無論寒冬風口，技術型公司不變的「成長啟示錄」是什麼？丨 IF19

摘要：面對充滿機遇與挑戰的時代，技術型公司在成長的道路上該如何自我思考？

對於科技公司們來講，這是一個充滿無限可能的時代。人工智慧的興起，正在影響著我們生活的方方面面。與此同時，隨著其開始落地到越來越多應用場景，未來也將會為與之相關的眾多產業提供足夠廣闊的發展空間。

不過，一個現實的情況是，儘管人工智慧技術走到今天已經取得了突破性進展，但其與人們理想中的樣子依舊有著一定差距，尚處於早期階段。而在人工智慧與產業相融合的進程中，技術型公司無疑是重要的推動者。

那麼，面對如今充滿機遇與挑戰的時代，技術型公司在成長的道路上又該如何自我思考？在極客公園 IF2019 創新大會上，將門創始合伙人&CEO 高欣欣、格靈深瞳創始人&CEO 趙勇、小魚在家創始人&CEO 宋晨楓圍繞「技術型公司的成長啟示錄」這一話題展開了討論，以下為對話實錄（經極客公園編輯，略有刪減）：

高欣欣：大家好，我是將門創始合伙人兼 CEO 高欣欣。我們這個 panel 的名字叫做「技術型公司的成長啟示錄」，技術創新所激活的全新可能，使得每個人的需求可能被更好地滿足，使得我們所在的行業、所處的產業，有可能發生顛覆，以及重構，而技術型創業者往往率先看到了這樣的未來，因此勇敢地踏上了驗證的征程。

可是在向著未來進發的路上，每個階段都會遇到無與倫比而截然不同的挑戰，今天兩位嘉賓對這個話題特別有發言權，我們一起來聊一下。

我先給大家介紹一下格靈深瞳的創始人趙勇，我認識趙勇應該是在 2013 年初，那時他在山景城的 Google 研究院，因為對於計算機視覺帶來全新可能的預判，所以他毅然決然地辭職回國創業，成立了格靈深瞳。

在我印象中，格靈深瞳應該是最早把計算機視覺應用於安防、零售的企業，2013 年就做了這樣的嘗試。可是這幾年人工智慧風起雲湧，在這個賽道上有特別多的友商變成了獨角獸，融了特別多錢，布了特別多局，而格靈深瞳也經歷了沉浮和爭議。

今天的格靈深瞳在我眼中有兩個詞：特別地專註、特別地務實。所以，我想請問趙勇，從大起大落到專註、務實，這些年格靈深瞳的成長發生了怎樣的變化，什麼改變了，又有什麼沒有改變？

趙勇：首先感謝欣欣在 2013 年，在管理微軟加速器的時候，給了我回國的第一個 office。從加速器離開了之後，我們就找了一個民宅，扎進去辦公了，然後一轉眼 5 年多過去了。

格靈深瞳其實是很被資本界待見的。今天算了一下，我們累計融資也有 1 億美元，所以我們融的錢也並不少，如果 5 年前，我知道未來 5 年我可以融 1 億多美元，我可能會特別開心，覺得我們是中國融資額最高的 CV（計算機視覺）的公司了，但是事實並不是這樣。

但是，在這個過程中，我們有一些友商融了很多錢，比如說十幾億美元。這的確給我們造成了巨大的壓力，也曾經讓我一度特別地焦慮，當別人手上有這麼多錢的時候，你的錢、團隊只有別人的 1/10，你該怎麼競爭下去、生存下去？

但現在，首先我跟你分享一個好消息，2018 年格靈深瞳盈利了，我們可能是極少數的已經進入盈利狀態的創業公司。回到 5 年前，那個時候我們沒有什麼錢，事實上都不敢僱傭太多全職員工，我們在最早的時候只有兩三個全職工程師，十來個實習生在一起的時候，那個時候我們特別踏實，也沒有多少焦慮。

