人，問了你一個問題：互聯網公司發展的快慢是不是由業務模式決定？你對這個事怎麼看？

方三文：我覺得肯定就是我剛才說的這兩點。

張鵬：不光是業務模式。

方三文：對，我覺得業務模式是最重要的。舉一個例子，大家聽說過發展特別快的公司，到處去買流量、打廣告、燒錢，聽起來好像比較容易，但是你聽說過一個社區通過打廣告、買流量成長嗎？它本身不具備這個特徵。

張鵬：因為它不是資源壟斷型的，你買這些東西進來，並不能轉成資產。

方三文：是的。

張鵬：有道理，所以要思考業務的模式和組織能力，如果你想快，但是組織不行，也行不通。總之還是要理解自己是誰，先想清楚自己是誰，再定義相對的快和慢，我覺得這個比較客觀。

方三文：對。

張鵬：你看到處滲透著投資人的智慧，看事都是這樣的。我們正好說到和公司、組織相關的內容，今年雪球有一個很大的變化，最主要的是你從 CEO 的身份上退下來了，李楠成為了公司的 CEO，這個還是一個很大的變化，我其實挺想聊聊這個事，你為什麼會推動這樣的變化呢？

方三文：我們公司的變化不光是這個，除了我自己不做 CEO 之外，我們的管理團隊進行了一個非常大的重組，在這大半年時間裡面，我們重組了 CEO、CTO，引進了各條線上好幾名高管，整個團隊都進行了一個重組和迭代。

張鵬：為什麼？

方三文：首先，我們如何理解公司，我覺得公司存在的價值一定是 1+1>2，也就是說員工加起來的能力是遠遠高於老闆的能力，公司、組織才有存在的理由，不能說老闆自己一個人幹得了。

張鵬：對，你雇那麼多人幹嘛。

方三文：所以在這個時候，你一定得講清楚。1、你要找到比你更能幹的人，這個前提你就要認識到自己其實不是那麼能幹的。

張鵬：對，要不然你永遠找不著。

方三文：對。2、來了人以後（首先找到合適的人），你得充分地信任和授權他，否則再好的人也沒有用。所以，這種思維方式下，我們完成了重新的架構。

張鵬：所以某種情況下可以理解為，你的目標是希望推動組織的整體大於局部之合，不是簡單的把人加起來，整體可能乘以 2。所以要實現這個事兒就是要有更多、更好的人，更優秀的人，然後在更關鍵的崗位充分發揮他們的作用。

所以，本質上就是要知道這一點，先認知到自己的不足，更優秀的人補上來。這個事兒對企業家是不容易的，因為當年平地起樓，都是靠自己，所以要合理的認知這件事兒。

而且，包括你說要信任、授權肯定得有一個過程，這個過程你是怎麼做得呢？

方三文：是相對的。做企業難度沒有那麼大。但是比如秦王贏政、朱元璋，如果他覺得哪一天能力不夠，是不是要給另外一個人來干，我估計他這個是有風險的。

張鵬：對。

方三文：對於企業來說，這個風險就已經小多了，因為企業裡面還有股權，股東的結構和公司日常管理的治理結構，不完全是同步的。

如果你通過授權員工干這個事兒，他們幹得比你好，你有什麼損失呢？我想不出自己有什麼損失。如果連這一點都想不明白，有兩種可能性。第一，企業股權成分的治理結構是有問題，比如說。

