馬云：戰略的上三路和下三路
每一年的湖畔大學開學，第一課都是由阿里巴巴創始人馬雲來講戰略。馬雲把戰略分成上三路和下三路。上三路指的是使命、願景、價值觀，下三路指的是組織、人才和KPI。
首先，馬雲強調，公司戰略的第一責任人，應該是公司的CEO，「CEO就是戰略的執行者和設定者」。他提出，公司里不應該再設立一個首席戰略官。儘管阿里巴巴也曾經有過這個職務，但馬雲認為，這是個錯誤。
接下來，我們來看下戰略的上三路，也就是使命、願景和價值觀。
使命感是一個組織最重要的因素。所謂使命感，就是你的公司為什麼而存在。使命感要做到讓公司人人相信。因此，如果你真的相信公司使命，就應該反覆講，講到隨便找一個員工過來，他都能講清楚，公司的使命是什麼。然後，在做重大決定的時候，也要先問一下，這個決定是否符合公司的使命。
願景指的是，公司要去往哪裡，要發展成什麼樣子。阿里巴巴有個口號，叫要做102年的公司。阿里巴巴成立於1999年，做102年，剛好就橫跨了三個世紀。這個長時間維度，就是阿里巴巴的一個願景。
其實相比於矽谷公司的模式，他更喜歡西雅圖公司的模式。矽谷的企業追求的是「Build to Sell」，創業為的是退出謀利，西雅圖公司是「Build to Last」，創業追求的是基業長青。前者往往追求五到七年退出，後者追求的是一個更長的時間維度。
回到阿里巴巴，為了要活102年，那麼，公司的每次一重大決策，都必須思考，「做這個事情對十年以後有沒有效果，如果對十年以後沒有效果，這個事情別做，今天做明天會成功的事情，不應該拿到高層來討論。」
再來看價值觀。馬雲對價值觀的定義是：價值觀就是做事的方法，是做事的標準和共識。馬雲說，阿里就是一家從價值觀里得到了巨大甜頭的公司。「如果你希望培養一批同舟共濟的人在你公司里，那必須要有價值觀，價值觀必須考核。」
這三者都非常重要。用馬雲的話說，要想不迷茫，必須要有使命感；要想有方向感，就要有願景；要想凝聚同舟共濟的人，就要有價值觀。
因為每個人的使命、願景和價值觀都不盡相同，所以，每一個公司的戰略肯定也是不一樣的。「戰略一定是不能複製的，真正的戰略是一個藝術品。」
以上是戰略的上三路，使命、願景和價值觀。戰略的下三路，是組織、人才和KPI。我們分別來看下馬雲的解釋。
馬雲說，他自己在公司里，會花很多時間去考慮組織建設的問題。「如果人沒有，靠組織補，如果組織沒有，靠人補，制度重要還是人重要，兩個都重要。」
阿里巴巴在過去做過很多次組織的調整，對自己的業務不斷進行拆分和重組。比如，原來支付寶是淘寶的一部分，後來拆分了出來。天貓在獨立之前，也是淘寶的一部分。而在最近的一次調整中，淘寶的總裁開始兼任天貓的總裁。
馬雲解釋：「一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠……勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以後馬上合起來，團隊人才進行輪崗。」組織變革極為關鍵。
在人才上，馬雲認為，不要迷信找最好的人，「最好的人一定是你培訓出來、磨合出來、爭吵出來、練出來的，天下沒有一個人你招進來就完美無缺。」而且，「有才華的人都有點怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜。」
招人時，自己要有格局，要請比自己強的人進來。而且，如果公司中有人總是招比自己能幹的人進來，那CEO就要多給這樣的人機會，因為這說明他格局很好。
同時，馬雲提醒，公司任何崗位，都要有接班人制度。公司越年輕，越要建立接班人制度。否則，關鍵崗位的人一旦走，就很麻煩。
不過，等到公司發展壯大，人才的問題就從招人變成了開人。「小公司的成功在於你聘請什麼樣的人，大公司的成功在於開掉什麼樣的人。」要開掉的，除了不符合公司價值觀的人，還有一種就是所謂的「白兔型」員工，感覺人很好，但是卻不為公司創造價值。
戰略下三路的最後一塊是KPI的設置。馬雲說：「戰略還是要有KPI，KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，必須要設定KPI，一個KPI設置好的人，才是真正的領導者。」
那麼該如何設置KPI呢？馬雲的答案是，KPI要從下往上討論，但是最後是從上往下的決定。KPI必須由老闆自己決定。因為KPI設定的好壞，能決定一家公司第二年活得怎麼樣。如果KPI和實際完成的指標相差很大，無論是高了還是低了，在馬雲看來，都是「領導力太差」。
設置KPI過程，最愚蠢的做法是，設定一個數字，然後各個部門分下去。比如明年要完成30億，然後每個部門領走幾個億。KPI這個數字只是結果，重要的其實是前面的過程。正確的做法，就是領導者要考慮，要完成30億的KPI，需要什麼樣的人才，需要做哪些事情，哪些事情成功了才能推動KPI的順利完成。「KPI是一個結果，KPI前面的分析極其關鍵。」
以上就是阿里巴巴創始人馬雲對於戰略制定的理解。他把戰略分成了上三路和下三路。上三路是使命、願景、價值觀；下三路是組織、人才和KPI。
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