雷軍：性價比不是戰術，是一種價值觀、商業模式

近日，雷軍在清華大學發表了主題為 " 小米 9 年：創新、變革與未來 " 的演講，在演講中，雷軍談及了小米的過去、現在與未來。

談到小米的初心，雷軍透露，在創業之前看到了一個很大的問題，" 中國是世界製造工廠，但是沒有什麼真正的好產品，滿大街都是山寨手機，這就是在我們中國發生的現象。"

雷軍表示，小米的幾位創始人在各自的領域裡面都是挺牛的一群人，凝聚在一起是為了一個與眾不同的夢想，希望改變中國製造業，做感動人心的好產品，造福世界， 這就是小米的初心。

在經過 9 年的發展，目前，小米已進入了 80 多個國家和市場，在 30 個國家的智能手機市場排到前五位。前不久，小米公布了 2018 年全年財報，財報顯示，小米集團 2018 年營業額達 1749 億，同比增長 52.6%，利潤 86 億，同比增長 59.5%，國際收入佔比超過了 40%，

雷軍認為，小米能有今天的成績，是由創新驅動的，" 我曾經研究過什麼叫創新，包括怎麼創新。只有兩件事叫創新：一是做別人沒有做過的事情。二是做別人做過了失敗的事情。這樣的事情肯定不好做，這樣的事情做的結果 99% 是輸。" 而一個創新氛圍應該是一個包容失敗，包容錯誤，包容這些東西的文化才是創新的前提。雷軍認為，用互聯網模式做硬體，就是一種高維度的創新。

提及性價比，雷軍稱性價比不是戰術，性價比是一種價值觀，性價比是一種商業模式，性價比是一種核心能力，背後是對效率的極致追求和死磕自己的決心。

他回憶一開始只掙一兩個點，怎麼能夠找到這個星球上最優秀的人，怎麼能夠有足夠研發投資，甚至有足夠外部投資幫助小米渡過難關。這個事情很難，因為利潤很少，很容易經營不好就破產了。後來提出來 " 鐵人三項 "，實際上小米既做硬體，也做軟體，也做互聯網，也做服務，即採用了互聯網模式來做實體經濟。

談到未來，雷軍表示更看好 5G AI IoT，" 我認為這是下一代超級互聯網，能夠把所有的東西連起來。" 去年年底，小米公布了未來十年的戰略是手機 AIoT 雙引擎，承諾在未來五年裡面投資 100 個億在 AIoT。

同時，為配合業務發展，小米也將在管理模式上做一定的調整，主要包括：聚焦技術創新、強化總部管理職能、設立組織部和參謀部、梳理業務，提拔年輕幹部。

雷軍表示，" 我在內部提了一個目標『未來十年，增長十倍』。"

以下為演講全文：

很榮幸參與朱民行長主持的系列講座，我是第一個被邀請來講課的中國人。朱民行長給了我一個題目叫 " 小米 9 年：創新、變革與未來 "。等大家聽我講完，你會發現小米是和你以往的認知是不一樣的。

01. 小米的初心

九年前在中關村保福寺橋邊上銀谷大廈一間很小辦公室，10 來個人 7、8 條槍，一起喝了碗小米粥，開始 " 鬧革命 "。之前我們這些人從來沒有做過製造業，也從來沒有做過硬體，我們主要來自於金山、谷歌、微軟一群做互聯網的人，我們看到了一個很大的問題解決不了，什麼問題呢？就是咱們中國是世界製造工廠，但是沒有什麼真正的好產品，滿大街都是山寨手機，這就是在我們中國發生的現象。

說實話，40 歲創業和 20 歲創業最大的差別是，一上來不認為我們自己會成功。我認為成功概率很低，如果我們全力去試，輸了也沒有什麼，輸了至少自己不遺憾。初期創業一年半我是隱姓埋名，因為我擔心我一干這個公司，滿世界都關注，給我自己壓力很大，我跟大家說偷偷地干，這樣自己壓力比較小，干砸了也沒有什麼。