張鵬：一股獨大。

方三文：不是，可能本來所謂的老闆他並不是…

張鵬：他其實沒有對這個事兒有真正的控制權。

方三文：這樣子他很難去授權給別人，或者讓別人來替代自己。第二，這個人的智慧有限，想不明白這一點。

張鵬：想不明白該授權。

方三文：比如說他覺得公司的一個重要會議，自己竟然沒有在主席台上發表重要講話，他覺得受不了，那這沒辦法。

張鵬：理解，所以我覺得關鍵是認知。當然一個人授權信任要經過一個過程，一步步達成，但是如果第一步沒有想到，永遠不會有這個過程。

你現在讓大家去做日常的經營管理，但你也還很年輕，你天天都幹嘛呢？

方三文：我在公司裡面並沒有閑著，還是要做幾個層面的事情的。

第一，要做董事會層面的事情，你還是得決定誰當 CEO，公司總體上的目標和方向。

第二，企業的文化和你有非常密切的關係，企業文化是各個方面滲透的。甚至在公司走廊，同事跟你打招呼，你如何反應，這都是企業文化的組成部分。

張鵬：一般人家和你打招呼你怎麼回應？

方三文：我說「你好」。

張鵬：面帶笑容，說「你好」，一般的老闆會點個頭。

方三文：還有一個非常不可忽視的事情，就是我是雪球社區非常深度的用戶。

我不知道之前誰發了一個帖子，我可能是世界上互聯網產品創始人裡面最深度使用這個產品的，我天天泡在這裡面，我泡在這裡面到底起了什麼作用呢？有的人說我是為了活躍社區，但是我並不是這樣認為，其實社區活躍不活躍，跟我不是那麼重要。

我在社區活躍能解決兩個問題：

問題一：解決了我寂寞的問題，這個是很有價值的。

問題二：對社區里的氣氛、調性有一定的影響。

比如說有那麼多意料之外的內容貢獻者，為什麼這些人會來這裡呢？很大程度上是受了這種氣氛的吸引才來到這裡。

所以，我覺得我使用這個社區的產品始終是有價值的。

張鵬：其實你打賞，對方並不是真的在乎你的錢，而是你的動作代表了一個價值的設定。

方三文：沒錯，所謂打賞的方式，我認為基本上很少有用戶真的為了這點錢而來。說實話我知道裡面的很多用戶非常有錢，但是有時候打賞給他 6 塊錢他也很開心。所以，這個東西本質上是一種精神交流（以金錢為形式）。

張鵬：你這麼說我更理解今天來到現場的極客公園的朋友們，都是在和我精神交流。我謝謝大家，你給了我一個新的理解，不在於這些錢，我覺得是對於我們的認同，很受啟發。

你剛才說的一點讓我印象很深，就是說 CEO 其實和創始人可能會有一些不同的交點。你即便不做 CEO，其實你在公司里還扮演著很重要的角色。

所以，我們以前大部分創業公司，CEO、創始人都是一個人。咱們今天把這個事兒掰開來看，我們到底怎麼定義創始人、CEO 這兩個概念，你肯定有思考。

方三文：我覺得創始人和 CEO 始終是一個人當然是很好的（個人認為）。事實上很多公司，在創始人跟 CEO 分離以後，有點走下坡路了。

但是，我們同時也要看到另外的問題，很多公司發展得不好，可能也是因為沒有實現這兩個角色的分離，因為每一個人的能力，是不同的。

比如說有的人，他特別的能看到長遠的機會、大的方向，他能夠開創一個東西，也許他是一個好的創始人。但是公司的管理是極其具體、瑣碎，有創始人能力的人，是不是一定有持續管理一家公司的能力？這個也未必。

如果，他沒有這個能力，卻一直就要做這個事情，也許是他阻礙了公司的發展。我也認識很多這種企業家朋友，我感覺大部分創始人、CEO，尤其是創始人非常的忙，電話就響個不停。一天要發布非常多具體的指示。

我舉個例子，我有一天跟一個老闆在一起聊天，他不在自己的公司，距離很遠。這時候他要處理事情，需要返回，他的秘書在請示他，選擇何種交通方案。

第一個方案是坐飛機，可選航班有 ABCDEFG，選擇了 G，秘書去落實，然後秘書反饋說 G 航班訂不到了，候選也訂不到了。換成高鐵，高鐵的可選方案有 ABCDEFG，然後高鐵也訂不到了，最後只能坐普通的火車。這件事情花了半個小時，這一定不太對。但是很多公司日常的事務不都是這樣的嗎，我覺得方法肯定是有問題的。

張鵬：今天這一段談話，可能對很多助理的影響很大，要立即調整你們的工作規範，要不然老方把老闆們的心態都影響了，影響他們的成長。

我覺得其實本質上在於創始人、公司核心的人要定義自己，因為能力不一樣，就像你剛才說創始人就是開創的人，包括你剛才講的文化價值體系的建立，感覺這個更像政委的事，能這麼說嗎？你現在是不是一個政委？

方三文：可能有一點像。

張鵬：然後 CEO 就是你的連長，他管戰術動作，你管黨指揮槍，我覺得這個邏輯我們梳理順了，所以大家可以從這個維度做一些思考。

從這個角度來看，我們如果能夠合理的定義一個創始人、CEO 的身份，背後還是有一套體系的，在於對事的認知、分工、組織里的意義。

你剛才說你現在花了大量時間在社區里，我其實特別感興趣一件事，剛剛我開場說你有一個外號叫「方丈」，方丈這個說法來自於你經常在裡面提倡積極的無為，一套很佛系的樣子。我想知道怎麼做判斷、怎麼去理解一個好的投資決策誕生機制，所謂的積極無為又說明了什麼？從投資的角度說一下。

