利益驅動可以生存，團隊驅動才能成功

獵雲網註：所有組織都面臨新技術、勞動力流動、新的競爭和機遇以及許多其他因素的變革。領導者可以因變而動，當變革大潮這樣或那樣地觸及到組織時採取措施以保持平衡——又或者，他們可以前瞻性地引導變革，投身到新潮流和新發展中去並加以利用。文章來源：經緯創投（ID：matrixpartnerschina）。

有創始人曾經說過，今天的創業不僅要研究商業史，也要研究戰爭史——今天中國的創業，很多情況下沒有先例，在激烈的競爭中到底誰會贏？怎麼能最快最有效組織資源？怎麼快速奔跑去贏得市場？

在商業戰場上沒有類似的案例，但人類戰場上有。商業戰爭也就是這一兩百年間的事情，但兩三千年來，人類打過無數場仗。人類極致的競爭手段就是戰爭，商業博弈的激烈程度、複雜程度、殘酷程度遠不及戰爭，所以從戰爭總結出來的經驗方法論更底層。

現代商業中，很多理念和方法都是借鑒自軍事領域。比如華為的「讓聽到炮聲的人呼喚炮火」，就是學習自美軍。有數據統計，世界500強企業中有近三分之一的企業都引入了軍隊的管理思想。美國西點軍校自二戰以來培養了上千名董事長、5000多名總裁——全美任何一所商學院都沒有培養出如此眾多的管理精英。

彼得·德魯克說，所有機構發展和培養出來的領導者加起來的總和都不及軍隊，軍隊培養領導者的成功率望塵莫及。

美國陸軍是世界上最為複雜，卻運作良好的組織之一。它的成功源於強大的領導力和不同尋常的領導力提升方法——美國陸軍每天都要做兩件事：訓練士兵，並促使他們成長為領導者。這種領導者原則與實踐使得美國陸軍成為世界上最強大的地面作戰團隊。他們追求的唯一目標就是——「勝利，除此無他」。相應的，企業也是一樣。單向的命令和利益驅動可以解決一時的問題，更為長遠的是團隊的勝利和長久的價值驅動。

我們梳理了由美國陸軍、美國領導交流協會編寫的《美國陸軍領導力手冊》，從領導如何完善自身、如何領導團隊、如何引領組織的發展這三個角度，拆解了美國軍隊組織的管理方法，希望給你帶來一些啟發。以下，Enjoy：

1、命令和吩咐不會帶來團隊的忠誠，但領導力卻可以

很多人認為，軍隊組織管理的模式是「命令——控制」型，軍人完全服從上級的命令和控制，但事實卻並不是這樣。

美國福路陸公司（Fluor Corporation）的首席執行官菲利普·J·卡洛爾說，美國陸軍教會了他怎樣不以壓制手段去激勵隊員和維持紀律。

雖然在軍隊中，上級擁有絕對的權力，但使用強權發布指令的方式無益於長遠角度的對團隊的整合能力的提升。命令和吩咐並不會帶來團隊的忠誠，但領導力卻可以。

領導者的Be, Know 和 Do

美國陸軍將領導力濃縮成三個方面：Be（成為什麼角色）、Know（了解什麼）和Do（如何行動）。

Be：對於領導來說，成為什麼樣的人非常重要，領導的特質決定了人們是否自願去追隨他。那麼，人們想要什麼樣的領導？答案是：誠實、勝任其職、遠見卓識和鼓舞人心。

Know：無論在什麼樣的組織中，人們都希望能夠跟隨那些知道自己要做什麼的領導。領導者不是無所不知的，但他們要具備四個能力：人際交往技能、概念技能、技術能力和戰略戰術技能。好的領導會將學習當作習慣，不斷豐富自己的知識和技能。

Do：在各級組織中，領導都要用自己的行為來影響團隊，來實現領導力。成功的領導者的三個關鍵的行動：統一目標聚集團隊、運用實際行動達成預期目標、推動組織的改善和進步。美國陸軍將其總結為：影響、執行和改進。

為什麼價值觀是關鍵

領導力並非始於以他人為中心，而是以自己為出發點。美國陸軍把領導看作是一個完整的立體的人，而不單單是一個職位，或者大型機械上的一個零件。在領導其他人之前，領導有責任先完善自我，成為他們希望別人做到的模範，才能收穫忠誠。

缺乏價值觀支撐的領導很難成為真正的領導，他們或許擁有領導的頭銜，但最終往往走向毀滅。沒有一套能收穫成功的普世價值觀，但價值觀必須是真誠的，忠於自己和組織的。

各個層級的領導力

在成為領導之前，要先學會做跟班。做跟班不意味著一位的服從命令，而是要積極執行任務，克服各種問題和困難，直到實現最終的目標。

美國陸軍認為，在一個組織中，沒有人是唯一的領導者，每個人都可以是領導者，同時也是跟班。無論層級，只要在完成一件涉及到他人的任務的人就是領導者，任何激勵和影響到他人的人都是領導者。

一個好下屬的職責包括支持組織的領導，而一個好領導的職責包括確保整個團隊支持更大的組織。好的領導要對自己的上級和下級都忠誠。

從內部發展領導

領導力是關於怎樣才能成為領導的問題，而不是如何做領導。在美國陸軍，領導的培養和發展被賦予極大地優先地位。

大多數公司都傾向於從外部僱傭所需要的領導人才，而不是從內部發展。但對於軍隊來說，由於錯誤而帶來的懲罰是現時現報的，創業公司同樣如此。等待領導自然發展是很困難的，所以要從內部培養和發展領導，保證領導的後備力量。