為什麼叫小米呢？原先我們想叫大米，後來要去高大上，變成小米了。叫小米以後，我們決定繼承小米加步槍的精神開始艱苦創業，我們在初期的時候，像中關村幾萬家普通的創業公司一樣，租了一個很小的辦公室，規定出差只能住如家酒店，飛機只能坐經濟艙。剛開始我投了一千萬人民幣，一千萬人民幣註冊對於很多創業者來說是很大的數字，但是各位如果做手機，一千萬人民幣真的是少得可憐的一點錢。

小米的幾位創始人在各自的領域裡面都是挺牛的一群人，凝聚在一起是為了一個與眾不同的夢想，就是希望用我們的能力改變中國製造業，做感動人心的好產品，造福世界上每一個人。

這就是我們的初心。

9 年前我們進入的第一個行業是智能手機，這個行業當時有蘋果、三星、中華酷聯，全是巨無霸，一個中關村 10 來個人的小公司，殺到一個全世界競爭最激烈的戰場，奇蹟發生了。小米只用了兩年半，做到了中國第一、世界第三。

然而我們保持了兩年中國第一的位置以後接著下滑了，其實原因很簡單，光有互聯網思想遠遠不夠，如果我們對傳統製造行業的經驗缺少敬畏之心，缺少願意學習的心態，我們打不贏這場仗。無論我們掌握了多麼先進的武器，如果沒有良好的基礎一定會輸的。

從 2016 年開始，小米強調補課，向傳統產業學習，放下身段逐個對標。結果第二個奇蹟發生了，歷史上在手機行業沒有任何一家大公司銷量一旦下滑還能夠活得過來，一旦失去信心以後會加速下滑，基本上是死亡深淵。小米從 2016 年滑到谷底，2017 年售出了 9400 萬台，2018 年售出了 1.18 億台。在 2017 年的時候，我們重回了世界第四，去年突破了 1 億台。

我們前不久公布了去年財報，創辦第八年的收入 1749 億，同比增長 52.6%，利潤 86 億，同比增長 59.5%，這個業績是在去年中美貿易摩擦下行壓力進一步加劇的前提下創造的，去年對製造業的壓力是巨大無比，但是在如此大的壓力下，小米的成績單都是呈現 50%、60% 的增長，而且小米一個 8 年多的公司，國際收入佔比超過了 40%，進入了 80 多個國家和市場，在 30 個國家的智能手機市場排到前五位。

比如說像印度，進去三年以後也排到印度第一位，現在連續八個季度印度第一，我們在印度佔了 30% 的份額。在全球大市場里第一，中國第一大市場，美國第二大，印度第三大，美國先放一放，我們把印度市場做起來以後，最近主攻方向是歐洲，在過去一年裡面，我們在歐洲銷量漲了 10 倍，在西班牙等一些國家排到前三位了，這說明小米模式被充分驗證了。

02. 小米奇蹟的背後：創新驅動

小米的創新點在什麼地方呢？其實李克強總理說了一個詞叫 " 互聯網 "，我們就是最典型的互聯網 ，用互聯網模式做硬體，是一種高維度的創新。我們是怎麼做的呢？因為今天時間有限，我就只講幾個最關鍵的點：

第一，和用戶真心交朋友。這個話很簡單，但是不容易做，因為在中國有句古話叫無商不奸，所以你說你真心和用戶交朋友，在中國很難做到的。但是互聯網有一個最大的好處，我們在初期的時候我自己帶頭所有人都在社區里傾聽用戶聲音，收集了 2.1 億個帖子的建議和資料，我們把互聯網快速迭代引入了硬體產品的研發，把手機系統做到了每周迭代，當時做出來的時候很多人很驚訝，我們堅持到今天主要是針對兩、三百萬的鐵杆粉絲做每周升級。

