貝索斯年度股東信：通往成功的道路絕不是一帆風順的

騰訊科技訊 4月12日，據外媒報道，傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)周四發布了亞馬遜的年度股東信，他在信中呼籲競爭對手提供與亞馬遜相同的薪酬和福利。

貝索斯還警告稱，由於亞馬遜擁有如此龐大的規模，因此股東們應該料到，隨著亞馬遜嘗試新的舉措，該公司可能會遭遇「數十億美元的失敗」。

以下是這封股東信的全文：

致股東：

在過去20年時間裡，發生了一些奇怪而不尋常的事情。看看以下這些數字：

1999年3%；2000年3%；2001年6%；

2002年17%；2003年22%；2004年25%；

2005年28%；2006年28%；2007年29%；

2008年30%；2009年31%；2010年34%；

2011年38%；2012年42%；2013年46%；

2014年49%；2015年51%；2016年54%；

2017年56%；2018年58%。

這些百分比代表了獨立第三方賣家(主要是中小型企業)在亞馬遜實體商品銷售總額中所佔的份額，而不是亞馬遜零售公司自己的第一方銷售額。第三方銷售額已從佔總銷售額的3%增長到了58%。不妨直截了當地這麼說：

第三方賣家正在踢我們第一方的屁股，而且踢得非常狠。

而且，第三方賣家的這種增長也代表著一個很高的標準，因為在此期間，我們的第一方業務大幅增長，從1999年的16億美元增長到去年的1170億美元。在此期間，我們第一方業務的複合年增長率為25%。但與此同時，第三方銷售額從1億美元增長到了1600億美元——複合年增長率為52%。在這裡提供一個外部對比基準：同期eBay商品銷售總額的複合年增長率為20%，從28億美元增長到了950億美元。

為什麼獨立賣家在亞馬遜平台上的銷售表現要比在eBay平台上好得多呢？為什麼獨立賣家能夠比亞馬遜自己高度組織化的第一方銷售組織增長得快得多呢？雖然並無確切的答案，但我們確實知道答案中一個極其重要的部分：

我們幫助獨立賣家與自己的第一方業務競爭，對他們進行了投資，並為他們提供了我們所能想像和打造的最好的銷售工具。這樣的工具有很多，其中包括幫助賣家管理庫存、處理付款、跟蹤發貨、創建報告和跨境銷售的工具——我們每年都在發明更多的工具，其中Fulfillment by Amazon和Prime會員計劃尤其重要。這這項計劃結合在一起，大幅改善了客戶從獨立賣家購物的體驗。隨著這兩個計劃的成功，現在大多數人很難完全理解它們在我們剛剛推出的時候有多麼不同凡響。我們在這兩個計划上的投資都是在巨大的財務風險下進行的，而且經過了大量的內部辯論。隨著時間的推移，我們不得不繼續進行重大的投資，因為我們嘗試了各種不同的想法和迭代。我們當時不能肯定地預見到這些計劃最終會變成什麼樣子，更不用說它們是否會取得成功了，但我們還是憑著直覺和熱誠推動了這些計劃的發展，並以樂觀的態度為其提供了滋養。

直覺、好奇心和遊盪的力量

在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創造一種建設者——擁有好奇心的人，或者說是探險家——的文化。他們喜歡發明，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學者一樣「新鮮的」心態。他們認為，我們做事的方式應該是專註於當下。建設者的心態能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的、難以解決的機會，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發明、啟動、重新發明、重新啟動、重新開始、抹除、重複、一次又一次地重複。他們知道，通往成功的道路絕不是一帆風順的。

在商業活動中，有些時候（經常是在實際上）你知道自己要去哪裡，這樣你就可以變得更有效率，制定計劃並加以執行。相反，在商業活動中「遊盪」（wandering）並不是有效的……但也不是隨機的，而是由直覺、好奇心和強烈的信念所引導的，這種信念認為顧客的價值是足夠大的。為了找到去路，我們有必要保持一點混亂和不那麼切題的態度。「遊盪」是對效率的一種必要的制衡，你需要同時採用兩者。超大的發現——也就是那些「非線性」的發現——很可能是需要「遊盪」的。

AWS（亞馬遜網路服務）擁有數以百萬計的客戶，從初創企業到大型企業，從政府實體到非營利組織，它們都希望為最終用戶構建更好的解決方案。我們花了很多時間來思考這些組織想要什麼，以及他們內部的人員——開發人員、開發經理、運營經理、首席投資官、首席數字官、首席信息安全官，等等——想要什麼。

我們在AWS業務中構建的大部分東西都是以傾聽客戶聲音為基礎的。詢問客戶他們想要什麼，仔細聆聽他們的回答，並想出一個計劃來思慮周到而又迅速（速度在商業活動中是很重要的！）地提供他們想要的東西，這是至關重要的。沒有這種對客戶的痴迷，任何企業都不可能興旺發達，但這還不夠。最重要的是客戶自己都不知道他們需要的東西，而我們必須為他們發明出來。我們必須發掘自己的內在想像力，去想像有哪些東西是能被發明的。

