平井一夫即將卸任，他拯救了索尼，也看著日本公司失掉消費電子的話語權
拯救了索尼的平井一夫說自己將在 2 個月後畢業，不再擔任索尼董事長一職。
「自從去年 4 月將首席執行官的接力棒交給吉田先生，我作為索尼集團董事長，有機會確保公司平穩過渡，並為管理層提供支持，」平井一夫在一份事先準備好的聲明中說現在到了自己從工作 35 年的索尼畢業的時候。
平井一夫 1984 年畢業後就加入索尼音樂部門的前身，歷任索尼電腦娛樂美國分公司執行副總裁、索尼電腦娛樂總裁兼首席執行官、索尼集團執行副總裁。因為成功扭轉 PS3 巨虧的現狀並在 2010 財年實現遊戲業務盈利，平井一夫成為索尼內部的紅人。2012 年，他接替美國人霍華德·斯金格成為索尼集團總裁兼首席執行官。
「今天索尼破產了嗎？」「沒有」。
這是中文數碼圈關於平井一夫傳播甚廣的 Meme。但在平井一夫剛接任的時候，索尼破產並不是完全難以想像。
彼時索尼已經連續四個財年虧損，而且在截至該年 3 月的 12 個月里，創記錄地虧掉 4567 億日元（按當前匯率計約為 40.88 億美元）。
等到平井一夫 2018 年決定卸任 CEO 的時候，索尼股價翻倍，凈利潤達到創記錄的 4908 億日元（約合 44.93 億美元）。
在最重要的消費電子產品，手機市場，索尼與愛立信的合資公司曾經是全球第四大品牌，和諾基亞爭奪 Symbian 系統控制權。到 2017 年，平井一夫還說不能退出這個市場，但整個 2018 財年全年索尼一共只賣出不到 1000 萬部手機，大致是小米一個月的水平。
索尼是家有 11.7 萬名員工的大公司，業務線涵蓋影視、音樂、手機、相機、電視、金融、半導體等領域。但在另一個角度，索尼又是個小公司，龐大組織結構只需撐起不到 548 億美元的市值。相比之下，靠 2271 名員工只做遊戲生意的任天堂，市值就相當於索尼的 70%。
《金融時報》評論說，索尼仍然是一家消費電子集團。在消費類電子產品的市場比以往任何時候都要大的當下，只要索尼還留在市場里，它就需要回答「什麼是下一個暢銷品」。
索尼曾是消費電子的代名詞。它拿出過消費者過億的特麗瓏彩電、Walkman 隨身聽。
喬布斯多次表達過對索尼的敬仰。他曾在 2000 年代初的發布會上說「我們敬仰索尼，我們愛索尼，激勵著我們變得跟它一樣好。」根據一些前蘋果員工的回憶，iMac 也差點被叫成 MacMan。「我認為這會讓人想起索尼，」喬布斯當時說，「他們是著名的電子消費品公司，如果 MacMan 看起來像是索尼的產品，那可能是件好事。」
現在是整個消費電子市場歷史上規模最大的時候。調研機構 Zion Market Research 估算全球消費電子市場規模約為 1.1 萬億美元。平井一夫接手索尼的時候，蘋果還只有約 4700 億美元市值，手機年銷量剛過 1 億沒多久。今天蘋果市值超過 9000 億美元，一年賣掉 2.1 億部手機——這還是經歷下滑之後。
而索尼還是不是個消費電子公司已經是個疑問句。據截至 2019 年 3 月的財年業績指引計算，相比此前最掙錢的 1998 財年，索尼消費電子業務（包括遊戲）佔總收入和經營利潤的比重均從約 80% 降到 50%。現在索尼的現金收入主要不再來自隨身聽、電視機和手機等傳統電子消費業務，而是 Playstation 遊戲和包括信貸和保險在內的金融業務。它還計劃在 2020 年夏天前將其地產經紀業務運作上市。
消費電子差不多是 1960 年代隨電視在全球普及而誕生的一個產業——CES 消費電子展在 1967 年第一次舉辦。
消費電子的前 30 年，基本是索尼開創並且與一眾日本公司所引領。但後 20 余年，決定它方向的公司來自美國，不管是蘋果、控制 Android 的 Google，還是決定人們在消費電子產品上用什麼功能的一眾互聯網公司。
等平井一夫接手索尼的時候，這個趨勢已經持續了十幾年，看上去難以扭轉。在他治下，索尼全面收縮停止了虧損，也放棄了對於這個市場控制權的爭奪。
索尼引領新生消費電子市場從特麗瓏開始，背後是持續 22 年的技術精進
