2019年亞馬遜發展趨勢與應對策略

2019年亞馬遜的發展趨勢如何？而我們又將如何應對呢？

PART 1

亞馬遜增速放緩

亞馬遜零售業務已經過了快速增長的階段，因此國外媒體降低了之前對亞馬遜增速的預測。2019年亞馬遜在零售電商中的銷售額將達到4408.3億美元，比2019年增長19.8%。這表明增長率將從2018年的22.4%放緩。

亞馬遜的自營是一項趨於成熟的業務，其增速與整個電商市場的增長率相近。與此同時第三方賣家的湧入將會放緩，因為亞馬遜自營已經佔據了很大的一部分市場。

雖然如此，但是亞馬遜增速依然高於同行，亞馬遜美國2019年銷售總額將佔到全美電商銷售的47%，成為美國最大的電子商務平台。

亞馬遜廣告業務的異軍突起

在銷售業績增速放緩的情況下，然而其他業務部分業務正在快速增長，主要體驗在廣告業務。根據國外數據調研機構Emarketer預測，亞馬遜2019在美國的廣告營收將達到72.3億美元，僅落後與谷歌（478.9億美元）和Facebook（275.7億美元）。

2019年亞馬遜在整個北美市場的數字廣告市場佔比將達到5.5%，而2020年將會達到7%。而在全球範圍內亞馬遜全年廣告收入將達到140.3億美元，比2018年增長52.5%。

亞馬遜對數字廣告兩大寡頭的攻擊得益於其大量的第一方數據，以及消費者越來越傾向於在電子商務平台進行商品的購買。

PART 2

更多的零售商將會增加亞馬遜廣告預算

2018年9月來自Third Door Media的一份調研報告指出34.2%的美國電子商務營銷人員目前在亞馬遜上花費10％至25％的數字廣告預算。 未來意圖強勁：80%的零售商計劃2019年增加亞馬遜廣告預算，近五分之一（19.5%）計劃將預算增加50%或更多。

亞馬遜促進了品牌商和零售商的銷售，因此在本次的調研中61.7%的廣告擁有亞馬遜商品頁作為產品展示和品牌宣傳。另有35.7％的人計劃在一年內擁有商店頁面。

亞馬遜廣告變化

2018年下半年，亞馬遜廣告經過了幾輪改版，首先是調整了亞馬遜廣告的命名，名字的改變意味著Amazon advertising業務的整合，以及其致力發展廣告業務的目標。

在廣告的玩法上面後台業務廣告也發生一些變化：

1. 自動廣告變成四種四種匹配：緊密匹配/寬泛匹配/同類產品/關聯商品；

2. 手動廣告由單一的關鍵詞投放，改成商品投放和品牌投放；

3. 增加了投放位置的單獨競價；

4. 頁面展示位置的變化：頁面的廣告位由原來的8個，變成上中下部分一共12個位置，廣告位的佔比不斷增加。

PART 3

這一切都在說明一個問題：競爭在不斷加劇，流量成本不斷增高。那麼我們應該如何去應對呢？

在過去的兩年中，一直在跟大家講的是廣告的策略，原因在於廣告是引流的利器，在流量成本相對並不是那麼高的情況下，直接用廣告去推廣會直接帶來業績的增長。

而隨著一輪流量成本的增長之後而如今單純的廣告或許已經不能滿足市場的變化。近幾月慢慢發現這樣的一個現象：垂直化運營的品牌/店鋪越來越多，整個市場的產品力在進一步強化。

給我們最直接的感受就是產品推上去能夠銷售的產品生命周期越來越短，來源於新品的競爭一定程度上越來越大。而在這個階段我們需要做的將不僅僅是需要考慮低成本引流，更需要考慮的是產品端的核心競爭力，甚至會上升到公司發展層面的定位問題。

我們將市場經營活動可以按照市場的發展分成這樣幾個階段：

1. 「大生產階段」

企業面臨的問題是產品的「生產」階段，即產品上傳的效率和成本的問題，即早期的亞馬遜講究的是SKU的數量和成本的問題，也好比速賣通在早期的時候開放賣家可以將淘寶的商品一件上傳，以此來達到市場產品的供給量從而實現需求的滿足；那麼在這一階段的強調的是如何提高產品與消費者對接的系統效率問題。

2. 產品階段

隨著市場產品的不斷增多，產品的選擇將會變的有一定的技巧，但是在這一階段仍然處於只要有好的產品則市場上就會有人買，有人消費。但是在這個階段需要考慮產品的市場需求的供給變化趨勢，市場價格以及渠道和促銷的組合，在這個階段需要格外注意產品的生命周期的變化。

