對於公司策略，董事會該扮演什麼角色？
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者： 羅傑·馬丁
我的一位朋友在幾家重要的上市公司擔任董事，不久前他來到我的辦公室，告訴我有個議題在各家公司董事會都引起爭議，詢問我的意見。這個問題是：關於公司策略，董事會該扮演什麼角色才合適？
我朋友任職的一些董事會裡的主流觀點認為，策略是他們的職責，而且堅持要在外地召開董事策略會議，以制定策略。他任職的另一些董事會的主流觀點則是另一個極端：認為自己的職責是等待管理團隊提出策略，再決定是否核准。其餘的董事會，則處於這兩個極端之間的不同位置。他希望有更清楚而一致的看法。
對於聲稱董事會該制定策略的一方，很容易得出答案——如果董事會覺得有必要為公司制定策略，這就是該開除CEO的初步證據。
如果一年中只開幾天會的董事會，比全天候都在經營公司的CEO更善於制定策略，那麼董事會就選錯了CEO。如果CEO也同意制定策略是董事會的職責，該開除他這一點就更加明確了。這表示，董事會和CEO都完全同意，這個CEO其實是營運官。任何一位自重又有能力的CEO，都會理解這點，並且在被開除前自動請辭，因為真正的CEO負責策略，否則他根本就不是高階主管之首。
至於另一個極端，也就是只會對CEO的策略表示贊成或否決的董事會呢？比較沒那麼糟，但這會讓董事會無法在策略上發揮作用。他們拿到的策略已經擬定完成，只能說：「好，我們同意」或「不，我們不贊同」。表示不贊同，根本就是投出不信任票，直接導向前述的境地：如果CEO不先辭職，董事會就該開除CEO。而董事會若是贊同CEO的策略，代表董事會無法為擬定策略增添任何價值，所以，董事會對整家公司最重要的事務，並沒有發揮什麼作用。
這兩個極端都不恰當，正確的方法應是一個反覆進行的流程，由CEO負責，因為擬定策略是CEO的職責，但CEO可以用明智的方式，儘可能從董事會得到最多建議（這裡假設董事會的見解是有用的）。
如果董事的見解無用，董事就該被開除或選擇離職。
實務上，可以採取三個簡單步驟，進行這段流程：
首先，流程一開始，CEO應請教董事會對於策略應處理什麼挑戰，有何想法。根據我的觀察，董事會之所以會與CEO脫節，多半是因為CEO的策略試圖處理的問題，並非董事會認為最重要的問題。為了避免這種情形，只要一開始就與他們討論這一點即可。董事可能覺得，策略必須先處理新出現的競爭者、趨緩的成長、技術造成的破壞，或是越來越龐大的成本結構。無論具體項目為何，CEO都有機會獲得董事會的重要見解，同時與他們協調達成一致方向。而且，即使沒有完全達成共識，CEO還是可以在這個流程的一開始，就將董事會最關心的事務納入策略。
第二，在流程的中間階段，CEO應該回來找董事會，提出可能的策略選項，也就是提出一些不同的方法，可用來處理步驟一所列出的挑戰。注意，CEO並非在請求董事會批准其中某個方法，而是尋求有關那些潛在解決方案的建議與反饋意見，包括哪一項更有共鳴、什麼問題仍未解決、做法可以如何調整等等。正確執行這個步驟，就能得到格外有益的想法，以推動制定出一些策略建議，提交給董事會。
第三，也是最後一個步驟，就是CEO向董事會報告他選擇要推動的策略。這顯然有一些部分呼應了前述一個極端做法，也就是提交給董事會一份已經制定完成的策略。但是有了前面兩個步驟，董事會對於該解決的挑戰，已經有了共同方向，而且也了解這項策略建議案來自哪些可能的選項，並曾對那些選項提出建議，這樣董事會就更容易做出優秀的決策：情況無非兩種——CEO採納建議，帶來更好的策略；或者CEO沒有接納建議，給出的是一個缺乏說服力的策略。
若是前一種情況，董事會對於一項他們深入了解、也做出很有意義貢獻的策略，可以愉快、睿智地表達肯定。若是後一種情況，董事會就能確定公司需要一位新的CEO。
明確由CEO負責，並由董事會協助提供明智的建議，就是董事會與策略的完美結合。
（作者是馬丁繁榮研究所（Martin Prosperity Institute）主任，曾擔任多倫多大學羅特曼管理學院院長。）
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