怎樣破除業務對HR的刻板印象？

來源｜ HR實名俱樂部

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為什麼大家對HR的偏見那麼深？

行業內外，對人力資源部門的偏見似乎從來沒有停止過。20年前，托馬斯·斯圖沃特在《財富》雜誌上揚言要「炸掉人力資源部」，3年前，享譽全球的管理諮詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部》！

的確，HR部門與業務部門之間的關係簡直一言難盡，大家對HR的刻板印象，讓業務對HR這個團體充滿了輕視和敵意，加上HR自身妄自菲薄，造成了業務對HR「頤指氣使」，HR自甘於低姿態服務。

業務眼中的HR是做招聘、培訓、規劃、員工關係等等與大家的利益相關的工作，在這些工作中，HR往往被大家認為是利用績效考核扣工資的、設計亂七八糟不知所謂的「雞肋」培訓來邀功、通過薪酬設計榨取員工的剩餘價值……

簡言之，HR在業務眼裡就是毫無人性的「資本家」、披著羊皮的「狼外婆」！

甚至某些業務還一意孤行地認為HR就是公司的監察部和紀委，監督大家的工作，還對大家進行績效考核，時時刻刻監督大家的工作有沒有失誤，所以業務非常防備，也非常抵觸HR介入業務的工作。

還有業務認為人力資源部的工作往往與業務脫鉤，他們眼中的HR往往不懂公司的業務，更無從談起支持和解決公司的業務問題了，這些往往也會成為業務部門的口舌，他們認為HR就是打雜的，什麼問題也解決不了，只會成天瞎吵吵，根本解決不了問題！

儘管很多HR小夥伴已經從傳統HR轉變為HRBP了，不再是緊緊控制成本、只把控流程、只關注制度、和業務單線聯繫的HR了，還是由於對HR這個群體的刻板印象，對HR懷有抵觸之心！是時候重新定義HR和業務的關係了！

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重新定義HR和業務的關係

HR部門現在已經翻開了新篇章了——HR人員更關注於他們能達成的成果，不僅僅把工作做得更好，還很清楚在價值創造上扮演的角色，也在嘗試建立機制提供人力資源服務以快速達成企業的成果。

研發、生產、銷售等部門被認為是最有價值的部門，是企業的驅動力，這些業務團隊是狼，高效的執行力、敏銳的洞察力、果斷的決心，一路攻城拔寨，開疆拓土，造就了企業的血肉之軀。

但是HR的作用也不容小覷！HR是賦能者，通過推動戰略落地、建立人才生態圈、培養開放文化等，為業務賦能，賦能於業務領導人，賦能於人才，為業務插上騰飛的翅膀，不再是純粹的管控和行政服務。

HR團隊是員工支持者，在建立良好的員工關係的過程中，作為業務夥伴的HR人員扮演了關鍵的角色，HR關注員工利益，傾聽員工心聲，為員工提供資源，幫助員工應對對工作的要求，通過平衡組織要求與員工需求，提高員工貢獻度。

HR與業務是相輔相承，互相依存的，怎麼去定義二者之間的關係呢？小編從價值鏈、從「構成成分」、從角色上嘗試解析了二者之間的「愛恨情仇」！

1、價值鏈上優化協調的關係

從價值鏈看，價值活動指的是企業所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動。它可分為兩大類，基礎活動和支持活動。基礎活動指涉及產品的物質創造及銷售、轉移及售後服務的各類活動，支持活動指貫穿於價值創造全過程的支持性活動。

在行業中各企業的價值鏈會有一定不同，這表示各個企業的競爭優勢在哪裡，但行業會存在一個基本價值鏈，這個鏈條說明此行業的基本價值實現過程。通過分析行業價值鏈，我們可以找出企業最值得和最有可能的切入點，確立自己的競爭優勢。

價值活動是建立競爭優勢的基石，但價值鏈並不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的系統，價值鏈內部各個環節通過最優化和協調一致帶來競爭優勢。

員工的價值產出在於為客戶創造產品或服務價值，HR的價值產出為員工創造工作價值，努力促進員工對公司多做貢獻——即提高員工對公司的投入度和創造價值的能力。

業務最重要的責任就是帶兵打仗，實現戰略目標。所以HR的一個重要價值就是幫助業務領導人找到核心業務人才，建立關鍵人才梯隊，推動戰略的分解、落地和執行，讓業務團隊明確往哪兒打、怎麼打、誰來打。

戴維·尤里奇說：「當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，他們就在創造巨大的價值！」

人才方面，HR應當為組織培養有能力、有意願、能做出貢獻的人才。

領導力方面，HR應當確保各級領導者都能夠具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區創造可持續的市場價值。