AWS本身——作為一個整體而言——就是個例子。以前沒人想要AWS，真的沒人。但事實證明，其實那時候這個世界已經準備好了，而且是渴望得到像AWS這樣的服務，只是並不知道這一點而已。我們有了一種預感，然後跟隨著我們的好奇心，承擔了必要的財務風險，並開始建設——在前進的過程中，我們進行了無數次的返工、試驗和迭代。

在AWS中，同樣的模式已經多次重現。舉例來說，我們發明了DynamoDB，這是一個具有高度可擴展性的、低延遲的鍵值資料庫，現在已被成千上萬的AWS客戶所使用。在仔細傾聽客戶的方面，我們聽到了很大的聲音，也就是很多公司都覺得自己受到了商業資料庫可選性的限制，並且幾十年來一直都對他們的資料庫提供商感到不滿——這些產品價格昂貴，具有專有性，還有高度鎖定的、懲罰性的許可條款。我們花了幾年時間構建自己的資料庫引擎Amazon Aurora，這是一項管理完善的兼容MySQL和PostgreSQL的服務，具有與商業引擎相同乃至更好的耐用性和可用性，但成本只有商業引擎的十分之一。當這種服務起作用時，我們並不感到意外。

對於針對特定工作負載的專用資料庫，我們也同樣抱有樂觀態度。在過去的20到30年中，公司使用關係資料庫來運行它們的大部分工作負載。開發人員普遍都很熟悉關係資料庫，從而使得這項技術成為了首選，儘管它並不理想。雖然不是最優選擇，但數據集的大小通常足夠小，而可接受的查詢延遲時間也足夠長，因此還是可行的。但時至今日，許多應用程序都存儲了非常大的數據量，要用TB和PB來計量，因此對應用程序的要求也就發生了變化。現代應用程序正在推升公司對低延遲的、實時處理的、每秒能夠處理數百萬請求的處理能力的需求。現在的資料庫已經不是只有DynamoDB這樣的鍵值資料庫，還有Amazon ElstriCache這樣的內存資料庫、Amazon Timstream這樣的時間序列資料庫、以及Amazon QuantumLedger Database這樣的分類帳解決方案——這種工具可以節省資金，並讓你們的產品更快地進入市場。

我們還致力於幫助公司使用機器學習技術，已經在這個方面從事了很長時間的工作。跟其他重要的進展一樣，我們最初試圖將早期的一些內部機器學習工具外部化的嘗試都失敗了。經過多年的「遊盪」——實驗、迭代和改進，以及來自客戶的寶貴見解——我們才找到了SageMaker，這項服務已在18個月前推出。SageMaker從機器學習過程的每一步中消除了繁重的負擔、複雜性和猜測——這就令人工智慧（AI）變得大眾化。今天，成千上萬的客戶正在使用SageMaker在AWS上構建機器學習模型。我們正在繼續加強這項服務，包括增加新的強化學習能力等。強化學習有著陡峭的學習曲線和許多「活動件」，這在很大程度上意味著，只有那些資金最充足、技術最強的組織才能開發這種能力。如果沒有一種充滿好奇心的文化和為客戶嘗試全新事物的意願，那麼這一切都是不可能做到的。客戶正在響應我們以客戶為中心的「遊盪」和傾聽——AWS現在已經成為了一項年收入高達300億美元的業務，並且正在快速增長。

敢於想像看似不可能的事

今天，亞馬遜在全球零售業中仍是一個小角色。我們在零售市場中所佔的百分比很低，而且在我們經營的每個國家裡都有大得多的零售商。這在很大程度上是因為將近90%的零售交易依然還在線下，是在實體商店中進行的。多年以來，我們一直在考慮如何在實體店中為顧客服務；但我們認為，首先需要發明一種能夠真正讓顧客在這種環境中感到高興的東西。隨著亞馬遜的發展，我們有了一個清晰的願景，那就是讓顧客擺脫實體零售中最糟糕的一件事：結賬。沒人喜歡排隊，而我們設想了一種商店，在那裡你們可以走進店裡，拿起你們想要的東西，然後離開。

這要做到這點是很難的，需要攻克技術難關，需要世界各地數以百計聰明而又敬業的計算機科學家和工程師付出努力。我們必須設計和製造我們自己的專有攝像頭和貨架，發明新的計算機視覺演算法，包括將數百台協作攝像頭的圖像拼接在一起的能力等。我們還必須做好技術工作，以至於使其消失在背景之中，不會被顧客看見。顧客已經用他們的反應給我們帶來了獎勵，他們形容在Amazon Go購物的體驗是「神奇的」。目前我們在芝加哥、舊金山和西雅圖有10家分店，並對未來充滿期待。

（不斷更新中）

（騰訊科技審校/瑞雪）

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