方三文：我是這樣理解的，做的投資決策要儘可能少，首先邏輯的基礎是每一個人認知能力、投資能力非常有限，所以你只能通過盡量少做投資決策，才能少犯錯誤。

張鵬：是的，因為這樣會經常犯錯。

方三文：所以少決策是少犯錯誤的主要前提，那麼什麼叫做決策呢？我們可以從時間維度、買賣的角度看一下，你做的交易決策要儘可能的少，然後從資產標的的角度來講，你交易的標的、資產、品類儘可能的少，這就是無為。

但是，同時你不能光無為，你還得有為，有為就是你對你要交易的資產了解越深越好，這個方面你要有為。

張鵬：思考要積極。

方三文：對，思考要積極，行動要保守。

張鵬：對應關係。

方三文：吸收的信息要多，做出的決策要少。

張鵬：有一點意思，我們對這個世界、自己怎麼理解想清楚了，世界很複雜，我們能力很有限，註定要出錯，所以要多思考、少動作，這個事降低了失敗率，就這麼簡單。

方三文：對。

張鵬：原來投資這麼簡單，我覺得我以後要在雪球上混一混，賺一點別人的打賞，增加一點成就感。

你這個思想確實是對組織的一種了解，前段時間雪球上有一個文章流傳特別廣，叫《全面反思騰訊戰略》，今天騰訊也比較冤枉，被大家各種反思。

我記得你當時還跳出來了，你還寫了一個文章，說千萬不要沒事反思戰略，應該在戰略上保守，戰術上要激進。

我當時看完了句話，我覺得似曾相似，但是又覺得哪不對，我就仔細查了查，我發現雷總說過類似的東西，和你完全是反的。雷總是這麼說的：不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

你這個觀點遇到了一個強勁的對手，雷總說的很權威。你怎麼理解你們兩個的不一樣？

方三文：我沒有和雷總交流過這個問題。

張鵬：那我應該打電話問問。

方三文：所謂戰略上的勤奮指的到底是什麼？如果戰略上始終保持著思考，這是勤奮，我覺得這沒有什麼問題。但是如果小米公司一個月推出一個戰略的話，你覺得會怎麼樣？

張鵬：我估計就亂套了。

方三文：對。

張鵬：事實上人家也不是一個月推出一個戰略。

方三文：對，所以我覺得就是說，戰略上的保守，或者說勤奮和保守不一定有什麼矛盾。

張鵬：一個是思維一個是行動。

方三文：保持思考是沒有問題的，但是如果公司的戰略經常調整來，調整去，公司能辦好？我對此質疑。

第二，當你的戰略定了以後，這個時候就比拼不同公司的執行力，這個時候你是不能保守的。

張鵬：文字有時候就這樣，表面看你們兩人說的不一樣。如果往深了想，只是往下的定義會有差別，但是實際上說的是一個事兒。

我覺得雷總可能是說的，我天天忙到 12 點，結果戰略上啥都不想，不思考、光行動不行，你也別思考完了馬上就行動，這個好像也有問題。

所以，你看其實我覺得要把一些文字概念的東西想深層，要對簡單的事兒做複雜思考，這個事兒才會精準。

方三文：先把定義搞清楚，希臘哲學最主要核心就是說要把定義搞清楚。

張鵬：這個我覺得你聽起來是一個特簡單的事兒，但是大家都不願意做。反而是一個問題，所以回到原點、常識去思考。我有一個比較八卦的東西一直想問你，為什麼你的網名叫「不明真相的群眾」。

