貝佐斯說：不要管你的競爭對手在做什麼，他們又不給你錢；

劉強東接受採訪說：我實在想不出來，研究競爭對手能給我帶來什麼；

張小龍在騰訊員工大會上講：關注用戶，而不是關注競爭對手；

我們以亞馬遜為例。亞馬遜已經布局了大量其他電商和百貨公司從未涉及的領域，AWS雲服務、Alexa人工智慧語音助手、Echo音箱，這些開創性的業務，顯然不是因為關注競爭對手帶來的。

可是，亞馬遜也有自己的「情報部門」，他們會從其他電商網站上大量採購商品，然後進行全面的評測。比如價格是否更低？物流速度是否迅速？對消費者的售後是否及時？最後的結果都要彙報給貝佐斯。

這時我們再來評判，亞馬遜是否真的如貝佐斯所說，是一家不關注競爭對手的公司呢？

同樣，京東不關注競爭對手嗎？別忘了每年雙十一的貓狗大戰，那可是中國頂級的定位之戰。

那騰訊呢？三款社交產品扎堆上線，騰訊比任何人都要機警，馬上封停了微信內的所有下載鏈接。

你可能會問了，為什麼大佬們的言行不一致？明明總是根據對手採取行動，卻嘴硬說從不關注對手。

其實很簡單，他們談論的主體是「戰略」，他們認為只要戰略保持堅定，就不必關注競爭對手（比如亞馬遜要做最以用戶驅動的公司，這是戰略，不會受競爭對手影響，永遠不會改變）。

而我們談論的主體是「戰術」，戰術那當然是複雜多變的，而且還經常需要根據對手的行動來制定（比如亞馬遜會採購競爭對手的商品，進行全面分析，以做出改進。這就是戰術）

「戰略不動搖，戰術隨時調整」，才是我們需要從中領悟的競爭之道。如果用毛主席的話來說就是，戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。

所以，本篇文章就不再討論戰略。我們要談談戰術層面上的競爭，談談企業究竟該如何保持在戰術競爭上的敏感度。

為什麼保持對戰術競爭的敏感性很重要？

因為商業世界的競爭是含混合複雜的。對手的一個反常動作，如果你無法判斷其真正的目的，就非常可能做出錯誤的戰術決策，最終造成不可估量的損失。

比如，你的對手推出一款低於平均市場價的產品。TA這麼做的目的，也許是基於性價比的定位；也可能是因為採用反向定製模式降低了庫存成本，可以低價出售；還可能是為了阻絕一個跨界競爭者進入市場，以低價策略提高其進入門檻。若判斷不清，決策就會伴隨一定風險。

接下來，文章會提供三個關鍵的視角，幫助你多維度的審視商業競爭，並提供一些思路，幫助你提升自身的競爭優勢。

三個視角分別是：企業視角、生態視角以及需求視角。

01

企業視角——定位之爭

所謂企業視角，指的是以企業自身為出發點來審視競爭。

在企業視角下，創業者往往回答的是以下這三個問題：

（1）客戶層面：企業在為誰創造價值，滿足什麼需求？

（2）對手層面：企業的關鍵競爭對手是誰？

（3）產品層面：相比競品，我們的優劣勢在哪裡？

第一問「我的產品能為誰提供什麼價值？」 ，用來框定企業所處的細分行業。

第二、三問「企業的關鍵競爭對手是誰？相比之下的優劣勢？」，確定企業在行業眾多競品中的定位。

因此，用「企業視角」來審視競爭，其實就是在回答關於企業的定位問題。

那麼，該如何選擇一個正確的定位呢？

（1）行業定位

毫無疑問，在開啟任何一項創業活動之前，市場規模的估算都是第一要務。

我們看到，幾乎所有的商業計劃書都會列出市場規模這一項。這是因為投資人為一個項目下注，不僅要看團隊是否互補、資源是否充分、模式是否清晰，更要看其未來的成長空間。

因此，如果你所進入的市場規模有限，投資人可能壓根就提不起興趣，因為他們要的不是3、5倍的回報，而是幾十倍上百倍的回報。顯然，這遠不是一個小市場就能承擔的。

比如，你是「創業就是要細分壟斷」的信徒，突發奇想要做亞洲某小國（50萬人口）的旅遊市場。這個市場足夠專也足夠偏，以至於很難會有競爭者進入。你覺得自己發現了一個大商機。

