你提問的方式，決定了你的思維層次

一個年輕的牧師問主教：「祈禱時能抽煙嗎？」

當然，答案很簡單，「不能」。

過一會兒，那個年輕的牧師卻發現有個年長的牧師在祈禱時抽煙，於是，年輕的牧師出言制止：「祈禱時不許抽煙！剛才我問了主教，他說我們在祈禱時不許抽煙。」

沒想到年長的牧師回答說：「哦，這就奇怪了。我剛才也問了主教，抽煙時是否可以祈禱，他說，我們可以在任何時候祈禱。」

正如這個例子所顯示的，問題的框架直接影響了你將獲得什麼樣的答案。在做決策時，也存在相同情況。

面對存在缺陷的問題框架時，你不可能做出精明的選擇。

經過大量的實驗，決策研究者發現了2種容易扭曲決策行為的問題框架。

作者：約翰 S. 哈蒙德等

01 以所得或所失來確立框架

我們進行了一項實驗，向一些經驗豐富的保險專業人士提出了以下這些問題。

假設你是航運公司的經理，負責儘可能挽回你公司昨天在阿拉斯加沉沒的三艘貨輪的損失：

每艘船上均裝載了20萬美元的貨物，如果不在72小時內救助，三艘貨輪將全部沉沒。

離海難發生地最近的一家海難救助公司提供了收費標準相同的兩種救助方案，其結果可能如下。

計劃A：能使1/3的貨物得到救助，挽回損失20萬美元。

計劃B：有1/3的可能性使所有貨物得到救助，挽回全部60萬美元的損失，但存在2/3遭受全部損失的可能性。

你願意接受哪個方案呢？

如果你像實驗中71%的參與者那樣，你會選擇「風險更小的」A計劃，而且肯定可以挽回1/3的損失。

我們將A、B兩個計劃的結果修改後，又請另一些人進行了測試。

計劃C：此計劃將導致2/3的貨物損失，價值40萬美元。

計劃D：有2/3的可能導致全部損失，價值60萬美元，但也有1/3的可能挽回全部損失。

接受計劃C、D測試的參與者，80%選擇了計劃D。

實際上，計劃A與計劃C是一樣的，計劃B與計劃D也一樣，只是以不同的方式來確定其框架。

當人們定位於獲利時，就絲毫不願意承擔風險，當人們定位於挽回損失時，就能直面風險。

更進一步說，人們總是樂意接受既有的問題框架，而不習慣用自己的方式來重新表述問題。

02 以不同的參照點來確定框架

同一個問題選取了不同的參照點時，可能引起的反應會截然不同。

假設你的賬戶中有2000美元，然後回答下列問題。

問題A：你有相等的概率要麼失去300美元，要麼得到500美元，你會接受這個機會嗎？

問題B：你有相等的概率使你的賬戶餘額要麼變為1700美元，要麼變為2500美元，你會接受這個機會嗎？

事實上這是同一個問題，但研究結果表明：

大多數人願意接受問題B中的機會，而拒絕A中的機會，僅僅因為這兩種說法選擇的參照點不相同。

A說法的參照點是0，它強調增加收入或者損失，而對損失的強凋，引起了人們內心的保守反應。

B說法的參照點是2000美元，強調了決定對財務前景更廣闊的影響，使人們能夠考慮得全面一些。

03 如何對付框架陷阱？

有缺陷的問題框架，甚至可能破壞經過深思熟慮的決策，但我們可以通過決策過程的練習來改變這種狀況。

經常提醒自己要記住你的最終目標，確保問題的框架已經充分包含你的目標。

不要輕易接受提供給你的問題框架，即使你已經了解意思或別人曾經做過解釋。

要不斷嘗試將同一個問題用不同方法、從不同角度向自己提出來，觀察是否由於問題框架的變化而使原意變形了。

嘗試將問題以中立的方式提出，包含所得所失以及不同的參照點。

例如，你是否願意接受這樣一個機會：

即有50%的可能損失300美元，導致銀行存款變為1700美元，同時有50%的可能獲得500美元，使銀行存款增加到2500美元？

在決策的全過程，都要仔細思考問題的框架。

時刻提醒自己，尤其是在即將做出決策的時候，如果問題的框架發生變化，自己的思維也可能會隨之變化。

當你的下屬提出決策建議時，研究他們確定問題框架的方式，以不同的問題框架質疑他們。

關於作者：約翰 S. 哈蒙德（John S. Hammond），哈佛商學院、麻省理工學院斯隆商學院教授，管理學顧問。拉爾夫 L. 基尼（Ralph L. Keeney），美國國家工程院院士，南加州大學馬歇爾商學院和工程學院教授，曾任麻省理工學院的教授。霍華德·雷法（Howard Raiffa），決策分析、談判分析以及博弈論的先驅，哈佛商學院教授。

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