哈佛最受歡迎的領導課：最關鍵的事情，不能超過3-5件
領導者的能力並非天生，具備優秀領導能力的人，不是因為什麼都懂，而是在他們面臨困惑與不確定時，知道如何先退後一步，診斷當下情勢，提出關鍵性問題。本文選自哈佛大學管理學教授羅伯特·史蒂文·卡普蘭《哈佛商學院最受歡迎的領導課》一書，對如何將願景轉化為可掌握、可實現的關鍵要務將有所啟發。
如果你知道自己要往哪個方向走，抵達目的地就容易許多。
仔細觀察優秀的組織，你會發現不論其規模大小，它們都是以清晰的願景為中心向外發展的。一旦願景清晰了，就可以平息爭端，讓組織上上下下的人都了解到什麼是真正重要的事，並成為每個人前進的動力。
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定義關鍵要務
願景固然重要，但單單有了願景還不夠，你還需要一份具體的路線圖，一定要找出相應的關鍵要務才行，而要務數量得控制在可管理的程度。
願景必須伴隨著一系列可掌控的優先要務，若能堅持完成這些優先要務，那麼你和你的團隊就能夠實現這個遠大志向。將最應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。
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務必慎重選擇
不可避免地，列出要務時必然要做出抉擇。
你一天只有24 小時，手邊能運用的人力和財力資源也有限，因此不免要經過一番思量，才能挑出真正重要的事，並將其列入要務清單。要列出一份15~20項的要務清單很簡單，但我認為這和沒列並無區別。
我們通常只有在精神集中時才能有高水平的表現；而你列出的要務數量越多，集中精神就越困難。冗長的清單代表的是你對於艱難選擇的逃避。
要找出最重要的3~5項優先要務，並承諾撥出時間和資源來完成工作，通常頗為困難。這些優先要務會成為你集中精力攻克的焦點，而你對要務所下的定義同時暗示了哪些是不那麼重要，甚至不重要的任務。
我發現把關鍵任務分成系列一、系列二和系列三，很管用。
系列一是你務必要做到最好、以求成功的任務。
系列二也屬於待辦任務，但不需要做到最優的程度。
系列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去。
我通常會用「最優」和「剛好就好」這兩個詞來形容任務的完成程度。哪些任務是你必須做到最優的，而哪些任務做得剛好就好（應該完成這些任務，但質量水平沒那麼重要）？
為了將關鍵要務減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類法，最後集中精力回答這個問題：如果我們要實現願景，哪些關鍵任務是我們必須做到最好的？
領導銷售隊伍：確定關鍵要務很關鍵
有一家大型民生用品公司，他們的全國銷售總監因為某區域銷售經理未能完成該區域銷售指標而深感沮喪。他為了要提高銷售業績而備感壓力，而且不斷對他的下屬表現出這種焦慮。我請他列出區域銷售經理最應該完成，也有助於提高銷售業績的3~5項關鍵要務。
他答道：要把這份工作濃縮到3~5項關鍵要務太不切實際了，至少也有15項，要把這份清單刪到剩下5項，不是很妥當。
我告訴他，如果我是他的員工，那我還真的不知道要把時間集中在哪項任務上。他明確表示不同意我的看法，但同時也答應讓我和幾位區域銷售經理談談。結果如我所料，他們根本不知道上司到底讓他們做什麼。這位主管未能勉力做出抉擇，列出要提高銷售量最應完成的任務清單；而他的下屬也無法選出一致的關鍵要務。
此外，我還發現有些任務似乎沒那麼重要，卻佔用了他們相當多的時間。原因呢？他們告訴我：不知道。他們無法解釋這些工作和提高銷售業績之間存在何種關聯，但這些工作是公司的慣例。
這位全國銷售總監決定花時間想想這個問題。這需要幾周的思考時間，來諮詢他手下最優秀的銷售經理，以及思索他個人的職業生涯發展。最後他找出了若想要提高銷售業績需要完成的4 項關鍵要務。