那麼你可能很難獲得資本的青睞，簡單計算，預估這個國家每年大約有5千的中國遊客，就算每人消費1萬元，市場空間也就是5000萬，市場規模太小，增長空間也很有限，根本無法帶來超額回報，更不用提上市了。這對逐利的投資人來說明顯是不合格的項目。

總之，定位的第一步是確定行業，選擇一個值得耕耘的市場。而在這其中有兩點是值得考慮的，要麼找到一個規模已經足夠大的市場（比如k12英語在線教育），進入並分一杯羹；要麼儘早跨入一個增長潛力巨大的新興市場（比如少兒編程），伴隨著行業而成長。

（2）品牌定位

掌握了一項顛覆性技術，並藉此創造了全新的需求和品類，又或者，你的產品在解決偽需求，只有發生這兩種情況，你才有可能進入一個四處不見競爭的「世外桃源」。否則，踏入任何行業，舉目所見，都會滿是競爭對手的影子。

易到CEO周航曾說：易到成立半年，沒發現競爭對手，自己心裡都發毛。

某種程度上，競爭對手的存在證實了這個市場的存在，也證實了這個市場是你應該努力去征服的。此外，同行共同開發市場，做大蛋糕，也總比一家公司獨自耕耘市場要來的經濟。

因此，嚴格來說，一個不存在競爭的市場是不成熟的，更是不長久的，我們很難發現哪個產品孤零零地佔據所有市場份額。

競爭如此普遍，我們要考慮的顯然不是競爭是否存在的問題，而是如何面對競爭。

而若避開同質化的泥沼，在眾多競爭者中脫穎而出，對品牌進行準確定位就是不可或缺的一環。

特勞特定位學的精髓就是「與其更好，不如不同」，但我們也要知道，追求不同並不是目的，定位的最終目的是揚長避短。換句話說，品牌定位要與企業所擁有的資源、能力息息相關，兩者之間需要互相支撐。

比如，你的品牌定位於性價比，可你卻沒有生產性價比產品的能力，這樣只會讓企業活得很累；你定位於安全，卻沒有比對手更能保證安全的資源和能力，也是徒勞之功。

定位不清，以己之短克人之長，前蘇聯的慘痛教訓給後人敲響了警鐘。

當年美蘇爭霸，蘇聯就始終沒擺正位置，依然把自己看做與美國平起平坐的軍事強國，這個錯誤的定位，讓蘇聯不顧後果的與美國展開了軍備競賽。

當時，美國投入大量的資金研發核潛艇等重型軍事武器，蘇聯為了不落後於人，樹立軍事大國的形象，緊跟美國的策略。可美國的資金綽綽有餘，而蘇聯花的都是救命錢，最終拖垮了本國經濟，而這也成為蘇聯解體的重要原因。

這是典型的用自己的短處和別人的長處去競爭，失敗是情理之中的事。

所以我們說，品牌定位一定是揚長避短的產物。

神州專車之所以定位安全，是因為相比於滴滴、優步，神州全部是自營車輛，所以天生就有「安全」的優勢，神州發現了這個獨有的優勢，進而才升級為品牌的定位點，才能穩穩佔據專車市場的一席之地。

因此，定位不是單純的追求差異化，定位的終極目的是揚長避短——放大自身的優勢的同時，規避弱點。定位點的尋找，需要基於企業與對手的資源、能力對比，最終做到對內與自身相匹配，對外可揚長避短。

02

生態視角——模式之爭

如果說在企業視角的審視下，企業間比拼的只是門面功夫，那麼，生態視角下的競爭，就是企業之間基本功的角力。

任何一家企業都無法獨立存在於商業世界。產品最終能順利的交付，一定是企業與眾多利益相關方相互協作的結果，而企業與各利益相關方的協作網路，就是以企業為中心的商業生態系統，簡稱商業模式。

