面對未來智戰凸顯的特點，學會將智力「放大」！
來源：解放軍報·解放軍新聞傳播中心融媒體
學會將智力"放大"
張西成
有效地借用他人的智力，就相當於擴大了決策者的知識範圍和能力限度。
近些年，人們時常提及倍增器、放大器的作用問題。從控制論角度講，放大器是這樣一種裝置，它能用很小的力去控制那些費很大力才能完成的作業。指揮決策系統實質上也是一種控制系統，但控制與被控制的都需要智力，都屬於智力範疇。智力能否被放大？回答是肯定的。
西方理論家赫伯特·西蒙認為，所謂決策，就是對存在不確定性因素的備選方案做出選擇的行為。既然決策離不開選擇，那麼選擇力的強弱則更多體現決策者的智慧和智力水平。假定決策者為了解決一個複雜問題，需要從大量方案中選擇，也就是說可供挑選的空間非常大。如果有100個方案，要決策者本人直接從中選出一個最優方案，他會感到十分困難。如果他找來10個幫手，分給每人10個方案，讓每人從中選出一個最好方案。然後決策者從這剩下的10個方案中選出一個最好的，他就感到比較容易，因為選擇空間已經大大縮小。同時，這也意味著他的選擇力被放大了。利用「外腦」進行智力放大，不僅可以放大選擇力，也可以放大判斷力、想像力、分析力、洞察力和理解力。有效地借用他人的智力，就相當於擴大了決策者的知識範圍和能力限度。
古人云：「能用眾力，則無敵於天下矣；能用眾智，則無畏於聖人矣。」決策學中有個「群體智慧」理論，說的是在眾人參與的決策論證之下，看似雜亂無章的個體智慧得以聚合，偏見相互抵消，錯誤得到修正，最終呈現出驚人準確的標準答案，或者接近完美的智力產品。1968年5月，美國「天蠍號」潛艇在北大西洋失蹤，由於對該潛艇最後一次聯繫後的信息獲悉極少，軍方在多次搜尋無果後陷入絕望。這時，一位名叫克拉文的軍官提出一個與眾不同的方案。在這個方案中，克拉文編寫了一系列「天蠍號」可能發生事故的腳本，然後請一組具有不同知識背景的人以投注的方式給出自己的猜測。克拉文將所有猜測拼圖後確定出潛艇的大概位置。當「天蠍號」被找到時，人們驚訝地發現，其沉沒地點與拼圖確定的位置僅相距200米。難怪，一位學者看到類似的事例感嘆道：「用好群眾智慧，整個世界就是你的智囊團！」
事實表明，人的智慧和思維總有一定的局限性，再聰明、再有經驗的人，對所有的事情不可能一一精通，對某一事情的認知也難免存有盲區或誤區。但現實中，有的人常常喜歡自作聰明，看不起「小人物」，不管大事小情總是要自己出主意，企圖出奇制勝，而不接受「局外人」的好意見。從歷史經驗看，犯這種毛病的人，如果自己不覺悟，不改正這一「嗜好」，終有吃虧的一天。
需要指出的是，有效地將智力「放大」，只是為了更好地輔助決策，而最後拍板、最終決斷，只能靠指揮員自主地分析與判斷。指揮員對智囊團提出的各種主意、方案、計謀、策略等，如果缺乏科學的頭腦，缺少識別力，缺失自己的主心骨，那麼再好的主意也產生不出好的決策。東漢末年，諸侯並起，軍閥爭雄，河北袁紹地廣兵多，戰將林立，謀士如雲，頗有統一華夏、成就霸業的條件。但是他最後還是被曹操打敗了。袁紹帳下有那麼多智囊，為什麼在決策上連連失誤呢？一個重要原因就是他好謀而少決。或者遇事聽不進謀士的意見；或者出爾反爾，隨意改變決心；或者在謀士們提出兩種意見時，因無主見而左右徘徊。袁紹的情形，正所謂「眾說紛紜啟思路，莫衷一是陷窘局」。
一位哲人說過：「有一個領域，在那裡我們永遠無法獲得完整的信息，而且必須運用我們的思維和智慧，這個領域就是未來。」面對未來戰場智能突出、智戰凸顯的特點，各級指揮員唯有學會在相互借智中「放大」智力，努力培育并力爭做到眾籌與眾創並舉，人腦與電腦並用，善謀與善斷並重，才能在關鍵時刻洞察秋毫、精準施策、決戰決勝。
（解放軍報·解放軍新聞傳播中心融媒體出品）
