華為調研了82位離職博士，任正非發電郵深討人才流失根源

2月13日，華為公開發布了任正非簽發的關於討論「為什麼博士群體員工流失嚴重」的問題。

華為對2018年82名離職博士員工、115名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和數據分析，大量呈現了離職博士員工的心聲及對平庸中層主管的勝任問題討論，總結出博士群體大量流失的4大原因，對企業非常有借鑒意義。

以下是電郵全文。

打造引領戰略領先的「華為軍團」，

怎樣才能避免「葉公好龍」？

——作為公司創新主體的2012實驗室及研發體系的博士員工群體為什麼流失

近期公司總裁辦轉發了《Google的秘密軍團》一文，引發了網上熱議，Google在發展初期為實現敢為人先、創新驅動、戰略領先的溢價優勢，在人才管理上實施了「殺雞用牛刀」的策略，大量獲取既能研究又能動手、既能創造又極富主動性的優秀博士，通過研究與開發一體化的過程，迅速地將人才優勢轉化為了技術優勢、競爭優勢和商業優勢。從某種程度上看，這就是公司5年來一直在談的「精兵戰略」的一種實例。

需要澄清的是，本文在談精兵戰略時，並不意圖矮化當前碩士、本科以及一切為公司創造價值的員工對公司的積極貢獻。只是聚焦我司從事研究工作的博士群體，見微知著，有利於我們更直接、深入地去分析該如何調整好人才策略與管理，讓每個優秀人才能充分發揮其才智與創造的主觀性，並促進我們相關部門日常業務與人力資源管理的改善。

心聲社區上的一個回帖給我們提供了研究的初始線索：「華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？

其實每年公司都投入大量的專職人員在專職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進來的很少（待遇、口碑、崗位等因素），進來的博士留下來的也很少，留下來的博士是不是真正的有讓其發揮的空間、崗位和機會？以我個人遇到的情況來看，我招的3個博士，進來一年後有兩個離職了，一個就在研發乾普通的開發和測試工作，很難形成獨特優勢。」

為此，公司諮詢委員會、人力資源秘書處和人力資源部人才管理部從不同視角進行了聯合獨立調研，選取2012實驗室2018年離職的82名博士員工、2012實驗室和研發體系從事研究工作的104名在職博士員工、製造部11名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和數據分析，形成以下三份對比調研報告。本報告聚焦2012及研發體系從事研究工作的博士員工為什麼離職。

1、人才土壤「肥力」的持續流失，怎能沉澱出戰略領先的基礎

數據分析顯示公司博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經過4年，只有57%留在公司（如下圖表所示）。

而其中更令人擔憂的是特招博士的離職情況。特招博士主要來自國家重點實驗室、已有成功項目研發實踐經驗的優秀博士或重點院校重點專業的優秀博士，在校招時定位為公司未來各領域內技術領軍人物。但從下表數據看，33%-42%的離職率也很難說我們對這類優秀人才苗子的管理處於較好的狀態吧。

2、「英雄無用武之地」是人才土壤「肥力」流失的主要因素

在願意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發揮受限、自身特有優勢無法發揮等。尤其是入職2年內的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學無所用的心灰意冷中離去（參見下圖所示）。

3、華為這麼大，英雄為何沒有用武之地？

工作安排隨意，「用非所學」，浪費的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經完成長期積累的價值創造資源

讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：

「原先說是硬體崗位的，來了卻安排做演算法」；

「我研究的專業方向是圖像及深度學習，入職後從事偏硬體和落地的崗位」；

「學圖像的博士轉去做知識圖譜，完全要重頭學起」；

「研究方向是系統架構/硬體/嵌入式，入職後從事內存測試演算法」；

「我的方向是偏演算法和基礎研究的、進去之後做的工作偏維護和運維」；

「研究方向信號處理，進來做網路傳輸方向的創新和攻關」；

「激光雷達是我的核心專業，來華為太偏數字集成，當前崗位只用了我碩士學習的東西，當前崗位再做下去，相當於我幾年博士都白讀了」；

「我是安全方向的，新部門和安全一點關係都沒有」；

「我之前是做晶元設計的，進去後安排我做後仿，媒體模擬，完全將自己當成白丁開始做」；

「我想分到一個和學校研究相似的架構組繼續做，結果分到了另外一種架構，不太熟，失去競爭優勢」；

「博士方向是做激光通信的，入職後一直做信道估計，太窄了學不到東西，離職後現在在做系統架構，現在做的東西範圍更廣，成長更快」；

「崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個東西不太適合學歷太高或比較專研的人」；

「我是做機器學習的，來華為做資料庫，沒有用到專業能力」；

「我是學IC設計的，入職後讓我做測試而且是操作類測試」；

「華為分的太細，部門牆，部門領域就是這塊業務，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領域發揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著」 ；

「事少人多，一件事好幾撥人在做就會產生內耗（當前有5撥人在做同一件事），而且當前內耗很嚴重，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拚命擴招」

……

轉崗難，轉崗難，人盡其才只是傳說中的故事

在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實他們還是非常希望能在公司內找到能學有所用、發揮一技之長的崗位的，但是內部轉崗過程政策的不透明、種種的過程潛規則、部分主管人才的「私有化管理…」讓他們心有餘而力不足，一走了之成了無奈之舉。

他們反映：

「2012內部是不能轉的，據說有政策限制。但離職溝通時，HR又說沒有這樣的政策」，「部門主管明確和我說了，要麼離職，要麼留在這」；

「在華為，申請轉部門不是一件容易的事，一提就會留給領導的印象不好，後面會影響績效」；

「轉部門很難，如果轉不成，新的部門沒去成，原部門就會進入資源池，風險太大，還不如離職了」；

「入職不滿1年，不符合內部人才市場的條件」，「我和領導提了，領導不想解決這個問題，說是技術負責人，不願意放我走」

…...