商業模式的設計與選擇可以給企業帶來完全不同的效果。兩家定位相似的企業，也可能因為商業模式的不同，帶來完全不同的運營效率。

因此，這一節，我們要從另一個全新的視角（生態視角）來審視企業之間新的競爭維度——商業模式之爭。

那麼，我們該如何判斷什麼樣的商業模式才是更有競爭力的呢？

（1）商業模式的運轉效率，是否比對手更高效？

你可能會問，商業模式的運轉效率該如何跟競爭對手比呢？難道要和對手比資金周轉率、投資報酬率、資產負債率嗎？

其實不然。用指標判斷商業模式的效率固然有效，可互聯網公司基本都是輕資產模式，比較財務指標往往意義不大。

商業模式是企業和眾多利益相關方的交易關係。因此，一個可行的辦法是，將運轉效率拆解成企業與每個利益相關方的交易效率，並分別與競爭對手進行對比。

一家公司的利益相關者可能有有顧客、供應商、員工、股東、合作夥伴、廣告商等等等等。

舉幾個簡單的例子。

·企業與顧客——產品交付效率

相比層層分銷的代理模式，互聯網短路中間商大大提升了價值傳遞的效率，使得顧客得以更快捷的買到質優價廉的商品，大幅提升了產品交付效率。

比如，二手車市場，瓜子直賣網要比傳統二手車倒賣更加高效；鋼鐵採購市場，找鋼網要比鋼鐵分銷模式更加高效。生鮮市場，每日優鮮要比水果批發代理的模式更加高效；

·企業與市場部——獲客效率

相比於常規的投放廣告獲客，人拉人的裂變模式，讓獲取用戶更加精準和高效，同時大幅降低獲客成本。

比如，拼多多成名前基本不做廣告，僅憑藉「拼團」、「砍價」等裂變技術，就彙集了3億的低消用戶。瑞幸咖啡把「海報裂變」玩得爐火純青，助力公司順利擴張到全國各地，自營的它甚至比加盟模式的擴張速度還要快。

·企業與供應商——供貨效率

相比於B2C模式的先採購後售賣，反向定製的C2B模式，通過先彙集大量需求，再去和供應商採購。真正做到了讓消費者更省錢，讓供應商更賺錢。

比如，社區電商彙集社區住戶的水果購買需求後，再跟農戶下單；名創優品聚合自己的幾千家門店的訂貨量，再去和工廠談判；

·企業與員工——創造價值效率

同樣，如何對員工賦能呢？相比於發給員工死工資，還不如讓員工在我的平台創業，調動員工工作積極性的同時，企業也能獲取更大的收益。

比如，韓都衣舍的小組制，設計部、生產部、電商部，各抽出一人，組成三人小組，自負盈虧。利潤給公司留40%，剩下的60%的裝自己口袋；海爾的小微平台，允許員工在海爾的平台創業，由海爾集團投資占股，共擔風險，共享收益；宗毅的裂變式創業，內部組織創業大賽，公司和創業者均投資占股，，綁定風險和收益，激發工作積極性。

（2）商業模式的壁壘，是否比對手更堅固？

商業模式比拼兩個維度，其一是效率，其二就是壁壘。

不難理解，一個高效運轉的商業模式，如果很容易被模仿甚至複製，那麼這個模式也是沒有競爭力的。

魯梅爾特在《好戰略壞戰略》談到好戰略的「鏈條-環節系統」。一個擁有「鏈條-環節系統」的企業，因為各個業務環節的強關聯，使得對手無法通過模仿或攻擊任何單一的環節而取勝。

比如，宜家的設計、庫存、物流、專賣店早已形成嚴密的內在連貫性，競爭對手無法通過模仿任一環節而成功，更不可能投入巨資全局模仿與之抗衡。宜家的高競爭門檻，保證了自身的長期競爭力。

再比如，3年創造3億用戶神跡的拼多多，進入大眾視線後，便吸引了一大批創業者的注意，他們潛心研究拼多多的各種裂變打法，並試圖複製拼多多的獲客模式。

可這並沒有什麼用。

首先，拼多多的成功，離不開騰訊微信的照顧，免除了很多裂變中出現的問題。比如摸板信息被封、推送介面被封、小程序被警告等。那麼作為模仿者，你是否有這樣給力的利益相關者支持？

其次，拼多多的用戶群就定位在低線城市價格敏感型的人群，這群人的社交關係成本較低，拼團購買容易實現。那麼，如果你的產品是面向一二線城市人群，大家是否會為了省十幾塊錢而邀請朋友來拼團呢？

再有，拼多多的產品基本都是幾十塊錢為主，服務於低消人群。因此，拼團的人拉人功能，最後拉過來的人也基本是低消人群，這是與拼多多的用戶定位極度吻合的。

反過來，如果你的產品面向中產階級、白領，那麼你的拼團低價吸引來一批低消用戶，而非目標用戶。而他們後續轉化極差，以至於裂變越多，損失越多，你能承受嗎？

最後，拼多多目前已經擁有3億多用戶，由拼單彙集的海量需求，足以和上游談判將採購價講到更低。這顯然是一個創業公司很難做到的，如果你做拼多多同領域的產品，自然無法吸引到用戶，這本身已經形成了巨大的進入壁壘。

