不變是等死，一變就找死？蘋果、宜家、星巴克如何轉型成功？

蘋果、宜家、星巴克、本田，他們的成長史里從來不乏「變化」二字，但為何大部分企業「不變是等死，一變就找死」？

普華永道思略特認為，出現這種現象的主要原因是，企業採取的傳統措施沒能與時俱進地吸納過去十年出現的新技術，包括新的網路，新的數據收集分析方式，以及新的知識整理方式。

傳統轉型措施是企業進行自上而下的重組，伴隨著成本的刪減，技術的升級和其他方面的重構。但這些措施常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，投入巨大但收效甚微，以致企業疲憊不堪，員工士氣低落。

轉型會使企業能力和形象發生轉變，會推動企業創造有價值的成果，達成企業宗旨。成功轉型的案例可能不多，但確實存在。

普華永道思略特最新發布的研究報告《戰略轉型的四大成功要素：引領企業實現顛覆式轉型》介紹了轉型成功的案例，並建議企業可以採取以下四種方式轉型。

重塑戰略形象

蘋果、宜家、星巴克、本田……這些越變化、越強大的企業，他們無論怎麼變，都在遵循一以貫之的經營方式，他們在總體上都遵循了一以貫之的經營方式，塑造了獨特的戰略形象。每個企業都要打造特色標誌，具有連貫一致、差異化戰略形象的企業，才有機會成為行業標杆。

美國食品供應巨頭康尼格拉品牌（Conagra Brands）轉型的核心就是重塑企業形象——敏銳的創新者，食品行業中企業文化最具活力和影響力的公司。

轉型措施集中在業務和結構兩方面。康尼格拉出售了自有品牌業務，剝離了縱向整合的馬鈴薯業務。同時企業重新設定了成本結構，取消了不加區別地使用折扣促銷等虧錢的傳統做法。

公司還更新了運營模式，以靈活的小型企業為藍本，開展新的運營實踐，建立了旨在打破內部隔閡、快速進行創新和溝通的IT管理系統。另外，公司還搬遷了總部，並由康尼格拉更名為康尼格拉品牌。

重塑企業戰略形象的康尼格拉品牌，每年能節省3億多美元的運營成本，實現了財務指標的快速增長，據統計，2015年5月至2017年5月，企業股東總回報的增長超過40%。2018年企業又以109億美元收購了品尼高食品公司（Pinnacle Foods），成為僅次於雀巢的美國第二大冷凍食品公司。

普華永道思略特認為，重塑戰略形象的企業需要回歸新人心態。領導者要向員工和客戶等利益相關者簡單明了地表述公司轉型核心，用生動的日常語言解釋公司新的戰略形象。

領導者要坦然列舉公司面臨的挑戰，思考應對挑戰的方案，邀請員工建言獻策，共同描繪公司未來的發展藍圖。同時，領導者在解釋變革的必要性時，不能只談威脅，而應多談希望，展示企業計劃如何發揮員工優勢和才能來實現願景。

將戰略形象與企業獨特能力相關聯十分重要。

博世力士樂（Bosch Rexroth）正在建立企業新形象——工業互聯網平台樞紐。為落實戰略形象，企業利用其在感測器等領域的專業能力，將戰略形象定位於「智慧城市」項目和中型企業。博世力士樂負責人表示，到2020年公司內部運營將節省近12億美元，更好地給客戶讓利。

取得多方信任

企業要和員工建立信任。如果員工相信轉型目標，他們會投入時間和精力去建立新形象，幫助企業實現目標。建立信任不僅是讓人信服，更要與客戶、員工、投資者、監管者和其他利益相關者產生共鳴。

Dwr Cymru 威爾士水務公司是英國水源調蓄和廢水利用領域排名第六的企業，該企業在2015年發起零售業務轉型。

為了減少壞賬，把成本降到正常水平，威爾士水務公司要求3000多名員工重新進行職位申請，最終公司只重新聘用了其中60%的員工。隨後公司對重新聘用的員工進行了一次參與度調查，調查發現員工的滿意度和忠誠度明顯上升，服務成本顯著下降。

取得這樣的成果，離不開企業在建立信任方面的努力。

轉型之初，威爾士水務公司的領導層便向員工明確闡述了重新僱用的標準，員工從新標準中看到企業領導管理決策的能力正不斷提高，員工還發現，原本存在的財務管理不善、債務和間接費用積累過度、客戶體驗下降等問題，公司正思考並實施解決方案。

威爾士水務給員工分配了電子記分卡，開始了以三個月為周期的新考核方式，員工首次看到了工作評價的關鍵績效指標，有效提升了企業的運轉效率。電子積分卡等舉措，幫助員工建立起了對轉型的信心。