方三文：其實剛才我們的對話大體上已經闡述了這一點，世界是非常複雜的、變動的，我們每一個個體的認知能力，是非常有限的。所以，我們都是不明真相的群眾。

張鵬：我們得這麼認知自己。

方三文：對，在互聯網上又有一個事情，我們可以把這個東西延展下去，比如說我們兩個人，我們姑且認為你的認知能力比我強。

張鵬：先這麼認為。

方三文：到底比我強多少？1 倍、5 倍、10 倍，按傳統的秩序，我們就會認為，如果一個人強他至少強 10 倍，就是強很多。

張鵬：說什麼都對。

方三文：對，這個是強很多，但是到底有沒有差別那麼大，是值得懷疑的。

張鵬：因為有的東西強，有的地方可能還不如你。

方三文：對，第二個就是領域，你在這個事情上比我強，你是不是任何事情上都比我強呢？這也是值得懷疑的，我的結論就是每一個個體之間，認知的絕對差，比人們想像中的要小，另外在不同的事情上，大家的認知能力又是不同的。比如說你的認知能力就是比我強，但是我告訴你，我今天早餐吃的是什麼，我的認知能力就比你強多了，你絕對不知道。

張鵬：對。

方三文：過去的認知秩序是把人的認知差距誇張了，但是另外把不同的人在不同的事情上的認知優勢給抹殺了，不明真相的群眾就被抹殺了。

張鵬：就變得真的沒意義了。

方三文：但是互聯網提供了一個好處，可以把每一個人在具體的時間點、信息點上的認知優勢發揮出來，把它組織起來。這樣子每一個不明真相的群眾都有價值，我們就舉個最簡單的例子，股票。

A 股上有 3000 多支股票，港股上也有 3000 支股票，美股上有 7000 多支股票，你說是不是有一個人在每一支股票上認知都優於我們呢？還是可能在每一支股票上，都有特定的人認知能力是比別人強。我相信後一點，我覺得可以用互聯網工具把這些東西組織起來，讓每一個不明真相的群眾的認知價值得到發揮，大概是這樣。

張鵬：我覺得這套邏輯非常有啟發，其實某種程度上，通過這個我能感受到，你為什麼要構造雪球這樣的平台？

你看我們兩個原來都是媒體人出生，當年都是掌握了話語權，我們說大家聽。現在這個時代已經改變了，你說大家未必聽。

在這個過程中，有些人會覺得是這個話語權很難受，但是我覺得你最後傾向於塑造更多話語權給更多人，然後降低所謂認知差的顆粒度，這樣的價值就能顯現，我覺得很有意思。

從你的思考上來講，雪球讓你最興奮、最想繼續推動的是什麼東西？

方三文：我覺得最讓人興奮和激動的是把這種認知差變成投資行為。

張鵬：就是不能光是最後我們覺得你說的有道理。

方三文：對，最後變成你可以組織這些資源，充分利用，最後變成什麼樣的投資行為呢？比如說很多人利用這個東西完成了自己對投資標的的認知，最後進行了投資，掙了錢。

甚至很多人利用這種認知，以及社區里的人格構建，做成了什麼東西呢？舉一個例子，有一個人在雪球裡面表現出一定的認知優勢，同時又通過和別人的交流，吸取社區裡面廣泛的認知資源，繼續強化自己的認知優勢。這個人認知優勢又能夠傳遞給別人，別人會認為這個人有認知優勢。

這個時候，如果這個人最後是一個資產管理者、基金經理，認可他認知優勢的人可能就會成為他的基金投資人，這個事情就會拼到一起。

張鵬：就是這件事在商業的體系里會產生價值。

方三文：對。

張鵬：首先是完成一個認知優勢的凸顯，最終讓它落實下去，完成價值的循環，這件事是你覺得要推動的嗎？

方三文：對，這個事情應該是非常讓人期待的。

張鵬：我相信這會為投資領域原來的資產資源組織方式、配置決策方式對應的人帶來一系列改變。

方三文：是的。

張鵬：歸根到底最後還是會帶來很多改變，這才是讓人比較興奮的事？

方三文：是的。

張鵬：今天特別感謝方三文，我特別認同你說的觀點，我們今年的大會開場視頻有一句話：思考是一件美妙的事情。其實你剛才說的就是怎麼讓所謂的認知差凸顯出來，你會凸顯每個人思考的價值。

原來這個人的認知比我高這麼多，我就不思考了，說什麼就是什麼了。但是當我們知道其實並不一定如此的時候，思考就變成了一個必須的事情了。

所以，從這個角度來說，我非常認同你的觀點，我們也希望這個大會（包括你的到來），都是在促進獨立思考，促進每個人在自己的領域有更好的認知，並且最終把它轉化成價值。讓我們以熱烈的掌聲感謝方三文給我們帶來的這種思考，謝謝！

本文作者：geekerdeng

責任編輯：卧蟲

圖片來源：VPhoto

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