因為，當我在離開 Google 回來創業的時候，2013 年人工智慧根本不是一個很流行的辭彙，以至於我在融資的時候跟別人念到這個詞，他們是沒有任何反應的。那個時候我也覺得技術只是科技事業成功的一個層次，上面還有產品、業務、銷售、用戶，所以我們本來就做好了一個打算，這個創業公司的成功必然會經歷一個比較長的過程，那個時候沒有焦慮。

我們就在一個民宅裡面，每天愉快地工作，然後我帶著軟體工程師去商場裡面搭攝像頭分析行為，給客戶做數據報告，到了 2014 年的時候，突然間 AI 一下子就火了，然後就有人拿著很多錢，比如說紅杉那個時候投我們 1800 萬美元的時候，我們才 4 個全職工程師。

我現在再回首，事實上，格靈深瞳錢最多的時候，犯的錯誤最多。錢最多的時候，越失去了自己的焦點。

比如說 2014 年我就開始在格靈深瞳內部開始做無人駕駛，同時我也開了一個醫療 AI 的團隊，到了 2016 年的時候我就意識到，我們其實只是了解 AI 的演算法，對產品、行業、用戶極度缺乏了解，到最後我們做了一堆的技術，遍地開發，然後發了很多的文章，帶了很多的論壇，但是到最後想要商業落地，是非常困難的。

所以，在 2016 年 2 月份的時候，我們把無人駕駛分拆出來，形成了今天的馭勢科技（無人駕駛公司），他們很專註地去做這個事兒。我們的醫療團隊徹底解散。我們的同事出去成立了三家公司，也很專註地去做這些業務了。我們後來就選擇了 AIoT 這麼一件事兒，把它應用在安防、交通和零售，這是我們最擅長乾的事兒，業務就迅速有了起色。

所以，我的感受就是無論外界有多少壓力，你自己內心要經歷多少焦慮和煎熬，早晚有一天要回到商業的本質，什麼是商業呢？商業的本質就是一個公司能夠給這個社會或者某一個行業提供某種價值，這個價值最後能夠推動這個行業前進，並且給用戶提供了很好的價值，最好對這個社會還有正外部效應，這是我們該做的事。

科技領域最偉大的公司，比如微軟。微軟成立了十三四年之後才上市。你會發現所有成功的公司沒有一家是因為融資融了很多錢而變成偉大的公司，每一家偉大的創業公司都是因為創造了無與倫比的、獨一無二的科技產品，給他們的用戶帶來了無與倫比的翻篇式體驗。

今天我們回到這兒，為了實現這個目標，你就得意識到你怎麼樣能夠在競爭中生存下來，怎麼樣能夠在市場上成功賺到錢，可能未來你要更多考慮怎麼給這個社會做出最大的貢獻，最後你還是要很耐心的建設這個團隊、產品、公司內部價值觀，讓公司變成一個 profitable 的公司。

所以，我反而比較少焦慮了，我也很少參加論壇，但是極客公園是一個偉大的論壇，還是應該來的，我覺得今天我的狀態比兩年前好得多。

高欣欣：我聽到了兩個關鍵詞：1、回歸商業本質，今天完全不是融資了，而是因為做了對的事情，公司非常正向，形成了一個盈利的狀態，能夠持續創新；2、因為專註，所以能提供卓越的價值，使得今天能夠成長成未來的一個偉大企業。

接下來問小魚在家的創始人宋晨楓，其實兩位有一個特別相似的地方，就是都對未來進行了一個預判，並且基於這個預判做了相關的創業，而且最棒的是兩位的預判在後來都被證明判斷對了。

小魚在家是最早以家庭為中心做有屏智能音箱的公司。當時小魚推出來的時候，我印象特別深的就是用過的人都說好，黏性特別高，當時最大的困擾是怎麼能夠讓更多人理解這個新品類。直到 2018 年的時候，亞馬遜推出了自己的有屏智能音箱，不僅如此，2018 年上半年在中國出了 60 多款智能音箱，然後 BAT 全部下場血戰，今天智能音箱已經成為了一個兵家必爭之地，成為了潛在的智能家庭入口級應用。