我親自帶頭髮微博，在今年小米 9 發布前的一個星期，我統計了一下我發了 97 條微博。於是米粉親切評價說我是小米公司第一數碼博主。這些全是我自己發的。其實我每天很忙很忙，用所有的碎片時間跟用戶溝通，還每條用戶的反饋都看了，這是一個巨大的工作量，但是我認為這是我在小米最主要的工作。今天上午我們就用戶意見改善的會議開了三個小時，100 多個高級主管在一起，我說我們現在做的事情就是堅持初心，堅持跟用戶交朋友，堅持根據用戶的意見去改進。不要覺得我們大了，不要覺得我們怎麼樣了，這些都不重要，重要的是我們做的是不是用戶要的東西。

有些大品牌高高在上，他們是上帝，我們不是，我們是真誠對待用戶，把他們當朋友。這樣的結果就是我們是全球罕見擁有海量粉絲支持的公司。

去年 5 月在法國的第一家小米之家店開業時下起冰雹，很多人堅持排隊。在西班牙更是如此，西班牙人對小米瘋狂得不得了，我認為這個模式對全世界每個人都有價值，就像我當初提的，讓全球每一個人都能享受科技帶來美好生活，每個人都可以感受得到。

這一套模式的核心是 " 感動人心、價格厚道 "，其實每一個公司做起來的時候都有一段價格厚道的時候，每個公司在起來的時候都用過一段價格戰，都是這麼一步一步成長起來的，但是這些公司把性價比當成戰術沒有當成價值觀。我也特別害怕 10 年後、20 年後小米也變成我曾經憎恨的公司，於是在上市之前我們出了一套 " 憲法 "，小米對用戶永久性承諾，小米每年整體硬體業務的綜合凈利率永遠不會超過 5%，如果超過我們都將回饋給用戶。我們把這一條做成規定，每年請審計公司審計我們的利潤率。

我曾經研究過什麼叫創新，包括怎麼創新。只有兩件事叫創新：一是做別人沒有做過的事情。二是做別人做過了失敗的事情。這樣的事情肯定不好做，這樣的事情做的結果 99% 是輸，我們國家鼓勵創新，我們每個人要創新，但是一定要意識到創新的後果是絕大部分都會輸，一個創新氛圍應該是一個包容失敗，包容錯誤，包容這些東西的文化才是創新的前提。我們不能成王敗寇，成了你就是英雄，輸了你就傻，你就笨，那樣的話就沒有人創新了。

我們和用戶交朋友，是要達到一種境界，即讓用戶願意閉著眼睛買小米產品。這個要求其實很高。只要需要，我不關心它的設計，不關心它的質量，也不關心體驗，更不用關心它的價錢，因為都是最好的。小米的目標是有朝一天這個用戶能夠閉這眼睛買我的東西，做到了我就贏了。一上來我就保證我就賺了 1、2 個點而已，這是一個很極端的做法，但是一個公司有幾萬人的時候，你怎麼保證所有人想的一樣呢？

我在內部一直講 " 優秀的公司獲得利潤，偉大的公司贏得人心 "。我認為小米走的是偉大之路，萬一我們成了，有可能成為這個星球上最偉大的公司。我們不要斤斤計較利潤的高和低，我們要關心的是用戶支持不支持我們，喜歡不喜歡我們，是不是喜歡我們的變多了，這是我們關心的事情。

第二，做感動人心的好產品。

想和用戶交朋友不僅僅是態度，不僅僅是利潤率，更重要是做出感動人心的好產品。初期我們整個創始人班子 100% 全部是研發工程師背景，平均 20 年行業經驗。在創立這個公司的時候，所有人都是技術背景，整天在想怎麼做好產品。做好產品最核心的是創新和研發，小米的創新力被世界各個知名機構和媒體評價，在中國的創新都是頂級的，前不久財富雜誌評選小米在中國的創新排第三名。

再說一個關鍵問題，我們才幹了 8 年，我們去年在研發費用上花了 58 億元人民幣，同比增長 83%。我舉幾個例子說明小米在技術創新方面的成績：

1、人工智慧。人工智慧音箱是今天整個行業的制高點，小愛同學出貨量超過 1000 萬台，在中國排在數一數二的地位，小愛同學語音助理月活躍 3880 萬排在中國第一，這種智能交互人工智慧系統用的人越多，系統越好。今天隨著我們上千名人工智慧方面的工程師不斷改進，用的人越來越多，我們人工智慧產品的實用性就越來越好。

