科技互聯網大調整：證明自己，請先盈利！

2008年1月，當喬布斯從紙袋子中拿出Macbook Air的時候，人們都震驚了，也激動了，筆記本還能做得這麼薄。

不久之後，當主編看到不遠萬里來到國內的Macbook Air的時候，高興地說，「快去找一個紙袋來！」

不得不說，在不久之前，科技領域還在一個比拼創新的時代，索尼的vaio p，kindle DX，谷歌眼鏡……但不久之後，這些創新就被實用主義所取代，不成熟的技術迅速從人們視線中消失，規格統一的批量化產品熱銷全球。

可以說，很多公司更注重對股東的回報，而不是去實現自己的奇思妙想，務實之風盛行。但務實模式還不是終極模式，再往後，就是我們看到的，著名的燒錢模式了。

有多輝煌，就有多尷尬

在東四環從南向北，經常會路過當年的樂視大廈，不由得想起當年那個「為夢想窒息」的時代，近似喬布斯的賈躍亭，最終沒有帶來一個創新的蘋果。

如今，樂視的牌子早已經不在樓上，討債的帳篷也不在了，一切都歸於平靜，但尷尬依然在互聯網圈不斷上演：

從年前的便利蜂做數學題，到排隊到1000萬人退ofo押金，從有贊強推996，到滴滴開始大規模裁員，從易到用車被指提不了現，到人人車傳聞四起，從途歌每日只退15個用戶押金，到愛屋吉屋關門大吉……當時有多輝煌，現在就有多尷尬。

很多事情似乎都表明一個現實，資本已經不願意為未來可能的盈利而瘋狂投入，去支持企業，資本更願意看到現在不太燒錢，有較好盈利表現的企業。

記得當年共享單車最火的時候，國外就有人評價這是一項愚蠢的業務，模式上走不通，如果10萬台自行車還不能帶來正向收益，那麼1000萬台就可以？

國外品牌的優勢在於其沒有那麼多用戶，很早時間，他們就會考慮如何精細化，如何盈利，因為用戶總量是很有限的，靠海量用戶翻盤的現實條件不具備。但這也讓其得以精耕細作，從而打造出放之四海都有競爭力的模式。

企業當然要到一定規模才能開始盈利，比如唯品會，一旦扭虧為盈就連續盈利，但這個一定規模肯定不是觸達用戶群的天花板，而應留有餘地。不過，如果燒起錢來，不是用戶的消費者也變成了用戶，用戶規模這個次就經常性地接近總體互聯網人口了。

畢竟，給便宜誰不要？

證明自己，請先盈利

曾經，資本喜歡投入大的互聯網項目，因為太小的市場，想像空間也小，容納不下那麼多資金，但太大的如液晶面板的項目，風險也很大，回報也很長，也不是理想選擇。

這樣，能迅速爆發，聚集用戶，並有轉化方法的互聯網項目，就讓人青睞了。

只不過他們漸漸發現，在投資理財上被割韭菜的普通用戶，其實也挺願意來薅企業羊毛的。你有你的上市方式，我也有我的安慰方法。

不斷地輸送羊毛可能會讓用戶最終積攢成一件毛衣，但卻不能養成用戶正常付費的習慣，用戶依然喜歡去買歐美化妝品，依然認可神仙水，依然願意買蘋果手機和筆記本，依然願意去來一杯星巴克……國產企業，無論在產品還是品牌上，都任重道遠。

實際上，國內企業不僅在資本的催促下過於著急，還在管理等內功上做得不足，很多方面都是如此。

首先，就是管理問題。

最近京東表示，將於2019年末位淘汰10%的副總裁級別以上高管，引起了輿論關注，但這不是大型企業避免落入勞而無功，喪失增長動力的常規方法嗎？不這麼做的企業能高速發展嗎？

在大型企業中，擁有一定權利的高管，為了完成自己的業績，往往會做出很多對業務無意義，對用戶無意義的事情，可能只對KPI考核有意義。

公司沒有想清楚的一些業務，在一些高管的鼓動下，可能就朝著錯誤的方向進行了，比如當年的百萬贏家問答，現在還有哪個企業在做呢？

一看到業務機會，就讓人力馬上招人，雖然很多項目不用投資廠房設備，但這種決策方式真的比傳統製造業、農業先進嗎？

其次，就是細節問題。

很多國內大企業肯定可以制定非常完美的品牌策略，並且確實收到很多效果，但與國外品牌比，依然差距不小。如果在國外消費類企業工作，就會發現其對細節的要求有多嚴格，想得有多全面。

現在，國內電商正在準備新零售，線下突破，但看看細節，可能還有太多要提升的地方。但現在很多企業最看重的是速度，規模，認為口碑可以通過優惠獲得，對細節的忽視隨處可見。

粗糙的管理與盲目的自大，在資本充沛的時候，可以被掩蓋下去，但在現在，資本更為理性的時候，就會顯示出很多不足和傷害。在這種狀態下的企業，要發展，要盈利，都變得更為艱巨。

問題是，能燒的錢總是有限的，地主家也不會一直有餘糧，比如易到用車的大股東韜蘊資本近日就發布內部通知，稱公司因耗費大量資金挽救易到，融資自救難以到位，目前已無法支撐現有團隊繼續運營……

與其讓企業在拿了無數輪融資後說一句sorry，不如讓其馬上就變革朝著盈利方向使勁。

2019年科技互聯網的大調整已經開始，證明自己，請先盈利。

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