電視機是最能代表 1960 年代的消費電子品。全球最大消費電子展 CES 曾經就是個電視機展銷會。1967 年 1 月，一百來家公司湊在第一屆 CES 消費電子展，帶來當時的頂尖技術——主要是彩色電視。
彩電的翹楚是索尼的特麗瓏電視。
「特麗瓏」是索尼為其獨有的顯像管技術註冊的商標，美國電氣與點子工程師協會（IEEE）稱其為自 1950 年代彩電商業化以後的首次重大技術進步。相比競爭對手早期多數採用的球面顯像管，初代的特麗瓏為水平方面凸起而垂直方面筆直，故稱柱面顯像管。這麼做的好處是畫面看上去更平坦、自然。正面、斜看的時候畫面產生的形變比球面顯像管電視小。
第一台特麗瓏電視。
據參與研發的工程師吉田進表示，索尼在 1960 年代初期就做出了類似特麗瓏電視的原型機，Chromatron。但是它們無法穩定量產。為了盈虧平衡，索尼不得不為這一系列的電視定高價。即便如此，索尼還是賣了 1.3 萬台 Chromatron。之後索尼工程師們不斷改進設計，提高生產良品率，然後在 1968 年拿出了第一代特麗瓏彩電。
它直接激活了美國彩電銷量開始恢復增長。三年後美國一半家庭用上了彩電。
1973 年，特麗瓏電視成為第一個獲得艾美獎的消費電子設備。一直到 2007 年停產前，索尼一共賣了 2.8 億台特麗瓏彩電和採用該技術的電腦顯示器。
《時代》雜誌在 2016 年把索尼特麗瓏彩電評為 Top 50 最具影響力設備榜第二（第一名是 iPhone），它們提到，電視只不過裝著電線和燈管的盒子，而在所有這些盒子中，索尼 1968 年推出的特麗瓏電視令人難以忘懷。
特麗瓏在電視技術上的巨大飛躍和後來取得的巨大商業成功，源自於索尼從創辦之處就堅持的技術投入。
1946 年 5 月的一個下午，兩位大學講師兼工程師，井深大和盛田昭夫，帶著 20 多人成立了索尼公司的前身，東京通信工業株式會社。它們第一個做出來的產品是電飯煲，之後嘗試過麵包機和電熱毯。
戰後日本的經濟和文化活動復甦。當時幾乎每戶日本家庭都有收音機，但由於政府的限制，收不到除空襲警報和政府通報外的其他內容，索尼抓住機會做了個收音機信號轉換器，讓老設備聽到新波段里的節目。
1950 年代，Hi-Fi 已經開始流行，人們追求純凈的聲音、真實的聲音。當時收音機外放喇叭主要由真空管做成，人們相信真空管的數量與音質成正比，導致喇叭越做越大，收音機體積越來越大。
盛田昭夫和井深大發現貝爾實驗室做出來的晶體管可以取代真空管，從而做出依靠電池供電的超小型收音機。在旅居美國友人的幫助下，他們在 1953 年從專利持有人西部電氣公司那裡拿到晶體管專利授權，期間「東通工」也更名為「索尼」。這時候索尼員工數已經超過 120 人，一半以上都是工程師。兩年後，它們生產出了第一部打著索尼標識的晶體管收音機 TR-52。
索尼 TR-55 晶體管收音機。
但當時索尼還控制不好產品質量，「日本製造」也只是低質、廉價的代名詞。索尼一面把出口產品到美國產品上的 「Made in Japan」印得很小，一面也在精進研發和製造工藝。
1950 年代至 1970 年代，索尼幾乎每隔幾年就會拿一件足以重新定義標準的新產品：1959 年第一台帶 8 英寸屏幕的攜帶型晶體管電視機，1962 年發布 5 英寸屏幕的型號；1968年，特麗瓏彩電開售；1971 年索尼推出彩色錄像帶，1975 年推出 Betamax 錄像帶。
特麗瓏電視的問世是這些技術積累的第一次爆發。11 年後的1979 年，消費電子市場第一個現象級產品出現了。
之後的 Walkman 隨身聽確定索尼以及日本公司在消費電子市場的主導地位
索尼在 1979 年推出了隨身聽 TPS-L2，系列定名 Walkman。它脫胎於索尼 1978 年發布的 TC-D5 立體聲採訪機系列（這個系列叫 Pressman），但是擁有錄音功能的它體型過於笨重。而索尼聯合創始人兼總裁井深大卻是一個喜歡隨時隨地都能夠欣賞音樂的愛好者，他要手下做一個能讓他坐飛機時獨享音樂的設備，然後商業化量產。
根據副總裁盛田昭夫的回憶，索尼內部幾乎沒人支持這個想法。
