哈啰逆襲前夜：螞蟻入場前的365天

採訪｜曲琳、侯長海

文｜侯長海

編輯｜曲琳

圖片設計｜李斌才

眾所周知，共享單車最大的反轉是摩拜賣了，小黃黃了，哈啰單車（如今已更名「哈啰出行」）的市場佔有率卻反升至第一。

阿里學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴透露，哈啰單車日訂單總量已經超過摩拜、ofo之和。

決勝前夜的重要節點是從宣布進軍共享單車的2016年7月，到複雜的局勢下，螞蟻金服確認投資哈啰單車的2017年7月。這一年中，哈啰出行創始人兼CEO楊磊對創業邦（微信搜索：ichuangyebang）說，自己這輩子第一次體會到絕望。

摩拜和ofo手裡各有超過10億人民幣的融資，哈啰只有不到4000萬；摩拜花1年把自行車生產出來，哈啰只花了2個月；這是一場繼團購、網約車後再次迸發的地面大戰，哈啰以60人應戰摩拜的1000多人、ofo的400多人，這足以看出哈啰團隊效率之高。恰好在一年前的此時，2015年7月，1988年出生的創業者楊磊找到了4位全都比他年長8-9歲的合伙人，他們把前面365天積蓄的勁兒全都使在宣布進軍共享單車之後的365天當中。

當所有人都在從產業和外圍思考哈啰逆襲這個教科書式小勝局的時候，我們試圖從內因去還原這個團隊在合夥與組織角度的取勝原因：當你試圖以少勝多、後來居上的時候，你背後的兄弟們，到底能不能支撐你贏這一場？

兵分兩路

楊磊拉上韓美、李開逐、江偉，在「賓士」會議室最後開了次會，他們吵過很多次，今天必須有個結論。

兩個月前，感覺越來越不對勁的李開逐對楊磊說，「車鑰匙」這個項目不能再繼續了。做了快1年時間，雖然有VC的支持，但這個生意的市場還沒開出上海：是自己做不好，還是此路根本不通？

李開逐注意到，4月22日摩拜進了上海，在楊浦區投放，很明顯以摩拜為代表的共享單車開闢了一條VC願意支持的賽道。「我反倒認為可以試試共享單車。」李開逐給楊磊發消息，楊磊立刻回復，「我上周在北京見投資人，也提起了共享單車。」

當他們第一次向其他幾位合伙人提到必須轉型，且轉型方向可以考慮共享單車的時候，COO韓美脫口而出：「咱們難道要做投機分子？」

已經到了2016年7月，共享單車這根炮仗的捻，已經被點上了。

帶著女生的韌勁，韓美覺得車鑰匙還能再試一把，但隨後她也加入了這個考察團。韓美研究每個城市共享單車的投放情況，CTO江偉鼓搗智能車鎖。

轉型之後，楊磊拍腦袋定了6個月窗口期，手裡錢不多，只有3000萬。總裁李開逐從運營端排兵布陣，韓美帶兵直接上前線，江偉的工作最跨界，後端工程師出身的他要去車廠搞車鎖。

兵分兩路，楊磊最重要的任務是融資。車鑰匙這個項目上花了上億的資金，不免有些「難以啟齒」。干不好車鑰匙，轉型共享單車又憑什麼能做成？而且當時市場上70%願意投給共享單車的VC差不多都出手了，另外30%是不太看好的，它們不支持摩拜和ofo，為什麼又要支持哈啰？

圓圓臉，一副樂觀表情的江偉在車廠結結實實地呆了2個月。一年前他作為合伙人被楊磊從淘寶挖到車鑰匙，他告訴太太：接下來這兩年你會很辛苦，等我創業有些進展再陪你。車鑰匙的模式是為用戶找到最近的停車場並代泊，過程中他們承包過停車場，開發了一個有藍牙的設備並放在停車場，感知到用戶App在停車場門口就自動抬桿。這讓江偉找到了與自行車智能車鎖共通的技術邏輯。

