我在阿里做了4年考核，有10點教訓

經授權轉載：人力資源分享匯

上周末，在杭州又見到了老同學也G，他目前是阿里業務HR高級專家，主要工作就是在招聘、培訓、績效考核、薪酬等方面為業務部門提供有效的解決方案並實施，說白了就是業務部門的一枚大BP。

他最近工作壓力不小，在吃飯的時候和我大倒苦水，席間我們也聊了不少關於深入到一線的考核工作，他給我總結了10條教訓。

可以說每一條都很有深度。

01 每次看到網上說「KPI已死，OKR當道」就覺得好笑。還有人聲稱「KPI 是萬惡之源」，稍微會獨立思考的人就知道這是蒙人的，任何一個有利有弊的事物都可以說是「萬惡之源」，非此即彼地放大優點或缺點，不是笨就是壞。不知道一些平台出於什麼目的，非要抹黑KPI，反正阿里用KPI用的好好的。

02 制定 KPI 是一個很複雜的工程，具體在實踐中又千差萬別。對於那些業務相對穩定且人數不少的團隊來說，KPI考核是這個部門和人力資源每個周期工作的重中之重。但如果這個部門業務快速發展且人數並不多，KPI 就別搞的過於「重」，這個時候目標是要解決主要矛盾，而不是整天抓 KPI。

03 馬老師說：如果你要想走得快，最好一個人走；如果你要想走得遠，那就一群人一起走。一群人就是組織，組織大部分時候效率都不會高，這個時候就需要一個工具來保證效率， KPI 就是一個被驗證過的好工具。其實，我們每個人都恨KPI，但如果沒有KPI，往往就會沒有結果導向、沒有效率意識、沒有組織意識、沒有管理意識。

04 當然，KPI 不是萬能的。很早以前，阿里有個部門，為了 KPI ，員工需要每天寫日報告，每周寫周報告；每月的月報告、月計劃、月總結肯定少不了，季度還有季度計劃和總結，到了年底就更忙了... ...寫計劃和總結的時間，都快長過做本職工作的時間，員工抱怨連天，最後這項考核被勒令停止。有了這個教訓，公司上下就總結出一個定律：KPI這工具本身沒有錯，錯的是用的人沒有抓住關鍵和重點。

05 在工作中，往往有這樣的場景：領導在上面喊得很響，下面員工響應得也很熱烈，但落到實處的行為改變卻寥寥無幾。在部門內部的事，推動起來都很給力；然而一旦涉及到要協調其他部門、其他職能時，流程變得複雜，時間也變得不可控了... ... 業績是因，人是果，很多時候，員工也是心有餘而力不足，背著KPI的超大的重擔，要同時完成很多項關鍵任務，需要化身千手觀音才行。

06 做KPI考核的時候，最需要考慮的是最壞情況，比如說小夥伴們都採取最惡劣的手段來實現KPI，會怎麼樣？又比如說KPI變成了公司變相懲罰員工的打手，怎麼辦？ 事實上，KPI是告訴團隊該往哪個方向努力，但有人會鑽KPI的空子。所以說，KPI也需要不斷更新迭代，這樣才能使 KPI 真正提升產出效率。

07如果 KPI考核真的變成了降低薪酬，降低離職成本與控制員工的手段，成為陷害員工的工具，那還真的不如不做。實際上，在做績效考核在梳理和制定時，會牽一髮而動全身；不是環節出了問題，而是經常要去確定目標到底是什麼？如果目標是懲罰的工具，那就別怪「油條型員工」，你怎麼對被人，別人就會怎麼對你。最終的難題在人而不是績效本身！

08 績效考核有時候被賦予太多責任，甚至被神化了，它承擔了它這個年齡不應該有的壓力。績效結果用於薪酬發放、用於績效改善、用於人才選拔的評估重點其實應各不相同。但是回歸現實，很多公司妄圖用同樣一套指標來達成多個目標，往往難以實現多目標的均衡而導致機制內生潰敗，阿里曾經也有過這樣的教訓，說到底，就是心比天高命比紙薄。

09 HR要做夥伴，而不是夥計。但不少企業把HR定義為夥計甚至是丫鬟，你會發現，公司開掉一個人，HR可能成為最後知道的那一個。如果這樣去定位HR，那麼業務團隊在績效考核推動和實施中一定會有問題，你等同於失去了一個績效考核領域的專業戰友，當然如果要把HR定義為職業背鍋俠，那上面說的也就沒意義了。

10績效評估是一個企業發展所必須的，是衡量員工考核周期內的工作結果表現。雖然未必全面和客觀，但至少樹立了一個參考對象系統。現在很多公司都越來越強調協作，所以把優秀的員工選拔出來，有時候可能比績效考核更重要。

談論績效考核，總是讓人一邊嘆氣一邊吐槽，因為從事這項專業工作真的太不容易了，想要心平氣和地做下去，真考驗一個人的境界。

但，誰讓我們是HR呢。

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