在4 項關鍵要務中，以鎖定目標客戶的大規模行動最為重要。通過這個行動，公司得以找出以往未儘力深入的客戶群，再針對此類客戶群研發出特定的策略，「擊破」各個目標客戶。這個計劃是清晰的，而且是可實現的。
銷售部門把這個任務完成得很出色，整體銷售業績最終有了明顯進步。後來他們發現，公司80% 的銷售量（以及利潤）都來自大型客戶，但由於大型客戶比小型客戶更難招攬，因此公司花在大型客戶和小型客戶方面的銷售資源一樣多。
為了避免重蹈覆轍，銷售經理必須清楚地將大型客戶當成關鍵要務。此外，這位總監也不再將幾項對公司目前銷售目標不甚重要，但頗花費時間的慣例列為要務了。
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依據願景做出取捨
再重申一下，列出15項要務等於一項也沒列出。
你和你的團隊有幾項要務呢？有多少要務是前人留下的，已經過時了？身為一位經理，你有責任將願景轉化為數項可掌握、可實現的要務。關鍵要務的範例，內容可能包括：
1創新/研發新產品
我們想要在研發新產品和提供新服務方面做到首屈一指，我們願意撥出資金、物力、人力增強創新能力。首席執行官及高層領導願意為此做出犧牲，貢獻合適的人力資源，向眾人傳達「創新/研發新產品」是公司的重要功能。我們將會制定標準來評判成功與否。
此項要務將會影響重要職位人員的聘任、創新想法的組織方式（如何與其他功能分離或整合），以及獎勵創新的方式。此外，領導層必須確定何種企業文化最能提供創新發展的動力。同時，領導層也必須決定公司全體員工在此項要務中所扮演的角色。
2客戶關係與服務
為了完成目標，我們究竟要將產品研發與客戶關係打造得多好？客戶關係對此項銷售有多重要？理解客戶需求、針對客戶需求提供解決方案，這些事情有多重要？
我們是一家提供產品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司？還是兩者兼而有之？我們獨特的核心能力究竟是什麼？是結合現有的多種產品以解決客戶問題，還是創造出單一生產線來滿足客戶特定需求，以提供更廣泛的解決方案？
在這項要務中，要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調整薪資制度。這項要務內容也會決定首席執行官應該花多少時間在客戶身上。
3定價
我們是低端品牌，還是高端品牌？這個定位會深深影響我們的營銷方式、產品質量、創新程度等。如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務；如果我們把自己定位為高端品牌，就要逐步開發出我們自己的營銷渠道，這樣才能像蘋果於2001年開設自己的連鎖零售店那樣，更能掌握客戶的購物經驗。
4吸引、培養、留住最優秀的人才
首席執行官應該花多長時間招募與培訓人才呢？公司內關鍵部門的相應目標各不相同，因此要務在於制訂方案，來鎖定、招募這些單位所需的高水平人才。不論是新員工培訓還是管理領域的重要專業人才的培訓，都是方案內容（數十年前，通用電氣公司早已將此納入要務，並成立了克魯頓維爾人才培訓中心，以達成此項目標）。
最後，對於高度仰賴關鍵人才的公司而言，務必將為重要員工提供所需的培訓與指導列入優先要務。
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動力與變化
願景和要務並非靜止不動。要務應該隨著特定的挑戰與機會而發生變化，但願景不應該輕易隨著風吹草動而更改，就連在非常時期也要保持一致。不過即使是願景，時間一久，也該重新思量一番。
1根據現實情況而變
CFF-多次改變以適應未來
囊腫性纖維化（Cystic Fibrosis，簡稱CF）是一種多發於嬰兒的罕見遺傳性疾病。囊腫性纖維化基金會（Cystic Fibrosis Foundation，簡稱CFF）於50 多年前創立，該基金會以找出囊腫性纖維化療法為宗旨。
當年CFF 創立時，由於該基金會以尋找治療方法為願景，CFF 將焦點集中在募集資金和在美國境內研究CF 的各種學術機構成立的CF 研究中心上。