6個月窗口期的第一個坎兒就在江偉身上。摩拜1年才把車推出市場，和智能鎖很有關係。開模周期一般是3-4周，如果有修改，又得花3-4周重新開模。兩個月意味著只有兩次試錯機會。即使如此哈啰也沒做ofo早期的機械鎖，而是選擇雙向通信的智能鎖，楊磊覺得一旦單車的生意做起來，每輛車就像散養的小狗放出去，如果不能跟蹤到車在哪，就沒有數據，進而沒法把賬算清楚。

哈啰的第一批車在11月1日奇蹟般問世，300台，前腳剛生產出，後腳韓美就帶著運維往卡車上搬。幾乎是同時宣布進軍共享單車的小藍比哈啰晚了20天，小鳴和酷騎的車問世是在元旦之後。

韓美接棒，她跑了很多城市並給每個城市打上A、B、C幾種級別，最適合推單車的是蘇州。北上廣深不是沒想過，但是哈啰的資金太少，所以投產的車數量也相比摩拜與ofo少太多，如果每個城市投放的數量太少，用戶沒法高密度地看到哈啰，他們很快就會卸載App。回歸這個生意的特點思考，李開逐說，一線城市在當時就是「絞肉機」，不能進。

「開城」對韓美不陌生，她在阿里中供鐵軍「服役」5年，又在支付寶5年，在中供鐵軍的時候還是在「最難搞的上海片區」。當他們把車投放到蘇州的時候，前幾天反響不錯，但轉眼間卻收到了蘇州政府部門的禁令，全城都不允許投放共享單車。至今蘇州市仍未向共享單車企業開放。

遭遇「滑鐵盧」後，還來不及過多反饋，韓美就帶著運維把已經投放的車回收回來，運到下一個城市寧波，「一天、一個小時都不能浪費」。實際上，一線城市哪怕單車市場已經很擁擠，但是在政策上沒有風險。小藍單車就是先進入深圳。

另一邊，楊磊每天一睜眼想的就是「找錢」。他把這筆生意的帳計算了很多次。「這是一個每騎一次1塊錢的小生意，把帳算清楚、把業務單位經濟模型搞清楚才敢出牌，大部分人把這個生意想得太簡單了。」為了讓車廠的江偉和前線的韓美心無旁騖，李開逐和楊磊不敢告訴他們，其實後方資金鏈已經極其緊張了。

楊磊在拍腦袋定下6個月窗口期的時候「留了個心眼」，他想讓哈啰爭取到「第三個投放單車」的身份，這或許是融資時唯一的砝碼了。楊磊見了所有一線VC，那些基金管他要數據，他就立刻讓李開逐在辦公室做PPT。

「每一個投資人都問我，你怎麼打贏摩拜和ofo，騰訊和阿里都給人家站台了，而且人家都是數十億美元的規模，你融個一兩千萬美元根本解決不了問題」楊磊說，「其他幾家怎麼打仗我沒辦法。只要我把生意本質做好，誰也奈何不了我。」

直到他去找了曾投資車鑰匙的GGV。當天GGV的三個合伙人，符績勛、李宏偉和童士豪都在辦公室，楊磊一進去就開始在白板上「算賬」。實際上GGV沒有入局前面的共享單車企業，他們並不完全認同這個生意，但是在楊磊的演示結束後，三個合伙人到另一個辦公室商量了一會。當天晚上，他們告訴楊磊，願意再投500萬美元試試。

即使在車鑰匙做不下去的時候，這家老股東還願意支持楊磊。符績勛對創業邦說，他認為楊磊很通透，能把事情想清楚，但以他從事投資20年的經驗來看，如果同一個創始人在上一次遇到困境，很多VC不會盲目追加。

符績勛給自己的哥們，成為資本管理合伙人沙燁留了一段語音留言，推薦哈啰單車給他看看。與符績勛一樣，在前一批共享單車公司里，沙燁也沒有入局。作為國內的唯一一個美元長青基金，成為資本擁有永久存續期，這讓沙燁有點「被動」，自稱「守株待兔」式投資人。

但是面對楊磊，沙燁很「主動」。他發現楊磊和其他創業者不一樣，其他創業者會展示自己的履歷，但是楊磊幾乎三句話不離團隊，他總會介紹李開逐、韓美、江偉各自擅長做什麼。順著這個思路，沙燁注意到這個團隊做事奇快，組織效率高。2017年4月，成為資本領投了哈啰數億元的B輪融資。