2、領導的藝術中，人是核心

在今天這個時間緊迫、高度專業化、高度技術化和各種需求相互衝突的世界裡，人們很容易把組織中的人當作是工具。

美國陸軍希望，領導可以把團隊里的人當作完整的人，不管等級高低，領導者領導的是人，將領導者作為一個全方位的立體的人來培養，強調價值觀為領導力的基礎。

領導力要求領導能夠巧妙地將一個團隊組織在一起，向著共同的目標前進，並且運用技能使團隊在實現目標的過程中達到效率最大化。

人是核心

人力資本是公司無形資產中非常重要的部分，優秀的領導擁有能夠保證組織中的成員都能夠充分發揮其潛力的人際交往技能。如何創造鼓勵最佳表現的環境和文化？美國陸軍有以下建議：

關注人，而不是組織圖表：一個團隊中最終是靠每個成員來實現的目標，技能只是個體的一部分。

照顧好你的手下：超越契約關係，創造一種歸屬感。

不遺餘力地傳達願景目標：當組織中的每個人都能看見願景目標的時候，整個團隊的凝聚力會空前強大。

對所有僱員進行指導和建議：組織中的每個人都有未開發的潛力，領導不應只專註於事實和分析，還要注重情感方面的聯繫。

創造一個激勵士氣的氛圍和文化：士氣高昂的文化氛圍能夠保持團隊的持續力和生產力，贏得市場競爭。

深入前線領導

深入前線不僅對軍隊來講至關重要，對於企業來說也同樣重要。不要高高在上發號施令，和一線的同事面對面鍛煉領導力比通過規章制度、獎勵等間接的鍛煉難得多。

深入前線的領導者能夠獲得第一線的關鍵信息，更明確地領導組織的方向，同時給團隊成員樹立模範榜樣，鼓舞團隊的士氣。

團隊合作

領導者不是唱獨角戲，而是一個團隊的共同努力。領導者的目的不是讓團隊里的每個人變得一樣，而是讓不一樣的每個人能充分發揮自己的價值，凝聚成一個互補的團隊。

團隊認同不會憑空產生，領導也不能強迫團隊產生認同，只有團隊的成員之間相互尊重，和領導相互信任，才會產生團隊認同。

美國陸軍認為，有效團隊合作的必要條件包括：信任、溝通、忠誠、無私奉獻、尊重、紀律性。

3、面對變化，領導者如何引領組織發展和變革

所有組織都面臨新技術、勞動力流動、新的競爭和機遇以及許多其他因素的變革。

領導者可以因變而動，當變革大潮這樣或那樣地觸及到組織時採取措施以保持平衡——又或者，他們可以前瞻性地引導變革，投身到新潮流和新發展中去並加以利用。

美國陸軍從70年代開始只招募志願兵，開始新的訓練計劃，處理了一系列的內部問題，引進了新的軍備器械。最終在「沙漠風暴」行動中，美國陸軍和15年前相比判若兩人。

這些變革是不會自發出現的，組織的變革發展需要領導的設計和指導。在不斷變化的環境中，戰略領導需要深思熟慮應對變化，應對方法應該是前瞻式的，而不是反應式的。不僅戰略層級的領導者，各個層級的領導者都要採取行動面對變化。

引導組織的八個步驟

引導組織積極變革要經過八個發展步驟：

表明改革不僅是有好處的，而且是必須的，顯示出居安思危的緊迫感；

形成指導團體，從觀念到執行自始至終貫徹；

形成未來的藍圖，達成戰略目標；

通過組織或者制度向下傳達前景藍圖；

授權各級下屬，上下齊心協力；

為近期目標制定計劃，以驗證未來前景安排可信度；

鞏固勝利成果，深刻變革；

維持並強化，將成果深入到組織文化中。

以過去為榮

美國陸軍在開創未來的同時，也在銘記歷史。以歷史為榮，是領導者讓組織明白，變革不是對歷史的否定，而是建立在歷史的基礎之上的，對組織的完善和發展。這樣會更讓團隊能夠接受新的方式和戰略。

彼得·德魯克將變革稱為「有計劃的拋棄」，如何拋棄過去的傳統是非常重要的。詆毀過去並不能給團隊帶來力量，以過去為榮能夠樹立更長遠的對未來的責任感。

建立和領導學習型組織

事後評估法（After Action Review, AAR）是美國陸軍發展形成的一項學習工具，是對事件的專業探討，以績效標準為核心，允許參加評估者自行說明發生了什麼，為什麼會發生以及如何揚長避短。

陸軍的事後評估法強調四個原則：

只要一個人能幫助提出改正缺點或保持優勢的見解，就可以參與；

各級層之間相互學習；

事後評估不是批鬥會；

不把成功和失敗分門別類，總有劣勢和優勢共存。

優秀的領導者能夠利用事後評估促進組織成為學習型組織，因為各層級的人總會在評估當中相互學習。優秀的領導者既是領導，也是導師。

不要把事後評估看作是簡單的技術手段，而是看做一種組織的文化氛圍。事後評估法的流程包括：介紹、目標及意圖的回顧檢查、近期事件討論、關鍵事件分析和追蹤。

最有效的領導者有著通用的語言，不論是在軍隊，還是在企業，領導的原則和價值觀都是普遍適用的。

人們需要的不是一個告訴自己做什麼的領導，而是能夠積極融入和朝著共同目標奮鬥的團隊。

一個優秀的領導，應該能發揮自己的影響，激發成員的潛力，共享團隊的價值觀，帶領組織實現更遠大的目標。要記住，命令和指揮不能播下忠誠的種子，但領導力可以。

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