日經中文網統計了一下，小米在 AI 專利申請量全世界排在 11 位，這個數字表明了小米在人工智慧領域的投入遠超大家想像。

今天幾乎大部分人用的是全面屏手機，這個概念是由小米發明的，小米擁有這個領域 100 多項專利，我們在這個方面做了大量的預研工作，帶動了全行業的換代和升級。

5、6 年前小米開始做手機晶元，手機晶元需要很長時間，兩年前小米發布了第一代晶元。

在 5G 研發方面，今年 2 月份小米在巴塞羅那世界移動通信大會 （簡稱：MWC）上發布了第一部 5G 手機，所以小米在研發上下了很多功夫投入很大。

2、設計。小米 MIX 手機這一款現代消費電子產品，先後被芬蘭國家藝術館、法國蓬皮杜藝術中心和德國慕尼黑國際設計博物館收藏，這表達了小米在產品上設計水平的能力。我們橫掃了這個星球上所有最高級別的設計獎，包括 IDEA 設計金獎、紅點最佳設計獎、IF 設計金獎和日本優良設計金獎。搞不好我們是中國公司裡面拿設計獎最多的公司，總計拿了 200 多項。。

3、品質。我在內部講的一句話，後來成了金句：" 創新決定我們能飛得有多高，品質決定我們能夠走多遠。" 我自己親自參加公司內部很多次質量大會，我在那些會上引用總理講的話 " 質量之魂存於匠心 "。過去一年多，凡是中國有質量獎評選的活動我們幾乎都參與了，而且基本上我們都獲獎了。

第三，高效率的商業模型。

中國的產品為什麼做不好還有最重要一點是效率。各個環節消費很低，我們做一個好產品以後成本很高，所以需要賣的非常貴才能掙錢。提高效率以後，我可以賣的非常便宜，但是把錢主要用在研發上，這樣可以很便宜價錢買到其實質量非常好的產品。談到效率這個問題，我再科普一下商品價格構成。

一個商品的價格包括原材料和製造成本、研發設計分攤成本、市場推廣及廣告、銷售及渠道成本和利潤。你們買到任何一個商品最核心是兩塊：原材料及製造研發、設計成本。我們的關鍵點是怎麼來降低和消解這五項核心成本。我們要把這個產品做好，原材料及製造研發、設計成本這兩項省不掉的，甚至你可能要做的更誇張。我在創辦小米的時候，10 來個人，一千萬人民幣的公司，初期選擇供應商，不是蘋果供應商不用，不是三星旗艦手機供應商不用，門檻巨高無比。為什麼小米手機在初期一出廠的時候就是世界頂級產品和品質？初期小米出廠的時候，平均售價是 1999 元人民幣，當時旗艦手機都賣 4 千到 7 千的時候，我們 2 千塊錢手機的成本幾乎都用在生產和製造上。

研發分攤成本是什麼呢？它不是研發成本總量，是研發分攤到每一個東西上的成本，是研發做一款產品的成本。我剛開始做手機的時候，同行每年做 100 款手機，每一款手機花 1000 萬人民幣，花了 10 億人民幣研發，你們會覺得它很厲害，實際上我花了 10 倍，我只做一款手機，花 10 倍就是 1 億人民幣，我總的研發成本就是它的 1/10，但是我花在一款產品上的錢是它的 10 倍。結果我這款手機拿上來，小米第一代賣了 760 萬台。我們做很少的 SKU，投的研發的錢卻是很多的。

我辦小米的時候又做了一個大膽的嘗試，前五年零廣告費，一分錢沒有花過。關於銷售和渠道成本，我又做了一個很誇張的動作，就是前店後廠。左邊生產了一部手機，右邊我開一個網站叫小米網直接賣了。