時間緊、錢緊、車緊、人手也緊。楊磊與合伙人們同時交替遇到難題。當韓美把哈啰帶到寧波、福州、廈門、東營這些城市的時候，她發現「二、三線城市不太平」，摩拜們在2-3個月後也殺了進來。

事實上美團王興與他們聊過並表示對單車市場有興趣，ofo戴威與摩拜王曉峰和哈啰團隊也都見過面。但是沒有更多深入合作。而且有共享單車公司挖過李開逐和江偉。「他們都說你們不可能拿到錢。但是我們的選擇裡面從來就沒有放棄這一項。除非說我們自己把自己干倒閉，那是另外一回事。」

哈啰前傳

楊磊和哈啰出行副總裁、原車鑰匙人事負責人查理曾經畫過一張「英雄譜」，裡面是能與自己一起做成事的合伙人畫像。

這些英雄被楊磊在2016年啟動車鑰匙的時候召集起來。隨著轉型的發生，英雄們直接轉到了哈啰單車的項目上。

楊磊沒打過工。從上海理工大學畢業後，他從上海的「百腦匯」開始了創業生涯。百腦匯相當於北京中關村的鼎好、海龍，在這裡他賺到了第一桶金。創辦車鑰匙的時候，他已經開上了保時捷。

爾後他進入互聯網行業創辦「愛代駕」，當時吸引了2004年進入阿里巴巴負責HR的查理。查理是楊磊創業路上的重要角色，查理本名查凇城，1979年生人，講話很理性儒雅，他來到愛代駕的原因是想要多花時間陪家人，而太太在華師大教書，他需要找到一家「離家最近的互聯網公司」，哪怕是降薪也能接受。

降薪來愛代駕的第二周，他就想離職了。他認為團隊不行，凝聚力也不夠，別說是他，楊磊自己也很不滿意。在楊磊籌劃後面的「車鑰匙」時，他拉著查理認真地把自己想要的合伙人描繪清楚，他清楚地意識到，自己需要有經驗的技術、運營、產品的合伙人。

創辦車鑰匙的時候，楊磊28歲。並不是每個年輕創業者在這個年齡都能看清楚自己的能力邊界，放棄部分控制欲，接納比自己年長近10歲的合伙人，而且不是1位合伙人，而是至少3人。「我發現楊磊有一種內心的安全感「，針對楊磊的這個特質，沙燁仔細想了想，「當一個人內心有安全感的時候，就不會整天在那說自己很牛。」

查理最先找了自己的初中同學韓美，當年韓美也是他招進阿里巴巴的。愛代駕期間，楊磊和查理找韓美聊了幾次，但韓美不願意出山。她離開支付寶之後還創業了半年。

在矽谷考察時，楊磊給韓美打了個越洋電話，他準備創辦「車鑰匙」。一邊拜訪矽谷的技術企業，他一邊立下志願，創辦一家技術驅動的公司，因為「有技術才能獲得尊重，商業模式的創新第一護城河短，第二很難有巨大價值，第三容易被抄襲。」

在懷著第二胎3個月的時候，韓美加入哈啰。江偉是第二位加入的合伙人。他曾在愛立信、攜程工作，而且還創業過兩次。不同於大部分CTO，他是個在商業上很活躍的人，查理看到他的簡歷時立刻被戳中：這正是楊磊想要的「對商業有很強嗅覺的CTO」。

江偉進入車鑰匙後，很快就想把之前的老領導也請來，就是與他在愛立信、攜程都共事過的李開逐。那個周末，李開逐跟查理在中山公園避風塘聊了一小時就決定加入，查理把他「按在」餐廳，讓同事在家裡起草了個合同，當場簽約。

他們的加入是基於很強的互相信任，「李開逐是基於對江偉的絕對信任，韓美是基於對我的絕對信任。」查理說。這幾個人有個特點：他們有大公司經驗，也做過中層管理的工作，但並不是互聯網圈的名人。