人們已經習慣了在家裡聽音樂，外出則是公路旅行的時候用汽車音響聽，或者在餐廳等公共場合用揚聲器共享音樂。1970 年代，盒式錄音機和卡帶播放機的流行趨勢是大體積，類似早年的真空管收音機，人們相信越大的設備越厲害。1979 年最大的一台播放機跟一輛小轎車一般大小。
然後索尼的 Walkman 來了。它在頭三個月賣光了所有 30000 台備貨。緊隨索尼之後的愛華(Aiwa)、松下和東芝等品牌也做起隨身聽（Walkman），使得卡式磁帶的銷量在 1983 年首次超過了黑膠唱片。 1986 年，隨身聽這個詞進入了牛津英語詞典。
電影《銀河護衛隊 2》里登場的索尼 Walkman。
《時代》雜誌事後分析 Walkman 成功的原因，提到 Walkman 的推出恰逢健美操熱潮的興起，數以百萬計的人用著隨身聽鍛煉。 1987 年到 1997 年是隨身聽最流行的時期，期間步行鍛煉的人數增加了 30%，大部分增長歸功於隨身聽。
索尼無疑是這一領域最大贏家。在 Walkman 發布後的十年里，索尼在美國保持了 50% 的市場份額(在日本為 46%) ，而且它的價格比競爭對手高出了大約 20 美元。
Walkman 讓用戶可以獨自欣賞音樂、與世隔絕。這是一種消費者想要、但在它誕生前並不知道自己想要的東西。
這是索尼之前或者之後的產品都沒有做到的，特麗瓏之前彩電已經流行、PS 打入的則是雅達利和任天堂普及開的家庭娛樂市場。
同時，Walkman 還是一次新介質的勝利。磁帶並不是當時音質最好的介質，但卻是當時尺寸最小最適合攜帶的。索尼賭對了磁帶的未來。
此後，Walkman 產品形態從最開始的卡帶式，發展到後來的 CD、MD，甚至早在 1999 年就推出了通過快閃記憶體來保存音樂的 NW-MS7 Walkman。2010 年索尼終止卡帶式 Walkman 生產時，它已經售出超過 4 億台隨身聽、其中一半是卡帶式。時至今日，它在售的音樂播放器仍用著「Walkman」品牌。
特麗瓏和 Walkman 相繼取得空前成功，讓索尼獲得進入音樂和電影娛樂業的資本。它最早在 1968 年就和當時美國最大的廣播公司 CBS 成立合資公司。1988 年，索尼以 20 億美元買下在全球 40 多個國家擁有唱片業務的 CBS 唱片公司。隔年，索尼宣布以 34 億美元併購哥倫比亞電影公司，並承擔後者 16 億美元的附帶債務。1992年，索尼公司憑藉《終結者II》、《冰的微笑》、《角鬥士》等影片，將美國國內票房份額從最初的 9% 提高到近 20%。
「（Walkman ）在日本消費者的心中佔有特殊的位置。」日本亞文化研究中心特約記者 Jake Adelstein 寫道。1980 - 1990 年代初的蘋果 CEO 約翰·斯卡利曾回憶說喬斯拿到第一代索尼 Walkman 的時候「像一個拿到新玩具的孩子一樣痴迷」。
同樣因賭對了介質而大獲成功的還有 PlayStation。
索尼 PS1。
1988 年索尼和任天堂簽約共同研發新遊戲機，但三年後該合作被任天堂終止。索尼同年宣布正在開發一款名為「PlayStation」的 CD 遊戲機，並成立索尼娛樂公司，專門負責這個項目。遊戲界不看好失去了任天堂支持的索尼，認為世嘉（SEGA）公司都會對它帶去大麻煩，更不用說任天堂了。
索尼拉來跟任天堂有過過節、和世嘉在街機市場競爭的南夢宮，雙方簽約共同開發 PS 首發遊戲。之後也吸引到其他遊戲公司加入。1994 年 12 月，PS1 發布。相比於一個月前發布的世嘉土星遊戲機，PS1 的 23 款首發遊戲數量是後者的五倍。主機定價也比世嘉低 100 美元。
1995 年 E3 大會上，時任索尼娛樂公司美國分公司 CEO 的 Steve Race 上台作 PS1 發布的主旨演講，他只說了一個詞：299。坐在台下的世嘉 CEO Tome Kalinske 聽到後對身邊同事說：Oh Shit。PS1 發布半年即突破 100 百萬台銷量，整個產品生命周期賣出超過 1.02 億台，居遊戲機銷量榜第四。
