好的經理人是選出來的，不是培養出來的

作者 | 寧高寧（中化集團董事長、黨組書記）

來源 | 2018中國綠公司年會，中國綠公司年會網站（www.daonong.com/cec/green）

今天談人力資源組織管理，我不能展開講很多理論性的東西。我覺得可能和目前的人力資源管理有些一致的，有些可能有點不一致的，我把自己的觀察跟大家分享。

第一，我再次強調，人的組織是要有精神的、有境界的、有格局的。

任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神，要持久。甭管是國企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實是由領導人的格局、境界帶來的。

第二，所有的組織結構都是柔性的，

不要組織圖畫完了，總部幾個部門，誰管誰，怎麼彙報，就結束了。畫來畫去、改來改去，都是柔性的，一定會形成他自身柔性的組織。這個柔性組織本身的目標，特別是文化，是相聯繫的。柔性組織產生靈活性，越畫得官僚越不起作用。

第三，好的經理人是選出來的，不是培養出來的。

我越來越發現，培養技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命幹勁，到能力，到領導力、創新性，持續不斷的進步，70% 以上是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養出這些人。

第四，要創新就要改變組織。

我在幾個國企做了之後，老想創新做這個，老想創新做那個，最後發現，你想在局部創新是不可能的，局部創新非常難，產品創新也很難。要創新就改變整個組織、整個流程、整個文化才能帶來創新。好多人說搞創新，創新部開會，搞研發，研發部開會，最後什麼都做不來。這是我的國企經驗，可能經營得好的科技型企業，覺得我說的是過時的話，但這是我的體會。

第五，人才內部培養應該是主戰略，所謂內部培養就是內部提拔。

有幾次外部的人進來，內部的人出去，都帶來很大的變動。內部培養是公司中的主要途徑。

第六，公司的制度是人創造出來的，制度是拿來服務人的，

最終制度反過來改造了人，怎麼用優秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心的要素。

最後，給奮鬥中的經理人多一點時間。

我們往往太急，感覺不太好就換掉了。再來一個人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結果這個人說，他做的兩年跟我做的是一樣的，也沒有多大進步。給他們一點包容，一點時間，讓他們去表現。

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