楊磊恰好「不信仰那些已經功成名就的人」。「已經證明自己很牛的人來到公司，會整天指揮你，拽得不得了，我不想和那些人一起工作。本質上每個人都有巔峰期和下坡期，那些人可能是向下走的，哪天公司出現震蕩，他們會立刻跳槽。有些創業公司20個副總裁，我們基本上清一色全是內部成長起來，讓他們挑大樑去！」

楊磊總結了一大堆自己的用人心得：管理要會請人來，更重要是請人走；挖人，三顧茅廬是少數，大多數很快就看對眼；用人就像買塊玉在手上摸，只要人才的底子好，前途無量。

「如果說創辦哈啰這幾年我做得最對的事，只有一個，就是堅持對『組織與人』的關注。反而我對產品的苛刻遠遠沒有對人的苛刻。創業路上所有的商業模式都是因時因地發生變化的，只有組織才是最高的壁壘。創業千難萬難，都沒有組織工作難，能把一幫人聚在一起，把人給用好才是最高的壁壘。很多公司你看它乘風破浪，但過了那個階段就不行了，它沒有借這個機會修鍊出一個真正厲害的團隊。」

從左到右依次為哈啰的五位創始人：江偉、李開逐、楊磊、查理、韓美。在《創業邦》拍照現場，楊磊又堅持把20多個部門負責人叫來合拍了一張

有時候李開逐想，自己是77年出生，楊磊是88年出生，「兩代人啊！」但是做起事情來，大家不會考慮年齡，最終拍板權在楊磊手上。如今與楊磊溝通最頻繁的是他，他認為楊磊對於未來很有畫面感和跳躍感，但這些猜想一定「泥沙俱下」的，李開逐信仰機械技術唯物主義，通常能把楊磊拉回到現實。

高榕資本也投資了轉型單車後的哈啰，創始合伙人張震對創業邦說，楊磊有股殺氣。楊磊自我評價，「我內心很容易信任別人，我相信每個人跟我說出來的直白的那句話。你簡單，身邊的人簡單，公司簡單；你複雜，身邊的人複雜，公司複雜。」

查理效仿阿里巴巴，從車鑰匙創辦的第一天起，就在組織結構圖上劃分了M崗（管理崗）和T崗（技術崗），而且各自劃分了很多層級。每個崗位都有對應的薪酬和期權，同崗同薪。

楊磊和查理把獵頭快折磨瘋了，只篩簡歷不發offer。有幾位成員甚至是降級進入哈啰的。趙坤在上一家公司是帶幾十人的測試總監，來哈啰之後降了兩級，查理的解釋是需要為更好的人才空出位置。但是做起事情來，他們不介意「殺雞用牛刀」，能人辦細事。

李開逐自己也是。他原來是江偉的領導，但是進到哈啰裡面，江偉是CTO，李開逐雖然也是合伙人，但title是「首席技術總監」。一個月後，楊磊和查理就發現他的能力遠超過開始對他的判斷，立刻一路往上提到了今天的「總裁」。

查理把阿里巴巴的用人文化帶給了楊磊，而韓美的加入加深了這種文化。「在組織能力的打造上面，互聯網公司當中，阿里最牛。」韓美毫不掩飾她的偏好。第一批開城的團隊，每個城市只有1個人，她形容為「播種機」，除了專業能力，最重要的是價值觀。寧波開城去了一個人，市場和運營都是自己搞定，幾個月後摩拜去了40多個人，專業分工得很細。

這樣的戰局下，韓美唯有讓團隊一人頂3-4個。「就說現在前台不在，公司的電話響了，員工接不接？這不是你的工作，但是接了，價值觀分數就高。」

哈啰形成了自己的一套文化氛圍：重情義、守規矩、講方法、打勝仗。很少有競爭對手能從哈啰挖到人。「馬雲有一句話說得好，就是讓員工幹得開心、拿得多，首先第一個，要有能力帶著大家打勝仗，第二是建立公平、公正、公開的環境。如果從uber過來的員工跟其他員工同崗不同薪，這就是破壞信任感。」韓美說。