隨著CFF 在研究和療法上有了一定進展，CF 病人的壽命從僅僅一年延長到超過30 年，因此該基金會的願景也隨之發生改變。CFF 的焦點不再僅集中於尋求療法，而且開始致力提升患者的生活質量。
募集資金、資助有前景的研究仍是基金會的要務，不過新的要務也產生了：提供專屬藥房服務，讓患者獲得恰當的諮詢，服用正確的藥物。
基金會的規模越來越龐大，結構越來越複雜，打造更專業的基金會及管理團隊，也成為刻不容緩的要務——這意味著CFF 要招募高水平的人才，而且要將基金會的重要職責集中化。
在每個發展階段，CFF 的董事會與首席執行官向來願意就該基金會的願景不斷辯論、再辯論，他們以此願景為基礎，做出許多艱難的抉擇，找出3~5 項為達成目標必須完成的要務。
一次又一次架構、重構的願景與要務，就是這個非營利機構在募集捐款、研發療法，以及提高囊腫性纖維化患者的生活質量（與壽命的延長）方面如此成功的重要原因。
重點在於「改變」，以前行得通的做法不一定適用於未來。世界正在以前所未有的速度發生變化，全球化、接連不斷的技術創新及經濟周期，要求領導者（以及他們的機構）適應這些變化。除此之外，前所未見的危機也在發生，而一旦危機降臨，領導者先前列出的要務就必須做出改變。
2危機能重塑要務，使之重新排序
近來經濟危機四伏，無數的經理人與非營利機構領導者都必須為自家機構重新定位，以適應變化的大環境。
當時，我在哈佛大學的學生包括一大群中小企業的老闆兼經理人。2008 年到2009 年上半年，來我辦公室諮詢的人絡繹不絕；而他們的問題看似不同，實際上都直指同一問題。他們會這樣問：我們的收益減少了30%，因而需要削減費用，我已經找出了幾個不同的方向，但不確定該走哪條路。
在每個個案中，我都先從討論、定義他們的獨特能力與事業願景開始。我們會相互辯論，爭論這些獨特能力是否仍存在。有些個案的領導者會發現，他的公司實際上只有一到兩項關鍵能力，但先前在經濟繁榮時期，他們所追求的事業卻需要三到四項關鍵能力。
他們了解到必須面對現實，看清自己真正擅長的是什麼；減少他們不可能長期保持優勢的領域；必要時需要改變願景，重塑他們想要追求的要務。這種重新定位的練習時有發生，不同產業、不同地區皆會出現。
願意麵對現實的公司，在重整架構、重新聚焦於核心能力後，存活下來的概率會出人意料地大幅增加。一旦熬過這段時期，這些公司將走得更加穩健。至於沒能這樣做的公司，則會錯失關鍵機會，最終自身難保。經濟衰退會逼著你不得不做這個練習。但即便如此，你也不應該等到危機來了，才開始進行上述分析，更新願景和要務。
我常常運用這個比喻：有個中年男子知道他已經超重50磅，他應該等到心臟病發作再去改善身體狀況嗎？當然不是！儘管危機是很寶貴的前進動力，但若等到那時才開始採取行動，可能已經回天乏術了。
同理，機構不應該等到嚴峻考驗出現時，才開始採取行動。危機通常從看似安全、穩定而有利可圖的時期就悄悄埋下了種子。換句話說，儘管危機似乎都來得很突然，其實它早已潛伏數年，並悄悄地發展。而大多數危機之所以出現，都是因為人們未能面對現實，及時更新願景與關鍵要務。
你想在恰好的時機搶先出擊，就要趁早接觸上述問題，這樣就可以冷靜謹慎地把問題徹頭徹尾地反覆思量清楚，而不必等到沉重壓力來襲時才做出決定。
3重要基石：要緊的事先做
領導層有時會低估謹慎打造根基的重要性，他們反而會錯誤地認為有「一勞永逸」的做法就夠了。
他們往往會在討論一開始時說道：我已經做到這一點了，我們就直接談更急迫的議題吧。這種個案眾多，而我通常會回答：如果你不先處理好這個問題，我不認為你有能力處理其他更急迫的問題。我看不出你想要把這個團隊帶向哪裡，而且我深刻感覺到你的員工也看不出來。沒有比這個更急迫的了，抄近路也無法解決這個問題。
為什麼呢？因為將清楚勾勒出的願景轉化為具體而有力的要務，才是集眾人之力完成大事的必備要素。相反，少了這層基石，即使是一群能力卓絕的人才也會受到限制，原本應該成就非凡的公司，也可能因此無法大展宏圖。
來源 ：筆記俠
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