如何尋找並聘用下一個喬布斯？

《周末充電站》是創業邦推出的周末輕鬆化欄目，旨在服務於繁忙都市下的職場白領、企業家、創投人士，成為該群體碎片化時代的充電站。

欄目以分享優秀書籍、電影為主題，希望能夠幫助你獲取現學現用的足料乾貨、或是拓展視野的高倍望遠鏡、或是啟迪人生的心靈藥劑。

本篇是欄目的第17篇文章，供君賞閱。

斯蒂芬·喬布斯曾在雅士達工作過一段時間。作為雅達利的CEO，也是喬布斯的前上司諾蘭·布希內爾與前《洛杉磯時報》的編輯吉恩·斯通共著的新書《誰是下一個喬布斯》中，對於企業如挖掘創意型人才進行了深度剖析。

而在之前，我們需要先了解為什麼企業和員工需要創意？

沒有創造力，你的公司就不會成功。創意是每家公司的首要驅動力。創意是一切開始的地方，是能量啟動和邁步前行的地方。如果缺失創意這個第一驅動力，其他一切都不會發生。

之所以要依賴創造力，是因為存在競爭。幾乎所有公司都會面對某種形式的競爭。

你所有的競爭對手都在嘗試改進產品、改善服務、增加概念；它們在創建新的市場，改進流程、降低成本，讓它們的業務更有效率。這是那些成功企業在做的。

不這樣做的那些企業某天醒來，不可避免地發現它們被壓制、被戰勝、丟了生意。正如管理學專家彼得·德魯克所言：「可持續競爭優勢的唯一來源是比你的競爭對手學得更快的能力。」

成長速度很重要。公司慢慢演變、對其在業務領域中的定位進行若干年研究然後慢慢改變的時代一去不復返了。如今，公司必須每過幾年就進行翻天覆地的自我革新，才能保持與時代同步。

隨著世界的改變，你需要確保整個公司在塑造產品時符合新的社會形態。不管你想不想要，新的社會形態正在來臨。

創意是公司在這個新世界中生存的關鍵。因此，所有公司都有必要確保自己在不斷提升，因為公司需要時間將新的流程或者項目有效地推送到市場。沒有公司能在極小的空間里做出創新。公司必須具有快速反應能力，而該能力只有在創意繁盛時才可能存在。

如何找到創意型員工？

1、把工作空間變成公司的廣告

雅達利其實並沒有主動去找史蒂夫·喬布斯，我們在做的只是讓史蒂夫容易找到我們。一家好公司是它自己全天候、不間斷的廣告。

回到20世紀70年代中期，雅達利算不上一般概念上的大公司。我們的環境很古怪，能讓富有創意的人生存，這些人就成了公司的活的、會呼吸的廣告牌。

他們談了許多雅達利的事情：它做了什麼，產品是什麼，但談得最多的還是在這裡工作是多麼有趣。

雅達利所做的一切都顯示出它有一個有趣、好客的環境，但也許哪件事都不能比我們在公司後面卸貨區舉辦的周五啤酒暢飲會更明確地展露出這點。

派對中會有幾桶啤酒、一些比薩、一些音樂。這樣的狂歡是對完成銷售指標的獎勵，也是把所有人聚在一起的好方法—這確實對所有人（從最高層的管理人員到剛剛加入生產線的員工）都有意義。我們聚集在一起，暢飲啤酒，度過再美妙不過的時光。

這樣的派對成為公司文化的代名詞。很快，我們就會邀請我們正考慮聘用的人。這樣的做法讓我們有機會觀察此人在放鬆環境下的表現，更重要的是，這讓他（她）有機會體驗這個公司是多麼有趣。

生活中的大部分事情都是關於創建一個合適的生態系統。所有人都有屬於自己的那一個生態系統。你的價值是什麼—你能代表什麼？你的激情何在？你有怎樣的怪癖？最重要的是，你能在怎樣的環境中生存？

所有的這些特徵都將定義你個人的生態系統。與此類似，公司所具備的生態系統反映出CEO、管理層以及一般而言最早的一批員工所做出的選擇。公司的生態系統也成為公司本身活生生的、會呼吸的廣告。