新實踐也促進了企業與客戶之間的信任。威爾士水務制定了合理的付款計劃，過去5000多名被拖欠款項的客戶，現在都能按時結清款項。積極的客戶反饋，提升了員工對自身工作的價值認可度，提升了對公司的信心。

報告指出，企業要建立信任，首先要檢視領導層，提升領導層的團結度和領導能力。

其次，企業應設計激勵機制，把員工對公司的信任，轉化為工資、晉陞、額外收入、彈性工作時間、培訓機會等實際獎勵，為員工量身定製激勵方式。

另外，企業要與客戶建立信任關係，樹立有能力且真誠可靠的形象，避免因數據使用不當或者不誠信的做法而損害客戶對公司的信任。

值得強調的是，企業要尊重提出反對意見的組織成員。面對反對新戰略的關鍵員工，企業首先應嘗試與之溝通找出原因，並儘力達成共識。如果不得不解僱反對者，企業也應為他們尋找新工作提供支持。公平地對待離職員工，有助於提升現有員工對公司的信任。

把握轉型節奏

新想法需要時間和空間來孕育。

在創新思想形成的早期階段，企業要保護它們免受干擾，但孤立時間太長，新想法也可能被邊緣化。普華永道思略特認為，解決這一悖論需要大量實際技巧。但無論如何，領導者一開始就要堅定轉型決心，結合創業公司敏捷創新的經驗，不斷嘗試創新實踐，發展並持續優化其差異化能力。

總部位於巴黎的保樂力加是全球第二大葡萄酒和烈酒公司，為了成為全球領頭羊，保樂力加在2016年開始改變其營銷和運營機制。

分銷應用程序 Briefcase 是變革工具之一，它替代了保樂力加傳統記錄信息的方式。通過該工具，銷售團隊智能手機上就可以獲取全面的銷售數據，特定客戶和品牌的產品介紹書，以及雞尾酒配方。在開發這款程序之初，保樂力加發現依靠當時的研究能力，公司無法在短時間內完成開發上線任務。為了提升轉型速度，公司召集了一支由內外部專業人士組成的專門團隊，集中力量在雲平台上進行開發。該團隊不斷通過小範圍內測獲得反饋，持續改進產品，同時不斷擴大程序的使用範圍，最終使之成為變革的重要工具。

保樂力加開發新程序的經驗說明，轉型需要嘗試每個可能的新方法，通過創新舉措的快速迭代，最終累積成規模化，實現全面轉型。

普華永道思略特認為，小型創新累積成規模化轉型，企業需要建立涵蓋利益相關者和各專業領域專家的敏捷團隊，嘗試多種創新方式。企業要成立一個高管領導小組，保護潛力較大但力量不成熟的新想法，並在系列創新嘗試中挑選合適的項目進行規模化變革。

面對抵制創新的群體，普華永道思略特建議，企業應加深他們對客戶及其市場需求的認識，幫助其了解實施創新的必要性。公司需安排員工進行深入的客戶研究實踐，訪問購買公司產品和服務的客戶代表，與其建立合作並鞏固關係。

尊重企業傳統

企業的優良傳統需要傳承，企業轉型時更要冷靜思考如何充分利用企業現有價值。領導者需制定清晰有效的計劃，發揮傳統業務的最優效益，改善或剝離影響企業轉型的。

2011年，美國媒體和信息服務供應商麥格勞—希爾因其業務過於廣泛而分散，飽受激進投資者的批評。

企業領導者意識到剝離大型教育出版等對公司發展不利的業務已是大勢所趨。公司領導層沒有匆忙拆解公司，而是制定了轉型的長期計劃，逐步實施成本重組、管理層重建、運營模式重建等舉措。企業在剝離相關業務的同時，儘可能讓這部分業務對公司的作用實現最大化。

轉型後的麥格勞—希爾專註在財務信息和改名後的標普全球業務，其市值增加了230億美元。

轉型過程中管理傳統業務不是一件容易的事，領導層的決策常常會受到員工的質疑。普華永道思略特建議，企業要與員工保持溝通，肯定他們以往創造的價值，確保員工可以在新制度下有效開展工作。 同時要鼓勵員工擺脫舒適區，專註提高對企業有利的新能力。

報告指出，企業應把有膽識和才華的員工安排在管理企業的第一線。轉型過程中人們常常輕視企業傳統，主張激進的變革。具備批判思維和全局觀的高管來管理企業傳統，能夠提升企業在轉型過程中的穩定程度。

來源：界面新聞 作者：黃經緯

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