華為的老對手思科是如何成為壟斷巨頭的

說起思科，就必須提到錢伯斯。在1995年，錢伯斯接受思科時，它還是只有4000名員工，營業額不到20億美元的中型企業。在2015年錢不是離任時，思科已經成為擁有7萬多名員工，年收入近500億美元的跨國公司。

錢伯斯在技術方面並不出類拔萃，他的強項在於管理。

為了激勵員工的生產積極性，錢伯斯把40%的股份分給員工，這麼高的比例在當時的美國科技公司中是絕無僅有的。因此，思科的員工流失率非常低，很多員工甚至懶得接獵頭公司的電話。在這方面，華為的虛擬股的作用和錢伯斯的做法是類似的，而且華為的做法更加激進，因而鐵流一直把華為歸為"集體所有制企業"，而非簡單的給予"私企"標籤。

錢伯斯的另一大革新是建立了網狀企業組織結構。在過去，公司往往採用層級森嚴的樹狀組織結構，這種組織結構和政府機關沒啥區別，非常容易導致公司內部官僚化，部門壁壘高，上級和下級溝通的成本較高，不利於部門之間開展合作。而錢伯斯創立的網狀組織結構具有部門壁壘低、搞笑靈活、溝通成本低等一系列優勢。因而思科公司的網狀組織管理模式被很多IT公司效法和採用，錢伯斯的很多做法還成為商學院的經典案例。

在成為行業領袖之後，思科公司的工作重心就從"打江山"轉向"治江山"。而公司的早期員工因為常年從事開創性工作，並不適合干守成性質的工作。加上思科將大量股份分給了員工，這導致大部分早期員工都已經腰纏萬貫，在進取心和工作動力上已經大打折扣，這其實和印度詩人泰戈爾說，"鳥翼上繫上了黃金，鳥也就飛不起來了"是一個道理。如何充分調動這些人的積極性就成為擺在錢伯斯面前的一大難題。

為了激勵老員工的工作積極性，並使思科能夠不斷發展新業務。錢伯斯採用了一種寬容內部創業政策。具體的做法是，如果公司里人願意創業，思科公司會作為投資者資助創業項目。一旦這些創業者成功了，思科具有優先收購權。

這樣一來，思科公司就可以避免麾下骨幹員工成為將來的競爭對手，或者加入對手的陣營。而善於干開創性工作的早期員工可以通過創業獲得很高的回報。即便創業失敗了，思科的損失也僅僅是一筆風險投資。

通過這種做法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其他重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現，思科總是能夠把這些公司買回來。思科依靠這種套路順風順水發展了幾十年，直到以華為為代表的中國競爭對手崛起，使思科感受到了威脅。

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