餐飲業「千禧一代」如果老去，誰來接班？
作者 | 房煜
頭圖 | 視覺中國
在上周舉行的中國連鎖協會舉辦的餐飲峰會上，最後出現了一點小「誤會」。
大會壓軸環節是六位餐飲大咖上台對話。呷哺呷哺集團董事長賀光啟感嘆說，現在做餐飲的年輕人頭腦很靈活、反應很快，以至於西貝董事長賈國龍都說自己要「退休」了（賈國龍後來澄清自己沒有說要退休）。這倒引發了主持人的興趣，中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤隨機拋出一個問題：「既然提到了這個話題，就接著往下延伸下去。我想問一下下一代接班的這個話題，你們是怎麼看的？」
這個問題看似有些「超前」，當時台上坐著六位嘉賓，除了賀光啟、賈國龍這兩位，還有嘉和一品董事長劉京京、喜家德董事長高德福，黃記煌董事長黃耕以及王品集團董事長陳正輝。這六位嘉賓有60後、有70後，都還是年富力強的年紀。
但是仔細分析一下各位創始人和各家品牌的特點，筆者也發現有一個共同點。那就是無論是60後、70後，他們的品牌創立時間（進入大陸發展），卻都分布在千禧年前後，按照時間順序如下：
1998年，呷哺呷哺創立於北京。
1999年，賈國龍在北京開出第一家西貝莜麵村。
2002年，高德福在黑龍江開出第一家喜家德水餃。
2003年，王品集團進入大陸。
2003年，黃記煌公司正式成立。
2004年，劉京京創立嘉和一品。
所以，這六位餐飲人雖然年齡經歷各不相同，但是他們的品牌可以說是中國餐飲業的「千禧一代」。從創立品牌（進入大陸發展）至今，他們的公司品牌都已臨近或跨過20歲生日。在這時探討傳承問題，並非讓創始人讓賢，而更多是著眼於人才梯隊的建立和經驗的傳承。這，也正是中國餐飲業的當務之急。
子女接班難
並不出乎意料，在所有的回答中，沒有一位嘉賓明確回答會考慮讓子女接班。
劉京京作為唯一的女性，直言會心疼女兒，干餐飲太苦太累。「因為做餐飲真的很累，很操心。操心容易讓人變老。我讓女兒們享受她們自己的生活。」而黃耕則表示，他的大兒子已經明確表示自己另有職業興趣，不想干餐飲。
也有兩位表示，從內心來說，如果子女接班當然是好事。高德福就表示，「其實每個人我感覺中國的傳統思想，包括咱們是傳統行業，肯定是活得越久是所有人希望的。接班是絕大多數人的嚮往，包括我在內。我也希望我子女能接班。但是一切看能力，能力不夠是堅決不能接。」呷哺呷哺的賀光啟也持同樣觀點，不過作為一家上市公司，或許是為了避免造成誤會，給股東信心，賀光啟強調：「我的身體很好，再干20年沒問題！」引發現場一陣笑聲。
在這個問題上，來自台灣的王品集團甚至在制度上堵死了這條路。為此，20年前王品集團就制定了非親條款。
陳正輝介紹說：「我們20年前就定了非親條款，主任以上的三等親都不能進公司。三等親就是上下左右，表哥表妹都不能進公司。我們定了這個之後完全沒有這些問題。當然有好也有不好。好就是管理變簡單了。我們要走這條路前提是這個企業價值能夠永續經營下去。我們希望未來我們的接班團隊完全是由下面表現優良的晉陞上來。就沒有所謂的親戚的問題，家族的問題。」
論壇現場，賀光啟在發言中。文中圖片由中國連鎖經營協會提供
從這一點上可以看出，大陸企業領導人和台灣企業還有一些差別，大陸這邊是舉賢不避親，只是子女不願意另當別論。
但是，從另一個角度說，年輕人想接這些60後70後的班，也不容易。餐飲業「千禧一代」的創業經歷，雖然說不上九死一生，但也都經歷過不少波折，而且很多人都有過長時間在一線積累經驗的階段，這些經驗會讓他們更加接「地氣」。
比如，黃耕在創立黃記煌之前，因為出身餐飲世家，很早就參加工作，1979年至1989年，他在中華老字號「同和居」整整當了10年廚師，是真正從大廚成長為餐飲企業老闆。和他同為60後的賈國龍也一樣，根據媒體報道，1989年10月，他拿出3000元，在臨河開了一家「黃土坡風味小吃店」。一間20多平米的小店，生意好的時候，一天能賣到100塊。這個時間距離他後來開出西貝莜麵村，也有差不多10年的「蟄伏期」，這期間他還開過海鮮大酒樓，對於中國底層的餐飲市場有著深入的了解。