公司最早的那十幾個人構成核心種子，公司文化將由這個種子發展成型。十幾個人已足夠促進某種動態變化，超過這個數字後，其他人可能就會轉而遵守他們後來建立起來的氣氛。

2、招聘有激情和肯投入的員工

如果存在那麼一個特徵，將史蒂夫·喬布斯與其他僱員區分開，那就是他的激情。史蒂夫只有一種速度：全速。這也是我們會僱用他的首要原因。

如果你出於某人的投入而僱用此人，你可以圍繞他建立一整個部門。

比方說，我曾經招聘過一位女性來我們公司，而她幾乎沒有任何業務經驗。

雖然她只有19歲，但是她熱情洋溢的本性是如此耀眼，於是我們聘用她來幫我們組織展銷會。不管距離該活動開始的時間多麼緊迫，這位女士總是能讓每塊地毯都被吸完了塵、每個盒子都被開了箱、每個顯示器都被設置好了。她20歲的時候已經在運作一個部門。

如今，她開設了自己的公司。雅達利成功背後的其中一個原因就是，我們總是在尋找並招聘這樣的人。你可以用公司的方式來培訓員工，但是你無法培訓他們的激情。從長遠看來，具有激情的人會對你的企業做出最大的貢獻。

?你如何找到激情？能看到激情的第一個地方是眼睛。

喬布斯經常會直視對方的眼睛，毫無躲閃、全神貫注地當面盯著對方眼睛看。在面試的時候，充滿激情的人不會躲閃。和史蒂夫一樣，他們會看著你的眼睛，知道他們的工作就是說服你僱用他們。

3、閱讀興趣體現工作個性

要找到創意人才，最好的方法之一是問一個簡單的問題：「你喜歡看什麼書？」

我還從來沒有見過哪個創意人才在談到閱讀習慣問題時是毫無激情的。

多年來，我用這個問題來淘汰潛在的求職者。他們走進我的辦公室後坐下，大談特談這個或者那個想法，而一旦我要求他們列出自己最喜歡的書籍，他們臉上就會空白一片，像是電腦黑屏了一樣。

不同類型的員工有不同的閱讀興趣。比如，我發現工程師喜歡讀科幻小說。科幻小說是創意思維的訓練器：科幻小說中有那麼多想法已經成為現實中的常規，還將有更多的想法成為常規。

實際上，人們讀什麼書相比他們是否讀書這個簡單事實而言，不那麼重要。

一個雖然粗暴但通常正確的概括是：有好奇心、有激情的人會去讀書。冷漠而且無動於衷的人不讀書。

我記得有這麼一位很特別的女士在一次面試的時候對我說，她讀過我所讀的每一本書。於是我開始提及我沒有讀過的書，而她連這些也讀過。

我不知道在她「奔三」之時是如何找到時間來讀那麼多書的，但我對她印象深刻因此立刻僱用了她並安排她去做國際營銷，因為當時該部門正面臨問題。

一項具有好多活動部件的工作會得益於一個具有好多活動部件的大腦。如果沒有這樣的一個大腦，她是不可能讀那麼多書的。

給面試官的建議：準備好向潛在的僱員提問，要他們提供一張他們最愛讀的10 本書的列表。

給求職者的建議：主動準備好並提供你最愛的10 本書的書名。如果某人說她絕對喜歡讀書，而在被要求提供一些書目時一個也提不上來，那就實在太尷尬了。

如何留住並培養人才？

1、培育公平

系統操縱對英才管理是致命的。

從長遠來看，最好的方法是防止任何人獨佔一項創新或者想法的功勞。

在雅達利，每當一個好主意開始在現實中成型時，我們都會試著將它與儘可能多的、對想法成型做出幫助的人相關聯。這一策略建立了公平，公平是有用的。

一個概念的想像、呈現、執行和實現很少是由一個人完成的。一個人想出來的好主意很少是完全成型的。

從研究出最初的想法到產品或者服務首次發布為止，需要決策者做出一堆決定。每個這樣的決定都需要某人做出，他極有可能是在為最初的想法做出一個重要的，但不一定總是顯而易見的補充。