索尼選了容量大、儲運容易的 CD。索尼也因此得以實現做出過場動畫華麗、遊戲畫面貼片但整體畫面表現仍屬上乘的 3D 遊戲。PS2 延續了 PS 的輝煌，它是迄今為止銷量最多的遊戲主機、累計賣出超過 1.55 億台。
反觀任天堂 1996 年發布的 PS1 對標產品 N64 仍使用生產成本高、容量只有 CD 1/10 的卡帶。N64 現在是任天堂主機系列裡銷量倒數第二的產品，直到靠 2006 年發布的 Wii 才挽回顏面。
索尼對消費電子控制力的喪失從專有硬體格式的一次次失敗開始
索尼在隨身聽和 PlayStation 取得的成功，很大一部分原因在於它賭對了一個新的標準介質，並且用更好的標準代替原來的的，例如磁帶代替黑膠、CD 代替卡帶。之後索尼在任何可能的情況下，都要自己定義一個標準。
在 1990 年代末，一個理想化的索尼粉絲家裡的放著 Betamax 錄像帶的電影、出門用 Mini-Disc 聽音樂、拍照用的相機用著 Memory Stick 記憶棒存儲卡、甚至隨身聽電池也是口香糖的模樣。而他正在存錢準備買入的最新款索尼「MP3」，裡面存儲的也不是 MP3 格式音樂。
索尼控制硬體標準的想法可以理解，這確保用戶更難換到其它公司產品上。而競爭對手想用它的格式則需要繳納授權費。這是索尼利用消費電子絕對領導地位所建立的護城河。
但護城河沒那麼容易建立。在一系列標準格式之爭當中，對索尼傷害最大的莫過於 PS3 遊戲機。
PS3 配備了藍光光碟播放器，這是索尼贏得的新介質標準。對它的適配 PS3 開發延遲迫使索尼推遲發布。接著是一系列連鎖反應：工程研發難度提高了產品售價，延期發布打散了遊戲開發商的熱情。沒有遊戲商，消費者就不願意埋單。
CNet 曾估算 PS3 組件總成本在 725 美元至 905 美元，而競品微軟 XBox 360 的材料成本估計只有 501 美元。微軟 2005 年以 399 美元虧本價銷售 XBox 360，一年後索尼以更虧本、但比競爭對手更貴的 499 和 599 美元銷售 PS3。此時 XBox 360 已賣出超過 1000 萬台。
比對手貴、發布時間比對手晚、遊戲也比對手少，滯銷的 PS3 成了索尼的財務黑洞。在 PS3 問世的第一年，索尼就虧損 10 億美元。 相比之下，索尼在 PS2 上市的第一年只損失了 4.58 億美元，之後連續兩年盈利，分別為 7.59 億美元和 13 億美元。
索尼 PS3。
PS3 的失敗不僅在於產品本身 —— Xbox 360 「三紅」主機報廢是個更可怕的問題，但沒在根本上影響到主機銷售。索尼的問題是當數字和互聯網時代來臨，當主導消費電子體驗差異化的因素變成軟體時，它依然想靠鎖住物理介質繼而鎖住公司利潤。
最諷刺的是，索尼贏得了藍光 VS HD-DVD 的標準之爭，將它用在 PS3 和影碟機上。但這次成功毫無意義。打敗 PS3 的 Xbox 360 已經開始推廣直接線上購買、下載的遊戲，甚至有隻提供數字版的遊戲機的 App Store，XBLA。
談到索尼的衰落，一位不願意透露姓名的前索尼高管對日本亞文化研究中心說，索尼總是試圖將自己的標準強加於行業標準之上，最後強迫自己退出市場，這種「熱愛」是其它電子產品製造商所不具備的。
類似的事情貫穿了索尼 1990 年代後期至 2010 年代的時間線：Betamax 是被 VHS 格式錄像帶擊敗的，記憶棒被 SD 卡打敗，普通的 MP3 格式終結了索尼帶數字版權保護的 ATRAC 數字音樂格式和實體介質 MD。
接著，更可怕的對手來了。
最後消費電子產品都成了迷你化的計算機，話語權也回到更懂計算機的美國公司手上
2003 年，蘋果發布的第三代 iPod 產品。它是整個 iPod 產品線的轉折點，通用的 USB 介面取代了蘋果 1394 火線介面。它在硬體上採用觸摸式滑輪，這個設計被之後所有硬碟 iPod 沿用。同時，iTunes 開始支持 Windows、擁有 20 萬首音樂的 iTunes 音樂商店同步上線。
索尼 Walkman 的競爭對手變成了這台巴掌大小、功能簡化的計算機；硬體公司索尼的競爭對手變成了計算機公司蘋果。
