製藥公司在新興市場的下一步計劃是什麼？

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對跨國製藥公司而言，在新興市場取得成功是一項具有挑戰性的任務，但那些將端到端模式應用於新興市場的公司依然蓬勃發展。

幾年前，尋求發展和規避歐洲、美國市場不確定性的跨國製藥公司在新興市場找到了避風港。其快速的經濟增長引發了醫療保健覆蓋範圍的擴張，也刺激了一批能夠自掏腰包負擔更多藥物支出的消費者的出現。但是很快，早期的興奮就被嚴峻的前景所取代。隨著商品價格下跌，一些新興市場要麼表現低迷，要麼增長預期疲軟；一些醫療保健系統難以充分擴大醫療服務提供範圍；本地公司逐漸成為醫藥市場上強有力的競爭對手。此外，跨國公司自身也時常發現在新興市場難以擴大規模，特別是在人才招聘、合規性和組織結構方面面臨挑戰。

相比之下，像美國這樣的發達市場依舊錶現搶眼。臨床試驗煥然一新 — 例如，十大製藥公司正在開發腫瘤學相關650種產品 — 新藥物前景可期。那麼，跨國公司應該把注意力從新興市場轉移開嗎？

短期來看，轉移注意力非常具有吸引力，但是我們依然認為新興市場正遵循著一個可預測的周期，不久之後就有坦蕩光明的前途 — 或許只需等到當前的市場投放浪潮結束。其實，我們認為，在未來十年，在前20位的新興市場中，藥物收入仍會翻一番。即使不考慮中國，這個機會仍然具有吸引力。中國是大多數製藥公司的一個大型戰略市場，獨立於它們在新興市場的戰略。

為了抓住這些市場中的增長機會，跨國公司必須做好準備，高瞻遠矚，繼續投資新興市場，承擔合理風險。為了實現這一目標，從「去成長」的舊式思維定勢中脫胎換骨，他們需要

（1）為新興市場確定明晰的長期戰略目標，（2）調整商業模式以適應新興市場的性質，以及（3）建立一個適合新興市場需求的敏捷組織。

確定明晰的長期戰略目標

一些跨國製藥公司偶爾抓住新興市場的機遇，但沒有明確描畫新興市場在其總體戰略中的作用。其他跨國公司目標性更強，以更長遠的眼光調整預期和重設目標，並且根據自己在新興市場的情況確定如何實現更宏大的商業目標（參見側欄「哪個市場」）。除了尋求規模和增長，這些成功的跨國公司還廣泛利用其新興市場活動來實現三個戰略目標：

增加和擴大患者准入。儘管存在許多診斷不充分和治療不足的疾病，新興市場依然為製藥公司提供了富有吸引力的增長前景，因為其中一些國家收入快速增長、患者知情程度提高、醫療保障範圍擴大。此外，在新興市場開展業務要求跨國公司向低收入國家和患者提供藥品。建立合作夥伴關係或簽訂自願許可協議可以幫助他們擴大病患准入範圍，建立聲譽，在控制投資的同時獲取增量收入。

創建創新溫床。跨國公司在新興市場開展全球業務，可以交叉融合成熟市場和新興市場的思路。尤其，新興市場可以站在創新的前沿，作為創新商業模式和技術的試驗台。例如，為了應對當地醫療保健系統的挑戰，亞洲和非洲通過新穎的數字健康和家庭遞送渠道，在醫藥行業的商業模式方面引領創新。此外，最近腫瘤學、丙型肝炎病毒和糖尿病相關試驗也顯示，中國等市場也可以推動臨床試驗創新。

分散風險。新興市場可以通過提供收益源流來抵消發達市場令人失望的市場投放表現或式微的市場排他性，幫助企業抵禦頂線風險；通過從成熟產品中產生銷量來支持企業開發創新產品，幫助企業抵禦臨床試驗風險；通過將業務範圍擴展到更大的市場，幫助企業抵禦貨幣和經濟風險。

調整商業模式

成功的公司不只是簡單複製他們在發達經濟體中使用的商業模式，而是使其適應新興市場的挑戰。以下是尤為重要的五點經驗教訓 ：

按國家劃分投資組合的優先次序。在發達市場取得商業成功的產品不一定能在新興市場取得好成績，原因是新興市場產品的價格水平、當地的臨床途徑或疾病流行率。這就要求新興市場中的每個國家都要對藥物進行仔細的測算定位。對於成熟產品，公司可以根據廣告佔有率、大客戶管理和其他熟悉的元素，採用傳統的差異化方法，而專業產品則需要一種更為創新的方法，包括公私合作、強大的市場准入能力和新穎的定價模式。