哈啰還有一個特點：人才的騰挪感很強。車鑰匙之後，它幾乎沒有招過副總裁級別的人，每個員工都建立了一套「能力模型」，哈啰根據模型去選人，也根據模型去用人。勤勉、正直、自驅動力強這些是基層模型，是哈啰招募員工的前提要求；真正更精細的模型用在人員晉級評審，根據員工的專業能力、協作能力、結構化思維這些來進行員工的內部晉陞和調崗。

上面提到的測試總監趙坤由於對商業的敏感性「在公司里僅次於楊磊」，去負責新的助力車業務；還有一個做騰訊QQ空間UED設計的同事因為對哈啰單車的定位寫了一份讓大家眼前一亮的PPT分析，去帶了市場部，最近又帶了另一個重要部門孵化新項目。

哈啰有一個30人左右的「組織部」，這是哈啰的中堅管理層力量。如果公司有新業務開展需要有人承擔責任，這裡的人隨時準備向新的崗位流通。

連查理自己也是。他一個HR出身，還負責了一段時間單車事業部的全國運營，帶了2000號人。楊磊的思考是，這件事背後需要結構性思維繫統思考能力，這是查理所具備的。

「我給你講講，這個生意其實不難理解，」查理說，「 如果說今天我們只有10輛車，就在這個園區里運營，這十輛車壞了就修一下，如果放在這沒人騎，就挪到有人騎的地方。如果給我100輛車我也能夠做好。難就難在如果是700萬輛車在全國三百個城市的大街小巷，它需要的能力是拆解的能力，通過技術的手段做精細化的拆解，拆完之後就變成一個個網格，最小的運營單位大概也就一到兩平方公里。我心裡有數。」

一馬平川

轉眼到了2017年下半年。摩拜已經很少投放車，ofo的市場佔有率領先，酷騎、小藍紛紛資金鏈吃緊。楊磊的融資路還沒有結束，他在二三線城市已經撕開了切口，但是還未過危險期。

沙燁組織了一場飯局，拉時任螞蟻金服CEO的井賢棟與楊磊和團隊一起吃飯。

李開逐耿直地表示不想去。那時哈啰已經與支付寶有合作，其實哈啰不是一個太依賴線上流量的企業，他怕與螞蟻金服高層的會面會影響後面的合作。

那頓飯是韓美與楊磊一起去的。他們發現除了ofo之外，螞蟻金服在共享單車領域還在尋找新的投資機會。「能被一家大公司投資是我夢寐以求的，那時候我每天都在想，但是別人看不上我們。」楊磊說。第二天他們又吃了一頓飯，最終把事情具體敲定，很快過橋貸款就來了。井賢棟自己也說，螞蟻金服的動作從來沒這麼快過。

哈啰與永安行低碳的合併，就是為了螞蟻金服的注資，當時永安行低碳的共享單車業務發展不順利，哈啰恰好用永安行低碳的殼接受螞蟻金服的投資。由於阿里巴巴已經投資了ofo，所以螞蟻金服不能直接投資其他單車公司。

故事到這裡，用哈啰團隊的話來說，在螞蟻進入注資之後就不再困難了。後面發生了幾件事：在2017年9月哈啰又推出助力車業務，2018年3月，2018年3月13日，哈啰單車在共享單車行業首次實行免押金，兩個月時間累計為6000萬用戶免押金120億；2018年下半年，在兩輪基礎上延伸至哈啰四輪。隨著它改名為「哈啰出行」，它的「野心」很快有人察覺。

開始有很多人找上門求報道，韓美想起當年剛推單車的時候，為了蹭曝光量，跟ofo、小藍等坐在一個panel上介紹哈啰的特點是「農村包圍城市」，也正是那時候哈啰帶上了這樣的標籤。剛打完這場仗，她仍然心有餘悸的是，哈啰量級還不大，別被捧得太高。

李開逐想起了之前自己的一段話，去年哈啰的階段性勝利結束後，他找到這段話，在朋友圈重新發了一次。「這個行業剛開始是兩個巨頭的『二人轉』，大家都說這個行業就是二人轉。而我說，如果到最後還是二人轉，連演員都不換，寫成文學的橋段都太簡單了。生活一定比劇本更複雜。」

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