3. 用戶階段

僅僅有產品告訴消費者產品有什麼功能已經無法滿足市場的變化。產品，只是滿足顧客持久需求的一個現有手段。一旦有更好的產品出現，便會取代現有的產品。因此，銷售現有產品將會難生存。

在產品銷售以前必須知道消費者需要怎樣的產品，什麼樣的產品能夠打動消費者。如果不關注用戶，只關注現有產品，那麼任何企業都難逃被淘汰的命運，就算你的現在的產品再輝煌再成功。

在過去市場是生產的終點，而現在，市場則是生產的起點。就好比1957年通用電氣的約翰麥基特里提出「市場營銷概念」哲學，第一次明確提出——企業的生產經營活動，應由從前的「以產品為出發點、以銷售為手段、以增加銷售來獲取利潤為目標」的傳統經營觀，向「以消費者為出發點、以市場營銷組合為手段、以滿足消費者需求來獲取利潤為目標」的市場營銷觀轉變。

這也是我們在最近一兩個月一直都在跟一個資深的產品經理探討的問題，研究產品的用戶畫像，從而進一步為用戶創造價值。在市場選擇過程中對市場進行分割，並選擇其中一個細分的市場進行切入，如此以來才能實現產品差異化，避免同質化。

我們一直討論的品牌其實就是在細分的市場上進行情感的傳遞，人的需求可以分為理性需求和感性需求兩個層面，理性層面講究的是產品的功能屬性，能夠滿足用戶使用的需求，而另一層需求則源於情感，特定的人群通常擁有特定的生活方式，產品的開發和設計則需要從這個維度出發，從而確定使用者的基調和品牌形象。而難點在於人群的分析與用戶心理的把控，還有始終如一的品牌傳遞。

4. 競爭時代

當市場經營活動進入用戶階段，則從另一個角度說明市場的需求相對已經飽和，同時外部的競爭已經惡化，而在這一個階段活下來或許是最需要解決的一個問題。於是在這個階段企業的定位和競爭的策略會顯得格外重要。

定位在本質上是通過品類管理消費者認知，嚴格上不算競爭的策略，而營銷的策略主要集中在三點：

1）總成本領先，就算產品一模一樣，但是價格有優勢則我可以戰勝競爭對手；

2）差異化，如果產品在很大程度上具有相似性，那麼則通過提供個性化的或者增值服務來創造差異，從而實現盈利。

3）聚焦，在一個特定的細分領域進行精耕細作，以達到成本領先優勢以及對用戶的了解從而實現差異化。

成本領先也是一種差異化，由此我們可以知道競爭的本質就是差異化，而一家企業只有兩種戰略：要麼成本領先，要麼高價值。

由此可以得出任何市場經營活動都存在這一個規律：生產產品，尋找消費者，防備並打敗競爭對手，並且產品，消費者，競爭三者之間相互影響和促進。

上周末去見供應商，一直都在聊用戶的需求，工廠的老闆對用戶的理解頗有深度，而他也跟我講過了他們的幾次重要的轉型，同時跟我感慨有些時候我們並不是敗給了競爭對手，而是敗給了時代。當柯達戰勝其他所有膠片公司時，卻發現消費者已經不用膠片相機了；當諾基亞在手機業的領導地位不可撼動時，手機業務卻淪陷了。

因此我們非常認同一個觀念，新時代的競爭需要考慮的不僅僅是打敗競爭對手，而是為用戶創造真正的價值。只有從用戶價值出發對產品價值鏈進行重新梳理，從而挖掘新的生產結構和用戶需求則可以從競爭的紅海轉變為全新的藍海。

今年很多朋友問我新的一年到底應該如何做？

我想說任何時候的企業都會面臨發展的問題，而這些問題歸根到底都會成為產品問題，用戶問題，競爭問題。而唯一能夠解決的辦法就是擁抱這些變化，變化將會是常態，而不變的唯一準則就是為客戶創造價值。那麼賣家朋友們，我們的用戶是誰？他們需要的是什麼？我們的產品如何吸引了他們？如何為他們創造更好的產品？

「1886年4月25日，《紐約論壇報》的記者發表了一篇關於美國秘方行業已經飽和的長篇評論。他說：「現在最普遍的看法就是：秘方藥商人們的生活是最為奢華的，所有進入這個行業的人都順理成章的成了有著自己的遊艇和賽馬的百萬富翁。但他同時指出，最後一批進入這個行業的大概只有2%的人掙了一點小錢，其他人早已潦倒不堪。就在這篇評論發表後的一個月，可口可樂面世了。很顯然，在那個時代可口可樂的成功之路可謂任重而道遠。」

——《可口可樂傳》

與君共勉！

（來源：麥田裡的擺渡人）

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