所以，我想請問宋晨楓，你去縱觀這兩個階段，到底是讓廣大的用戶能夠理解一個新品類更難，還是混戰、血戰的打仗過程更難，在這個過程中最大的成長是什麼？

宋晨楓：這個問題特別好，在座的各位有多少聽說過小魚在家，舉一下手。聽說過小度在家的呢？嗯，會多一些。我們從 2018 年開始主要和百度聯合，把小度在家的產品推向家庭市場，現在應該是這個市場里的第一名，而且成長非常快，公司確實上了一個大的台階。

不過回到 2013 年年底，名字註冊了下來，叫「Ainemo」，用人工智慧改變家庭生活，先有了這個名字，後來出了小魚在家這樣的一個品牌名。

分成兩個階段：1、創業公司在尋找方向的階段，你不太知道什麼品類在未來有機會真正變成爆款，或者變成一個大的市場；2、在開創這個階段，當你後面找到這樣的一個台桌、賽場，而且競爭對手都已經排兵布陣在你面前時，你要面對如何活下來的問題。所以，這是創業公司必經的兩個階段（尋找方向、如何生存）。

我覺得善於深度思考、對行業有所判斷，對於未來大的方向判斷，一般都八九不離十，比如說人們說移動、人工智慧來了，大家對長遠的未來判斷一般是八九不離十的，最難的是路徑。

我們最開始的第一代產品叫做家庭智能陪伴機器人，我們中間做了四代產品，只有到了第四代產品時，時代、市場才打開，才把這個品類統一歸到了多模態的帶屏智能音箱、智能屏品類中，才讓它進入到了大眾視野。

在前幾年用戶也不太知道你這個東西是什麼，能夠給我帶來什麼樣的價值，所以你在定義這個品牌，再定義這個產品的價值，作為一個創業公司去開創一個新品類的難度，我覺得是超乎了我的想像。

所以，在那個階段，如果回到這個問題的話，最大的困難實際上就是要能夠堅持，或者，要能夠判斷要不要堅持在你做的這個方向上，一年又一年再一年，不斷迭代，還是說你看到了別的機會，你實在堅持不下去了，去干一些好像眼前能夠去馬上別人能夠理解、賺錢的事情。

這是一個非常巨大的一個挑戰，當然，在早期還有另外一個挑戰，因為我很早之前做過 Xbox 的產品經理，那個時候也牽扯硬體，但是實際上沒有做過硬體。

第一次創業其實也是以軟體為主，後來賣給了 YY。第二次創業，做硬體供應鏈、市場、渠道這一系列的工作都是不懂的，所以作為一個創業者等於說是跨界了。從一個互聯網的企業，進到了一個智能硬體的行業。

在這個智能硬體行業，我們既要做硬體也要做軟體，也要做供應鏈、品牌，很多的東西是不懂的，所以在那個階段一個是摸方向，一個是建能力，這是那個時候，你可以說是最大的成長也是最難的時候。

到了後面的幾個階段，你會發現當市場的機會打開的時候，當台桌已經比較明確，會迅速地進到最後一桌（德州撲克術語），一般在最後一桌上面，你往往就會看到互聯網的三座大山一般都會在這個裡面。

這是創業公司繞不開的，只要它是一個大的領域，是一個非常有前景、平台型的機會。

所以，剛才欣欣也說了一個數字，其實不止那 60 幾家，那可能都是能說得上名的，有資源的公司，還有非常多的山寨、上百上千的企業都在試圖看到一個方向想要引進來，這個時候我們應該去做什麼樣的選擇，其實這個選擇是一個會讓創業者非常糾結的選擇。

你要不就是說我現在要拼，我自己要在這裡面建設核心能力，我要跟這些巨頭拼下來，要不就是我要跟他合作，找到一個合作的機會。

當然，當跟巨頭合作的時候，小公司永遠要找對自己的位置，跟誰合作，怎麼樣能夠創建自己的價值，怎麼樣能夠把你已經積累的價值最大化，而不是說最後被邊緣化，其實這裡面有非常多的思考，而且我覺得在不同的行業也有不同的機會點。