接著問題是什麼呢？我們只掙一兩個點，我們怎麼能夠找到這個星球上最優秀的人，我們怎麼能夠有足夠研發投資，甚至有足夠外部投資幫助我們渡過難關。這個事情很難吧，因為利潤很少，你很容易經營不好就破產了。我提出來 " 鐵人三項 "，實際上我們既做硬體，也做軟體，也做互聯網，也做服務，我們得垂直整合，在你看不到，在你沒有意識到的地方我們也要認真經營，所以我們採用了互聯網模式來做實體經濟。

我研究過 Costco 的利潤，這麼低的毛利基本上不可能掙錢，最高毛利不超過 14%，綜合毛利在 7% 到 8%，它居然不虧錢，我就琢磨怎麼掙錢，第一個掙錢，它開始收會員費，後來開始推廣 Costco 信用卡，因為美國信用卡扣 2 到 3 個點，所以它實際上是早期互聯網 的模型。

我們去年互聯網服務收入到了 160 億，同比增長 61.2%，這基本上就是我們的利潤來源，前年是 99 億，去年 160 億，互聯網服務的增長還是非常快。

總結下我的觀點：性價比不是戰術，性價比是一種價值觀，性價比是一種商業模式，性價比是一種核心能力，背後是對效率的極致追求和死磕自己的決心。

這裡面含有兩條重要的內涵：第一條，極致的效率；第二條，嚴於律己死磕自己。

03. 小米的未來：手機 AIoT

對於小米，未來就是 5G 的春天，因為所有人的手機都要換 5G。我更看好是 5G AI IoT，我認為這是下一代超級互聯網，能夠把所有的東西連起來。小米五年多前開始做物聯網，現在做到世界第一了，但是這個領域會繼續加速。去年年底小米定了未來十年戰略是手機 AIoT 雙引擎，我們承諾在未來五年裡面投資 100 個億在 AIoT。

我在過去 9 年在管理上也做了很多大膽的嘗試。我們叫去 title（職位）；去 KPI（關鍵業績指標）；去管理。我有這些做法是因為我管公司 20 年以後想試一下，有沒有真正高效的管理。我發現管理是一個悖論，管理就是控制風險，意味著不出現最壞的結果不翻船，但是也不保證出現最好的結果。

十年前我就在想，有沒有比大家傳統意義上理解的管理更好的管理？後來我想明白了，更好的管理就是不管理。不管理比管理難很多，核心是找一幫優秀的人，找一幫不需要管理的人，塑造共同的願景和目標，給足夠激勵就行了。什麼樣的人不需要管理？要有強大責任心、強大的自我驅動力，強大的夢想和抱負，心甘情願每天 12 點下班，不用老闆看著。我們小米剛開始就是這樣的，我們找了一群非常熱忱的人來做，這個模式幹了八年以後，取得了巨大成功之後，我們還是需要很冷靜地看待，它的問題是你怎麼保證 2 萬 3 千人都這樣，他們散布在全球 80 多個國家，所以我們怎麼能夠繼承發揚小米創業時候的優良特點，結合今天傳統通用流程管理，怎麼相結合，同時要小心過度管理。

所以，我們又在摸索小米在第二個階段創業的時候管理模式，幹了很多事情：

1、聚焦技術創新。

2、強化總部管理職能，設立組織部和參謀部。

3、梳理業務，提拔年輕幹部。

我在內部講過，其實流程和規範有一點像練劍，手中有劍，我們怎麼練到手中無劍心中有劍，怎麼升華到無劍無我的階段，這是武功最高的境界。在初期的時候，我們公司也很少有會議，基本上不怎麼開會，這樣幹了很多年，現在在一步一步導入管理，因為實驗完了以後，管一兩千人沒有問題，到幾萬人的話，還是需要怎麼結合傳統管理經驗，我們現在正在探索的過程當中。

我在內部提了一個目標 " 未來十年，增長十倍 "。手機 AIoT 就是增長計劃背後很重要的邏輯。

來源：鈦媒體

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