組織能力方面，HR要識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等等）。這些能力因公司戰略而異，可能包括：服務、信息（預測分析）、創新、協作、風險管理、效率、變革（適應性、靈活性）、文化轉變、學習、戰略聚焦等。

所以，HR的價值是不可估量的，做好自己該做的，HR們實在不必妄自菲薄！

2、靈魂與血肉的關係

業務部門創造了公司的血肉之軀，但是每個卓越的企業都有靈魂，每個企業的靈魂背後都有一批靈魂基因工程師，在默默地構造著企業靈魂的基因鏈。

HR就是這樣的靈魂基因工程師，HR負責建設企業文化，推文化，促人才！缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。

「願景、使命和價值觀」這些就屬於精神需求方面的東西，它們更多地滿足了員工的尊重需求和自我實現需求，創造歸屬感、自豪感、成就感等精神方面的滿足，因此這些都是企業或團隊文化中的重要組成部分，在提高團隊成員凝聚力、向心力方面的作用意義巨大。

馬雲揮淚斬衛哲，這是阿里為捍衛「客戶第一」的價值觀而做的選擇，這也是一家企業要偉大的必經之痛，正如馬雲所說：任何人都應堅持業績和價值觀的雙重目標，缺一不可。

價值觀不能解決企業所有問題，但沒有價值觀的企業一定會出問題。HR就是企業使命願景的宣貫者，是企業文化的傳播者，保證業務團隊有強大的凝聚力和執行力。

要想打造一支強有力的組織，就要培養員工的使命、願景和價值觀，從而影響其行為，組織成員的行為集合在一起就構成了組織的文化！

很多和阿里員工接觸過的人，往往有一種這家公司的員工被洗腦了的感覺。而在當今社會，洗腦並不容易，這種表象的背後是對員工對企業的使命、願景和價值觀的認同。

企業文化是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。擁有了自己的文化，才能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象徵，才能具有獲得生存、發展和壯大的基礎。

3、將軍和守護神的關係，助力業務狂奔

業務團隊上前線殺敵，業務leader領導員工開疆拓土、攻城拔寨，HR則是在大後方堅守，關注員工利益，傾聽員工心聲，為員工提供資源，幫助員工應對工作的要求，讓員工沒有後顧之憂！

在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色就是這樣的守護神的角色。彭蕾說，馬雲和其他的總裁像是率兵打仗的將軍元帥，而她更像個「守護者」——「我看護著這一群人以及凝聚他們的那種力量。」

阿里巴巴的成功，不僅僅因為馬雲，也因為馬雲有一支具有高強執行力的團隊。

馬雲說。「公司的核心競爭力在於人才，而人才的核心競爭力在於藝術的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關係的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓員工的藝術拷貝不了。」

挂帥出征是業務先的事兒，但是怎麼召集員工、調動員工的積極性，助力業務狂奔是HR責無旁貸的事情！

2013年，當支付寶開始了all in無線戰略時，所有人都知道這是事關生死存亡的緊要關頭，是一場輸不起的戰役，在這樣的緊要關頭下，HR團隊怎麼調動員工的積極性尤為重要，曾松柏首先想到一個勇士出征的畫面來鼓舞士氣，HR團隊據此設計了一些橋段，擂鼓、授旗、綁髮帶，在這樣的場景烘托下，員工心中的士氣一下子被激發出來了。

支付寶的無線團隊開始了996的工作狀態時，各部門通力合作，各司其職，主帥考慮的是產品、策略和戰略，而鼓舞士氣讓員工把這股勁頭保持下去就是HR的事情了。

他想到了「小勝即慶」的方式。2013年，支付寶的人力資源部門搞了一個叫做「小微戰績」的小儀式，他們在公司一層大廳的牆壁上專門豎起了一面鼓，在無線方面取得勝利的團隊會花15分鐘的時間搞一個小型的慶祝會。在這個慶祝儀式上，大家擊鼓相慶，大聲說出他們取得的成績。各團隊會把他們的成績寫在布條上，掛在鼓上。

