小米缺貨啟示：雷軍需要擰的，不是米9的螺絲，而是整個管理的螺絲
作者：蔣偉良 武漢大學博士/流程型組織變革專家
來源：喬諾之聲（ID：geonol）
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前兩天雷軍轉發了小米總裁林斌的一條微博，對於大家經常抱怨的小米缺貨問題，林斌給出的解釋是：內部的流程和管理上缺乏經驗造成的。
有網友給林斌評論：八年了，年年經驗不足，年年對市場預估不足？
小米從開始就因缺貨被吐槽「耍猴」」飢餓營銷」，這麼多年過去，依舊未能解決這個問題嗎？
還真不是那麼簡單。
小米無疑是代表中國創新的一支重要力量。
在過去的幾年，小米實現了快速成長並上市。雷軍和林斌都確認，小米今天進入了第二個發展階段，本質是如何突破系統性能力和組織能力的瓶頸，從過去草莽型的快速成長，實現依靠組織的系統能力可持續增長。
雷軍曾經調侃，米9如果缺貨，他就去擰螺絲。
當然一個CEO不可能去擰螺絲，但這背後恰恰體現了小米如何去解決系統性發展問題的核心本質。
米9缺貨的背後不是簡單的物料問題，不是飢餓營銷問題，而是流程型組織的問題。
我們要認識到一個新產品的爆款成功背後，系統組織的力量起到關鍵的作用。
從市場流程的產品規劃開始，到端到端的走完產品開發的全過程，各環節如何系統配合，堅決砍掉職能思維，以流程思維、集成思維、並行思維，共同完成產品開發。
所以這就涉及到市場流程、產品開發流程、訂單履行流程、採購流程、生產製造流程等各環節的相互交織，共同配合。
比如採購需要早期介入研發，生產也需要早期介入研發，一定不能只是研發部門做研發，而是各環節協同配合，完成產品開發的全過程。
而同時我們看到訂單履行流程並不僅僅服務於新產品開發流程，它同樣服務於老產品的訂單履行，所以各種產品都基於客戶需求，基於經銷商、終端網路的需求，形成對訂單履行浪涌式的衝擊。訂單履行流程是整個端到端流程的後端流程。
缺貨的問題往往並不是訂單本身的問題，而是前端的問題，只是在後端反映出來而已。
所以這個背後要考驗我們前端銷售流程，新品開發流程，如何形成對訂單履行流程的合理輸入。這就要求整個訂單履行從產能規劃開始，就要戰略性的考慮老品和新品的需求和產能準備。同時再從預測、多層次預測，計劃、多層次計劃，產供銷協調等等各環節，確保使戰略供應鏈匹配客戶與市場要求，而不是一般供應鏈。
尤其面對新品上市，戰略性的規劃，預測活動推廣，渠道鋪貨等各種要素，都將形成對訂單履行流程的綜合考驗，這就需要集成地、系統地把流程打通。
只有從全流程的觀點進行變革，才能夠根本性地解決產品交付的關鍵問題。
所以缺貨背後實際上是沒有對職能型組織打通的問題。
雖然我沒有去過小米，但是我確認小米存在部門牆，小米的流程沒有端到端打通，個人、部門與職能環境，都還是以自我為中心，沒有形成客戶導向。
這是一家小公司成長成為一家大公司要解決的成長之痛，可以說是必須面對的問題。
曾經的小米一定非常輕盈、快捷，七八個人能夠管理七八百人，非常扁平。當一路成長過來，面對幾千人、上萬人、十幾萬人的時候，僅僅靠幾個人進行對口的管理顯然不夠了。
所以小米不能迴避整個組織能力、幹部能力怎麼匹配流程與客戶要求的關鍵問題。
這就要求小米從早期的小公司結構走向具備二元型組織模式的組織形態，其一方面保證流程端到端的對組織的貫通，另一方面又能夠通過合理的組織結構設計，保證幹部能力和關鍵人才能力得到培養和成長。
一邊戰略導向，一邊客戶導向，一橫一縱的關係，就形成了二元結構。
所以我很認同雷軍提出，公司到了第二發展階段，需要提高的是公司的系統性能力和幹部能力。
那麼什麼是系統性能力？
就是要打造以客戶為中心的流程型組織。可以說這不是華為的專利，這是世界級企業已驗證的成功方法論。
以客戶為中心是個表面理念，歸根究底要回歸到流程型組織變革。
同樣，幹部能力的打造，也不是去強調他們成為威權和員工控制者，而是如何通過以客戶為中心，把管理者打造成領導者，驅動管理者成為好乾部。
好乾部就是要系統思維，培養人才，擁抱變革，擁抱流程型組織變革，在變革中成長。
同時，作為高手的對決，已經不能僅僅依靠營銷手段，根本還是靠實力，這種實力就是一種贏定了的組織能力。
這種組織能力，能夠塑造出一個具有創新力的產品，獲得客戶認可，是具有差異化與低成本的雙重競爭力，這樣就能實現對競爭對手的根本擺脫。
以客戶為中心，也要求我們不能簡單以對手為標杆，否則只能永遠跟在對手後面，而是要瞄準對手前面的人。前面的人是誰？那就是客戶。
從這個角度來說，跟進客戶就是擺脫對手。
這些都要求小米以重塑的再造精神去突破企業發展的階段瓶頸，實現又好又快的根本性成長。
所以兩個抓手，一個是流程，一個是組織。歸根究底要通過流程的再造，驅動整個組織能力發生變化。
我相信小米是深諳創新者的窘境的。小米能夠以顛覆性創新和低成本的姿態，取得階段成功，證明了小米過去的遠見與價值觀是正確的。
但是這個世界並不僅僅只有破壞性創新、顛覆性創新，也有非顛覆性創新，完全可以通過真正的能力建設，打造出既有差異化，又有成本優勢的藍海戰略，實現組織的根本轉型成功。
所以小米要擰的，不是米9的螺絲，而是整個管理的螺絲。
管理的「螺絲」不好擰，有效實施「以客戶為中心的業務流程再造與組織變革」，值得很多企業參考引進。
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