探索新的商業模式和渠道。在整個價值鏈上建立合作關係可以幫助公司打造市場，解決篩選、診斷和供應鏈等領域的新興市場中尚未滿足的需求。尤其是，公司應根據本地要求調整渠道。例如，他們可以提高投標能力，在亞洲和拉丁美洲等地區開發家庭遞送渠道，或推出專門針對新興市場患者需求的數字患者平台，例如給偏遠地區的病患提供遠程醫療服務。此外，公司還可以利用更先進的分析和數字方案，分級精準定位醫生和藥店。

從傳統商業方式轉向准入驅動方式。跨國公司需要重新思考其市場准入方式，與政府建立強有力的地方關係，升級市場准入人才，創新定價方式（例如使用基於GDP的模式），建立創新准入合作夥伴關係（例如與政府機構的批量協議和成果導向合同）。

適應現金支付和消費市場的需求。現金支付和私人保險在新興市場的醫療支出中占相當大的份額，有些市場幾乎完全是現金支付。為了抓住這一機會，公司應更加系統地找到達到一定支付能力水平的病患群體；重點關注那些擁有最多此類群體的城市，包括中產階級不斷增長的新興城市中心；同時，用二代品牌測試以較低的價格觸及更廣泛人群這一方案。公司還需要考慮如何適應當地消費者的喜好（例如，提供更小的泡罩包裝以適應更頻繁的配藥，這在某些市場中通常是首選）和融資需求（例如，與信貸商建立合作夥伴關係，獲取貸款，或與私人保險商合作，打造針對特定疾病的保險單）。此外，在消費行業的啟發下，公司也可以探索更多方法 —— 例如，與零售和航空公司類似的忠誠度計劃，可以幫助公司建立品牌，敦促患者堅持慢性病治療。

超越商業模式。在尋求與眾不同的機會時，公司看到的不應該僅僅是銷售和營銷。即使研發是在全球範圍內進行的，但可以通過辦理許可和併購來滿足本地條件、豐富國家投資組合，或者開發專門滿足當地要求的藥物，如藥物在高溫下的穩定性。即使本地製造業不是入境要求，它也可以作為關鍵的差異化因素。在撒哈拉以南非洲等市場，通過藥店和其他渠道向患者提供藥物仍然是一個挑戰，這時供應鏈優勢就可以帶來競爭優勢。

建立敏捷組織

想要抓住新興市場中機遇，跨國公司應仔細設計其組織架構，以支持其新興市場戰略並抵禦波動。成功的製藥公司往往會採取以下措施：

區分針對新興市場和發達市場的組織。這樣，戰略能夠適應各種類型的市場，新興市場在研發和企業層面更有發言權，市場之間本地人才流轉和最佳實踐分享更加容易，波動發生時，重新平衡活動也有更大的靈活性。一些公司根據其准入環境，創建針對新興市場的區域結構，或按典型對國家進行分組；另一些公司則採取更大膽的做法，將所有新興市場集中在一個分支下，不受地理位置的影響，從拉丁美洲延伸到亞洲和非洲。

在全球能力和本地能力之間找到平衡。將關鍵任務能力整合到國家層面，可以創建眾多功能的專業知識庫，例如定價（具有創新的定價和簽約工具）、數字和渠道能力（具有可擴展的工具和方法，如疾病篩查應用程序和疾病管理平台）、營銷支持和經銷商管理（如管理多個國家的經銷商的卓越中心）。相反，那些在讓利益相關者參與市場中 — 尤其是銷售、市場准入和政府事務 — 發揮最大作用的能力應在當地組織，因為它們是建立紐帶和夥伴關係的關鍵。

提高基礎敏捷性。 既要用長遠的目光看待市場前景，又要對短期衝擊和波動迅速做出調整，這就要求公司具備有正確治理方式支持的、靈活的組織結構 — 例如具有跨國績效管理流程和預算的國際樞紐 — 這樣他們能夠迅速將資源重新部署到最具吸引力的地區。

儘管最近出現動蕩，新興市場仍然是跨國製藥公司的重要價值來源。但僅僅出現在新興市場中已經不足以獲取豐厚利潤，公司需要認識到新興市場和發達市場之間的差異，調整方法，適應這些市場的特點和需求，致力於長期願景，調整商業模式，並建立一個靈活的組織，以期迅速抓住機遇、謀求發展。

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