「武大郎」的廟，無法提供「武二郎」的發揮空間

很多離職博士談到當前隨著技術種類的增多、技術變化的加快，部分主管自身技術能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術發展的方向，嚴重束縛了團隊與自身技術能力的發揮。

比如：

「項目組空降了一個主管是做軟體的，不懂演算法，只是push進度，從賽馬里找bug，跟蹤是否符合規範，也把握不住重點，不懂業務，對我們的工作指導都是副作用」；

「基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術方向的判斷，但高層領導水平還是挺高的」；

「內部導向風氣不太喜歡，基本上領導說了一句話，大家一窩蜂的都說對，如果是用戶導向或技術導向也行，但如果根據某個人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時候，私下交流，大家也都這樣認為，部長的想法，基層PL,PM只會PUSH我們不計代價去執行，從下到上基本都這樣」；

「整個公司在軟體模式，軟體人才培養或未來方式上，水平不是很高，包括領導的水平，都比較落後，不管技術水平還是管理水平，和領導做朋友平時都挺好的，但在業務上技術上的水平一般，PL也有，包括4級部門主管在內也有，當前在A公司，感覺A公司在軟體方面比華為高一大截」；

「領導也不懂技術方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網過來的，我們這開拓一些新方向新領域，他可能還是追求老一套的觀念，技術上也不願太多去了解，又要去指揮」；

「因為要做崗位輪換，部分中層領導在技術方向判斷上不是很專業，導致他們的施政方針上前後有不同，在項目的延續性和新項目的論證上，判斷不專業，出現外行領導內容，對項目基本一拍腦袋，很多時候是無法實現的，為了所謂進度要求提出一個不切實際的要求，會加大項目難度，讓下面疲於奔命」；

「紅藍軍變成彩虹軍,很多團隊在干同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費，外行領導內容，領導判斷一件事不是基於技術或客戶價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處於精神離職的狀態，有了機會肯定會走」

……

富有挑戰的機會、結果導向的簡單氛圍、相對寬闊的發揮空間、活躍的學習環境、能將技術想法變成實際貢獻，是博士員工能真正發揮作用的組織土壤

離職的博士員工不約而同地對當前與在華為時的工作環境進行了對比，提到了很多他們認為能真正發揮自身才幹的組織氛圍要求。

比如：

「現在在A公司，各部門各自創業發展的氛圍比較濃，有挑戰也有空間，可以自己儘力發揮。而華為類似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進去，大兵團，軍隊一般的紀律，將東西做出來。而當前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰，在一個小團隊內認為1個單兵能力強的可能頂的上3-4個能力不強的個體，可能每個組織都有各有優勢吧！」;

「在B公司做軟體，工作比較有挑戰，比較有前沿，軟體比華為高一大截，包括預期收入和未來成長都比華為好一些」;

「我在C公司，和現在差不多，以前在華為做平台，現在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領導所有的決策基於專家的技術判斷。在華為沒法接觸到3級領導，但在這裡，你交付的這個項目，交付的很有價值，你可以彙報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領導的臉色，不是基於價值判斷，不是看市場到底有沒有需求」；

「當前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團隊在爭搶一個項目，這個項目交給你，認為你能做好，配套好，把相關的人都做這個方向」；

「在E公司，從事現在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論後知會相關人就可以改，改完後上線測試，整個運營效率會非常高，你會感覺一直在往前推動，沒有將時間花費在無用的流程，文檔，一堆問題單，一堆對齊會議上，一旦事情很高效你整個工作狀態就會不一樣」；

「華為制度比較完整，什麼事都按照流程來，調研1個月，立項3個月，選擇技術路徑3個月，開發3個月；給個人發揮的餘地不是很大，每個人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什麼事都經過評審，但對個人也就限制了範圍，B公司偏自由，給你發揮的空間也更大，剛好是兩個極端」；

「在F公司很明顯的不同，學習氛圍不一樣，華為研究院是一個比較閑的地方，沒有業務壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學也在做很偏工程的事，學習勁頭很足，學習新知識的氛圍很濃厚，我覺得現在公司比較有自己的性格和堅持，對技術討論更活躍，不僅僅是著手於眼前的工作，工作是暫時的，他們會擠出時間來學習，比如偏工程，因為缺乏學術的專業知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會去學，因為我是博士，他們就會來找我，他們看了之後，就會組織討論會分享會，看這個論文的感想，做些改進，但都是自發的，自己都會有一種緊迫感，自主自發，看別人在做什麼，看相關研究在做什麼，即便這個研究不是他們的KPI，在華為研究院這個氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時間，當一個項目投入是朝9晚9的時候，你根本不會有心思投入去做別的事情」；

「華為的博士招聘有點盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什麼、待遇是什麼？包括能報銷什麼，你來了就是這些錢，包括你做的事是什麼，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費了，招的人都不能幹活，招這些人幹嘛，沒想清楚就招進來，我來G公司乾的活比在華為2年都做的多，但我也並不感覺到累」；

「在H公司，我的技術想法能快速實現到產品上。但在華為，比如中軟是預研，做的東西看不到要多久才能落到產品。」

公司人力資源秘書處

2019年2月

其實，本篇文章討論的內容，去掉「博士」的屬性，對大多數企業依舊適用，人崗不匹配問題和外行領導內行的問題比比皆是。

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