另外一個可能就是，很多創業者到那個時候看到台桌來了，大家都是深籌碼，這時候你是一個創業公司，雖然說融的錢也不少，但是跟不差錢的大公司比，還是沒有辦法去真正的同台用同樣的招數過招的。

所以，這個時候你也可以選擇做別的方向，大概也就這幾種選擇，當然小魚在家在 2016、2017、2018 年發展的過程中我們看到了一個，能夠和巨頭形成非常大的戰略型互補的機會。

應該說在今天，還在台桌上，還在做著我們做的事情，確實是現在背後有了百度給了我們一個巨大支持，不光是在資本市場，也在整個市場，還有在品牌上，還有在產品上，有非常多的融合。大概是這樣。

高欣欣：問完了創始人的成長，我們要迅速地問一下關於組織的成長。趙勇，我想請問，格林深瞳從一開始的精英團隊，到現在已經是數百人的成長型公司了。在成為成長型公司的情況下，一手要保持產品的持續創新，一手又要抓經營的效率，你覺得如何能夠用一個簡練的方式來說，什麼樣的企業才能夠支撐這樣的組織成長的需求呢？

趙勇：我在這兒踩了很多坑，所以給大家分享一下這些坑。我在離開 Google 研究院創業的時候，在辭職的那段時間，我去拜訪了一下 Google 研究院的 leader，曾經在 NASA 管理了 2000 多個科學家。我在問他說我要去創業了，問他能給我什麼意見，他給我唯一的意見就是：當你在組建自己團隊的時候，千萬不要招太多人，當你招每一個人的時候，要確保在某一個有價值的方向，這個人比你們已經有的人都強，再讓他加進來。等到你的組織慢慢變大，比如說大到 30、50 人的時候，必須得分裂了，分裂成更多的小組織，形成一個大的結構的時候，這個原則仍然要用到每一個小團隊裡面去。這個就是我一直要求每一個團隊都在做的事。

現在每天晚上七點鐘，周一到周四晚上七點鐘，我每天都會跟所有 TL（項目組長）開一個會，我就要求我的同事幫我訂兩張披薩，每個披薩最多切 8 份，如果我發現兩張披薩都喂不飽我的核心團隊的時候，就說明我的組織架構出問題了，我需要更多人，才能把我們的事業給支撐起來。也就是說，我認為任何時候都應該保持團隊的精進，這樣的話，溝通效率才能得到保障。

第二件事情就是互補。人工智慧曾經在某個階段給我們產生了錯覺，開始它是默默無聞的（2013 年的時候），2014 年、2015 年突然間資本熱捧，爆炸了，大家都開始浮躁了，覺得自己特別牛了。

所有有過小孩的人都會知道，你剛生一個孩子的時候，比如說到了 8 個月的時候，別人家的孩子都坐起來了，我們家的孩子怎麼還沒坐起來？到了 1 歲的時候，別人家的孩子都會叫媽媽了，我們家的孩子怎麼還不開口？到了 1 歲半的時候，別人家的孩子都會走路了，我們家的孩子怎麼只會爬？特別焦慮。可是等到你們家孩子上了高中，大學畢業的時候，這些問題你再也不擔心了，你這個時候擔心的問題是你的孩子在這個社會上他是否接受了最好的教育？他是否有健康的體魄和人格？他是否有很好的情商和智商？他在這個行業里有沒有綜合能力能夠確保他有自立的能力？

我覺得企業也是一樣的。就像我們這些 AI 演算法公司，早期的時候只有演算法，一堆搞演算法的工程師，我自己就是這樣的人。當你變成一個健全企業的時候，其實 AI 的能力說實話，就像人坐起來了、會說話了、會走路了，這都是基礎的能力。可是它在任何一個行業裡面變成一個偉大的、有能力的公司，還得上小學、中學、大學，這些課程就好像產品、銷售、戰略、營銷等等各個層面，你不能一步一步擁有這個能力，你必須在某一個層面開始引入到很重要的、很有能力的人來幫你補充這些能力，最後你還能調和不同的團隊，他們本身的基因是不一樣的，怎麼樣讓這些基因能夠融合在一起，這個需要一個打磨的過程。