整整十年時間，放在今天的年輕人那裡，可能正在讀商學院，讀書都可以讀到博士學位了 。讀商學院也沒錯，但是對於餐飲業這樣一個紮根於市井中的行業，很多經驗與閱歷真的是無法照本宣科學會的。
問題是，這一代餐飲人的經驗與思想財富，如何傳承下去，這或許是比找到具體的接班人更加重要的問題。
經驗的標準化與迭代
這些年來，在談論中國餐飲業發展的瓶頸時，被討論最多的是所謂中餐標準化的問題。其實對於這些餐飲老江湖來說，這個問題未必最困擾他們。去西貝吃飯的人，都見過西貝的明廚亮灶，都見過西貝上菜的倒計時小沙漏。上菜時為什麼要給你放個小沙漏看時間？表面上看是提高客戶體驗。其實有業內人士早指出過，這樣做的真正目的其實是倒逼後廚的流程與操作標準化，因為只有後廚標準化規範化，前台上菜才可能有效率。一個小小的沙漏背後，是餐飲供應鏈改革的冰山一角。
所以，在這次論壇上，黃耕才會直接說：「說中國餐飲沒有標準化的，可以問問媽媽家裡包餃子時有沒有標準？也是有標準的。中餐的問題是標準沒有被嚴格的執行。」
從永續經營的角度來說，或許真正的難題在於，這一代餐飲人摸爬滾打換來的經驗與認知如何傳承下去？這裡說的不是員工操作手冊，而是真正可以登堂入室、啟發後人的系統化、結構化的成果。
很多時候，這需要靠經典來傳承。在中國商界，研究聯想有凌志軍的《聯想風雲》，研究海爾有張泳的《海爾是海》，研究騰訊有吳曉波的《騰訊傳》。餐飲業呢？似乎流傳最廣的還是《海底撈你學不會》。
所謂接班人在哪裡的假設，也是沿襲了過去餐飲業師傅帶徒弟的方式。當經驗無法標準化時，就用言傳身教的方式傳下去。
在這方面，賈國龍倒是對於餐飲企業的人才梯隊提出了一個團隊建設模型。他認為，一家企業好比是一隻球隊，「我本身比較喜歡體育，經常把企業組織比喻成一個球隊。包括我們搞賽場，其實好多都是跟體育裡面學的。你看足球隊22個人，有人在場上，有人是替補。假如主力隊員受傷了，犯規了被罰下了，替補選手一定要能替得了。不能說替上去就輸了。不然就是一個不成熟的球隊。」
西貝董事長賈國龍在論壇發言
這個比喻很有意思，因為這個球隊模型模糊了清晰的代際界限，而是用主力和替補兩個陣營的共存來解決傳承問題。看過體育比賽的人都知道，這裡的主力和替補是動態關係，雖有年齡上的代際，但是絕非論資排輩。
在體育世界裡，很多體育強國都有靠一個團隊內「主力帶替補」的方式來完成代際過渡的例子。比如，1994年巴西奪得世界盃冠軍，當時的冠軍隊里有一個不起眼的年僅17歲的替補，沒有出場一分鐘，但是他就是在1998年世界盃開始自己輝煌職業生涯的羅納爾多。1994年帶上資歷尚淺的羅納爾多，就是讓他看看冠軍前輩怎麼踢球，感受氣氛，貼身學習，這個在五星巴西早已是優良傳統。
所以賈國龍正面回應了賀光啟說他要退休的問題，強調這是一個企業內部傳承的系統方案：「我說過我要退休嗎？什麼時候說了？我還是想表達我的真實想法，我是有一個退休計劃，而且不只我有，要求所有高管都要有退休計劃。退休計劃其實是指，你要培養誰來替你。我要求每一個高級幹部，我們在座的，你一定要有這方面的安排。」
他表示，「最好把人才含養在組織中，阿里是人才濟濟，良將不少，這是我們的追求。千萬別最後變成蜀中無大將的局面。因為只要下面有良將不少，你就能選出人來，因為你希望企業永續經營。」
所以，餐飲業千禧一代能否再干20年並不是最重要的。重要的是，他們的團隊中，存在著多少「超級替補」？如果良將如雲，則餐飲業不愁後繼無人。
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