2004 年 6 月，iTunes 音樂商店銷售額超過 1 億美元；2007 年，iPod 銷量突破 1 億台 —— 索尼 Walkman 花了 14 年才達到這一數字。iPod 徹底火起來了，由此，電子消費品的體驗已經不再全部由硬體提供，軟體是體驗差異化的重要組成部分，好的軟體體驗才讓人願意一直用下去。
索尼試過改變，但節節敗退。因為它能做的只是更好的硬體。例如提高 CD 隨身聽的防抖能力，不至於走路的震動都能讓 CD 停止工作。小型化、數字化 MP3 和 iPod 集中問世後，索尼理想中的 CD 替代品 MD 已經沒有任何優勢，但它還是不放棄，不遺餘力地宣傳 Hi-MD 的便利與高音質。最後只能重蹈 PS3 的復撤。
在擁有更複雜操作系統的智能手機市場，索尼失敗的更快，也更徹底。它 2001 年和愛立信成立合資公司，在這強強聯手的最初幾年，手機業務扶搖直上，在 06 年到 07 年間，索尼愛立信手機曾經一度成為了市場佔有率第三高的品牌。
但 iPhone 和之後 Android 的問世，徹底把手機硬體本身變成一張畫布，程序開發商在上面作畫，他們的畫技決定了手機使用體驗的好壞。面對這種變化，完全掌握一個操作系統的昔日巨頭諾基亞無法應對，反應更慢的索尼愛立信則衰落得更快。它們 2007 年依然自信地以為 Walkman 音樂手機的賣點能夠保住自己的穩定收益。
血崩來了。索尼愛立信用了兩年時間，從盈利 11 億歐元變成虧損 8 億多歐元。但即便這樣，索尼直到 2010 年才推出第一款 Android 手機。等到索尼 2011 年完全轉向 Android，三星、蘋果都各佔半壁江山，一眾中國廠商的 Android 手機也在橫掃低價市場，索尼徹底丟了位置。
索尼和其所處的消費電子業，曾是日本戰後經濟騰飛的縮影。1960 年至 1990 年，日本 GDP 漲了 69 倍，日本經濟研究所(Japan Economic Institute) 1981 年的一項調查顯示，日本工業全部或部分控制著 225 家美國製造企業，它們在美國 42 個州擁有業務，僱員總數接近 6 萬人。
今天索尼仍然擁有所有的資源，可以很好地執行新的戰略。 它的工程能力無懈可擊，研發資源高度發達。但由於沒有改變其商業模式，索尼已經被世界甩在了後面。它未能抓住近幾十年來一些最大的技術創新浪潮: 數字化、向軟體的轉變以及互聯網。
日本高管們私下裡早就知道公司處在危機之中。但日本戰後經濟的騰飛，讓高管們變得自負，認為日式管理即為最佳。本就難以推進的改革也就遇到了更大阻力，不到萬不得已，高管們不願意削減前任發起的項目，也不願意裁撤部門，財閥們的交叉持股，也讓潛在重組交易難以推進。
索尼的衰落，蘋果的崛起，正是日本和美國交替主導消費電子領域的縮影。計算機時代的到來改變了上下游產業鏈，市場需要軟體業和敢於冒險的創業者，以及具有一定規模的風險投資。日本沒有這樣的生態。
50 多年來沒有一家新的大型日本消費電子公司或者互聯網企業躋身行業前列。《經濟學人》統計發現，2000 年至 2012 年期間，日本五大消費電子公司索尼、NEC、松下、富士通、夏普累計損失了 2/3 市值。
當千禧年前後決定消費電子品體驗好壞的因素由硬體轉為軟體時，索尼仍然專註於硬體。它被自己過去的成功所困。平井一夫 2012 年履新之後帶領索尼開展的自救，他出售無利可圖的電池和 VAIO 筆記本電腦生意，剝離八年虧損超過 7000 億日元的電視機業務，終止和夏普在液晶面板上的合作，解散光碟機部門等等。
索尼的消費電子產品線依然不少，但基本都退居於各品類一隅。不管相機、電視、錄音筆，這些產品的主要市場不是被智能手機替代就是被更便宜的競爭對手所定義。甚至 PS4 所在的遊戲市場，更重要的平台也是手機遊戲和 Switch。
這些資本運作盤活了索尼的現金流，提高了利潤率。但同時也是索尼承認自己已經不再擁有、並且無意再爭消費電子的話語權。
題圖/《銀河護衛隊》劇照。
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