所以，之所以我們的業務在過去兩年成長很快，最關鍵的是我們把我們長期以來缺乏的產品和銷售能力補齊了，對這個市場看得更清楚了。

我們現在團隊中更多的人（包括我自己）也開始學會了新的思考問題的方式，第一步是先去看用戶，我們的用戶是誰，他們是什麼樣的人，他們的困惑、資源是什麼，他們是怎麼決定使用哪些工具、產品、服務的？現在的供給怎麼樣？缺點在哪裡？我們能夠貢獻什麼東西？為什麼是我們去貢獻這個東西？很多時候答案是「否」，所以你得不停地思考、嘗試，最後找到自己的一條路。我覺得這件事情是每一個創業公司在這個過程中要非常注意的事情。

高欣欣：最後一個問題要問宋晨楓，我印象特別深的是最近你特別自豪的一件事是現在的戰隊，就像你剛才說的那樣，今天的小魚在家和百度聯手打著一場最激烈的血戰，這要求每一個戰士都必須特彆強悍。

在這裡必然會吸引很多你之前並沒有合作過的能人，你並不了解他們。你如何判斷一個非常強悍的人能夠融入、代替、一起打一場必須要贏的戰役呢？

宋晨楓：其實我覺得公司在不同的階段，對人才的吸引力不一樣。

最開始的時候，公司非常小，還在實驗階段，實際上這個時候非常難找到非常強的人，而且可能也不適合，尤其是非常強的人核心能力在你那裡釋放不出來，比如說一個非常強的市場，你這時候根本沒有那麼多的預算給他。

在過去這段時間，我們的理念一直沒有變，我們希望在核心崗位上的人一定是非常非常優秀的人，在那個時間點能夠找到的最優秀的人，但是實際上在過去創業的這 5 年，有太多的領域自己不懂，所以走了很多彎路。

我的核心團隊也有過很多調整，可能某一個高管在一段時間內能夠滿足這個公司發展的階段，到了後來，你發現可能對接不上了，或者說沒有辦法再滿足下一個階段，所以還要繼續調整。

所以，在這個調整過程中，如果總結一下如何看人的話，我覺得可以把一個核心人才分成上下兩層結構：

第一，下面一層結構是操作系統，就是他聰明不聰明，有沒有核心能力、自驅力、創新精神，是否有激情，是否具備自我解決能力，是否有這樣的核心訴求，這是他的 opening system，這一類人可能不是特別資深，但是可能有非常好的 opening system。

第二，上面一層結構是他通過經驗可以積累的能力，他在一個領域裡面（硬體、供應鏈、市場、銷售），不是說今天從來沒有干過的人，純靠下面的底層操作系統可以馬上建設的能力。

所以，需要這個操作系統是非常強悍的操作系統，上面的能力要和你現在的階段配對。當然我們現在這個階段，再加上上了這樣的一個大牌桌，我們可以找到這樣一個操作系統下比較強的人。

是否能真正長期的走下去，還是看一個公司是否在使命上有認同，大家來這兒是否能夠看到共建未來。所以，我覺得一個創業公司在不同的發展階段，能夠吸引什麼樣的人才是不一樣的，更應該根據需求和階段找對的人。

高欣欣：謝謝兩位，對於每一個創業者來說，沒有一種創業不歷經這樣的曲折、艱難，沒有一種創新不面對質疑不斷，出發是源於熱愛，堅持源於相信，而全力以赴源於看見。這條路特別難，但是有朋友、有成長、不遺憾，就像現在屏幕上寫的字一樣，成長值得。謝謝兩位！

本文作者：豆腐店店長

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