良好的公司文化能讓公司形象與各個員工的形象融合在一起。

蘋果公司創造了這樣一個環境，讓它的零售員工哪怕收入相對較低也樂意為公司工作，同時一般能在大概3個月的時間內完成75萬美元的銷售業績。

蘋果零售店僱用的43000名員工中大約有30000名員工年收入在25000美元左右。大多數資料來源顯示，他們熱愛自己的工作。

你會希望自己公司的服務或產品能以公司之名為人所知，而不是被打上某個特定創意人才的標記。這樣的想法在集體中存續越久，集體中的每個人就會更加富有、更加開心。

2、建立創意空間

鑒於這麼多年的經驗，我發現讓人在整面牆上以任何媒介進行書寫會促進創意。

大部分有創造力的人的思維方式都比較發散。他們通常受限於紙張或者電腦顯示器所提供的空間。再說了，一邊與人談話一邊塗畫能對交流複雜想法起到幫助。

我們在尋找地盤以啟動數字娛樂公司uWink（我的第18家初創公司）的時候，最終在洛杉磯找到了完美的大樓：它有很多空間，地段絕佳且價格非常低。

大樓只有一個其本身的問題：那是一個廢墟，不少樓層被分割成眾多又黑又小的辦公室，天花板上垂盪而下的是污漬斑駁、破損嚴重的天花面板和令人討厭的小且輕的固定裝置。

我們想要讓這個地方變得「宜居」，但又不想花太多的錢。

於是我們決定把所有的牆面都用黑板漆刷一遍，然後豎起刨花板，將這長長的一段黑色牆面隔開。大概每隔3米，我們就放上盒子，其中裝滿粉筆和黑板擦。這個地方最後成為創意天堂。

人們會在辦公室外面的牆上寫下自己的名字，然後以各種搞怪的方式寫下各自的職位。這麼做的人不多，但凡是這麼做的人很快就讓這一做法變得古怪且令人著迷。

有一位老兄在牆上寫下自己的名字，又在名字上方畫了一頂皇冠，然後給了自己一個封號：魔法王國領主。

我們意識到，粉筆有很多好處，但最了不起的功用是它的非持續性，這能鼓勵人們在牆上塗鴉時發揮創意，因為這麼做沒有任何長遠的風險。

我本來同意員工用油漆在牆上任意塗畫，但油漆是永久性的，塗鴉會面臨較大的風險—不管你創造了什麼都永遠消除不了。於是什麼都不會發生，也沒有人會在牆上塗鴉了。

不少年輕的公司在嘗試使用那些不尋常的場所。

比方說，西班牙設計公司Selgas Cano 的辦公室坐落在馬德里附近的森林中，形似一節巨大的地鐵車廂。辦公室一半在地上，一半在地下，員工能透過一塊樹脂玻璃看到森林的風景。

3、崗位融合的妙用

1977年深秋的一天，雅達利出現了一個大部分人會嫉妒的問題：業務太多了。

由於我們沒有足夠的夜班工人去處理聖誕節的緊急訂單，我們決定兩周內所有員工都多做一些超出本職工作範圍的工作。

計劃是這樣的，所有人在下午晚些時候上班，用一個小時做完他們需要做的工作，然後在生產線上做夜班工作。

最終的結果是，這兩周不光非常有趣，而且幫助我們改進了產品。第一次上生產線的工程師能看到他們的想法如何得到實際的裝配。

比方說，如果一個螺絲需要轉3圈以上才能上緊，這是很沒有效率的，但工程師發現有些螺絲需要轉10圈甚至更多。他們修正了這個問題並另外做出了其他150處改變。

同時，基於他們在生產線上學到的東西，銷售人員學到了很多銷售產品的新方法，並提升了銷量。

所有人都學會了對生產過程表示感謝，因為管理層在一班中只能生產出線上工人70%的產品量。

有些管理層曾認為線上工人都是遊手好閒之徒，但他們很快認識到工人開發出了一套非常經濟的動作，他們怎麼也想不出如何重現。所有人都獲得了他人的尊重，創意大增。

計算機科學家艾倫·凱曾說：「預測未來最好的方式就是去創造它。」

所以，在掌握了上述觀點的同時也開始行動起來。你和你的公司每天都在和未來作戰—眨眼間，你的競爭對手可能突然向前走出大大的一步，你卻在奇怪發生了什麼。

眨眼間，你的競爭對手可能奪走了你的市場，你再做什麼應對都已經太晚。

所有以創意聞名的公司都採取了行動。它們做事情專—並且是很多事情。

如果你想要一個好主意，那很好，你會有大量的好主意。

但如果你想成功，就盡你所能對儘可能多的想法採取行動。

有些想法會失敗，但這個世界很快會將它們忘卻，成功的那些主意會改變你業務的軌跡，將你帶向新的高度。

本文整理自：《誰是下一個喬布斯：尋找、留住、培養創意天才的秘密》

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