除了「小微戰績」這種方式，人力資源部門還把許多標語和口號寫在辦公室里，這些極具煽動性的條幅，激起了團隊成員身體中的雄性荷爾蒙。

所以，HR和業務團隊的關係，並不是水火不容的，相反地，他們之間是水乳交融的！HR嵌入業務團隊中，助力業務團隊狂奔！

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怎樣破除業務對你的刻板印象

破除業務對你的刻板印象，小編給你三個實用小建議：

1、摒棄自己的所謂「管理者」身份

如果你要業務對自己的防備，你首先就應該不要自詡為「管理者」，摒棄自己所謂的管理者心態，相信員工可以自我管理。

羅輯思維的創始人之一脫不花說，他們從來不管理員工的工作時間，全部自我管理。為什麼？很簡單，在移動互聯網時代，你可以通過刷卡機刷住他的進門和出門時間，但是只要他手上有個手機，你就根本不知道他在做什麼。

所以，羅輯思維創始人一致認為，刷卡機是管理者的恥辱，因為依賴刷卡機，就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情緒，你只能管住他的肉身。所以，與其這樣，不如讓他們自己管自己，只需要與他密切協同的小夥伴協調好時間就可以。

特別是對於年輕人，他們一定愛睡懶覺、晚上一定熬夜，與其逼著他早晨九點來，為什麼不讓他中午來，然後晚上十點走呢？而且在北京這種城市，這種時間安排會極大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是創始人開始值班，然後小朋友們大部分中午前到。

羅輯思維的辦公室也沒有固定座位，每個人都可以根據自己的喜好和項目的需要，隨時換座位。包括創始人在內，沒有任何人有獨立辦公室和特殊的辦公設備。

所以，一定不要以管理者身份自居，不要把自己設置成監督者的角色，如果業務覺得你是來管著他、監督他的，他肯定會反感你！

2、在你最擅長的領域刷存在感

從最擅長的領域出發，找存在感，把握話語權，HR最擅長的領域就是自己專業的HR工作了。幾乎所有HR部門都會制定人力資源規劃，根據與業務戰略規劃之間的關係進行區分，人力資源規劃的制定有3種方式：業務戰略事後附加方式、與業務戰略整合的方式、獨立的人力資源規劃方式。

在事後附加方式中，人力資源規劃僅是業務規劃流程的附屬補充，只有在經過對產品、市場、技術等進行嚴格而清楚的定義之後，才會提到有關HR工作的問題，這些問題包括所有執行業務戰略所需的結構、能力、職責、組織、領導力。

在這種情況下，人力資源問題被作為業務戰略的附屬，是事後的附加內容，關注度較低，直線經理視人力資源問題為「實際」業務規劃的附屬或補充，而這些「實際」業務規劃更關注企業如何在市場中定位。

在獨立規劃方式中，人力資源規劃是一個清晰的單獨的流程。HR部門不僅是人力資源規劃的制定者，同時也是人力資源規劃的執行管理者。在這種情況下，人力資源規劃流程變成只是擬定人力資源規劃，而與業務關聯不大。

最極端情形是人力資源規劃的制定幾乎完全沒有來自非HR部門的參與和投入。儘管最後的結果可能是一份精美的文件，但因為這些規劃與企業規劃分離，所以這種獨立擬定的人力資源規劃幾乎不能為企業創造任何價值。

人力資源規劃的真正挑戰是要將人力資源規劃與企業規劃整合在起，使其成為企業規劃流程的一部分，HR人員和直線經理共同尋找能幫助達成業務戰略的人力資源管理工作。這種整合方式的結果是建立一個框架，將人力資源措施納入業務決策中以確保達成業務成果。

3、成為客戶介面

為達成企業目標，作為戰略合作夥伴的HR人員必須成為業務通才。HR人員肩負的責任包括確保HR工作符合業務目標，將各種人力資源實施方案整合到共同的業務目標中，通過診斷組織能力、確定組織優先任務來提高其競爭力。

作為戰略合作夥伴的HR人員必須向業務單元的領導者彙報，為業務經營團隊服務，並與業務單元高度整合。對於業務領域中的HR服務活動，HR專業人員同樣承擔類似客戶經理的角色。他們是提供卓越人力資源服務的主要責任人，負責將HR行動轉化為業務成果。

在組織中承擔HR工作的員工，同時也是共享服務組織和業務單元之間的溝通橋樑。HR人員比較像通才，而非特定領域的專家。他們有義務評價、挑選高質量的工作方式，並引薦給業務單元，但不是直接設計和承擔這些高質量的工作。他們不「做」這些工作，而是協助完成這些工作，並保證服務的質量。

總而言之，言而總之，我們HR小夥伴不能因為業務過於強勢而只扮演一個接受者、服從者的角色，一定要正視自己的價值，重新定義與業務的關係，把自己擺在和業務平等的位置上，敢於和業務對話！

最後，給大家總結我們認為的「HR與業務新型關係」——業務讓公司走得更快，HR讓公司走得更遠。

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