總之，砍價、拼團等裂變技術其實很早就出現了，拼多多的成功並不是因為採用了這些玩法，而是因為其商業模式更加適配這些方式，塑造了各環節的內在連貫性，壁壘足夠高。換做別人來做，就可能水土不服。

因此，企業要反思自己的商業模式，除了不斷優化交易結構以提升運轉效率，還要關注自身的壁壘堅固程度，投入精力打造業務各環節的內在連貫性，從而提高競爭門檻，有效抵抗外來的模仿和複製。

03

需求視角——需求之爭

1月15日，多閃、聊天寶、馬桶三款社交app同一天發布，並都將競爭矛頭指向了微信。

實際上，當他們把競爭焦點對準微信的那一刻，我們就已經可以大膽斷言，他們是沒有結果的。

我們總說，打敗微信的永遠不是下一個微信，而是另一個和社交應用基本無關的東西。

為什麼？

這就要講到需求視角審視下的競爭。

西奧多·萊維特說：「客戶購買的不是打孔機，而是牆上的孔」。那麼，我們可以繼續追問，客戶要的是孔嗎？

他很可能是想掛一幅畫。他只是為了掛一幅畫嗎？

可能是讓房間顯得更有格調......

產品究竟在滿足用戶的什麼需求？不停的追問下去，競爭視野就會被逐漸放大。

我們說微信滿足人們網路社交、內容消費的需求，這當然沒錯。可是如果按照上文的邏輯追問下去，本質上來說，微信滿足的是人們打發餘閒的需求。

「等公交車，刷會微信」

「還有20分鐘上班打卡，刷會微信」

「排隊買午餐，刷會微信」

總之，當你覺得沒什麼事可乾的時候，就可以刷微信。

深度挖掘需求後就不難理解，微信的競爭對手顯然不是新晉的社交app，而是那些可以填滿用戶餘閒的產品。

而擅長生產kil time產品（抖音、今日頭條、火山小視頻等等）的位元組跳動，正在逐漸蠶食原屬於微信的用戶餘閒，它才是微信的勁敵。

最致命的競爭總是來自於隱性的跨界競爭者。

因此，需求視角下審視的競爭，就是幫助企業識別可能與企業存在競爭關係的隱性競爭者。

而培養一個需求視角，通常只需問自己兩個問題：

（1）本質上，我的產品滿足的是顧客的什麼需求？

（2）還有哪些產品在也在滿足這個需求？

·酒店

本質上，酒店滿足的是人們外出住宿的需求。

Airbnb也在滿足這個需求，日租平台也可以滿足；

·計程車

本質上，計程車滿足的是人們從A點到B點的需求。

滴滴出行也在滿足這個需求；共享汽車也可以滿足；未來的自動駕駛車流同樣可以做到；

·方便食品

本質上，速食麵滿足的是人們便捷吃飯的需求。

外賣也在滿足這個需求；食品半成品也可以滿足；家門口的煎餅攤同樣可以做到；

總之，當你以需求視角來審視競爭，視野就會被逐漸放大，你將學會從需求層面來識別隱性競爭者，而非僅看到明面上的直接競爭者。這種思考角度不僅有益於企業危機意識的建立，還能為提升用戶體驗打開思路。

總結

「不關注競爭對手，只做好自己」的非競爭論，誤導了不少把大佬之言奉為圭臬的人。

而事實是，任何一個觀點或理論都是濃縮版，分析後就會發現，「非競爭論」只強調戰略上的堅定，不被競爭對手左右。並不是說戰術上也應該如此。

在戰術層面，我們甚至需要對競爭更加敏感。因為商業世界的競爭是含混和複雜的。對手的一個反常動作，如果你無法判斷其真正的目的，就非常可能做出錯誤的戰術決策，最終造成不可估量的損失。

本文給出了三個關鍵視角，幫助企業更清晰的審視外部競爭，明確競爭本質，最終做出正確的戰術決策。並提供了一些思路，幫助企業從三個維度建立自身的競爭優勢。

它們分別是：

1、用企業視角，發現定位之爭

方法：對內與資源能力匹配、對外可揚長避短

2、用生態視角，發現模式之爭

方法：提高效率、壁壘，以抬高競爭門檻

3、用需求視角，發現需求之爭

方法：挖掘本質需求，以識別隱性競爭者

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！