「上不承戰略，下不接業務」，HR的出路在哪裡？

來源：環球人力資源智庫（ID:ghrlib）

HR的成長路徑大概可以分為兩條：

一是科班出生，接受過人力資源管理系統教育，而後順理成章走向HR崗位；

二是半路出家，並無紮實的人力資源管理專業知識，但有過業務部門工作經驗，因為某種原因轉型為HR。

兩種路徑形成了兩種先天不足，前者缺對於業務的理解，後者缺對於專業的理解。

即使懂一些業務，有一些專業，HR們的發展還有一層天花板——對於生意的理解。

這又源自於一個業界陋習——故步自封。

太多的HR喜歡標識自己的身份，說著自己的一套專業邏輯，想像著老闆和業務部門的需求，一條路走到黑地提供傳統選用育留的方案。

他們完全不能看到一個更加「高維」的世界，嘗試去影響生意。再說形象點，把自己困在專業里的HR們，上不承戰略，下不接業務，在自己修建的王國里怡然自得，成為了互聯網時代企業轉型升級的最大堵點之一。

那麼，在這個時代里，我們究竟需要什麼素質的HR呢？這個模型可能是個答案（如圖）。

互聯網時代HR的素質模型與進化障礙

資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所

懂生意——理解生意邏輯

能夠與經營者們（老闆和其他高管）就生意進行對話，能夠理解財務的基本邏輯，並且對於研發、採購、生產、市場等業務領域（生意的子系統）如何形成財務貢獻也有一定理解。

這個素質維度一定不是HR能力素質中的「必要條件」，但卻決定了一個HR的發展上限。

老闆們關注的是生意，而要與各個業務條線的負責人們進行對話，甚至深入到基層影響直線經理，都必須掌握財務邏輯的語言。

否則，HR很容易掉入了各個業務條線和基層場景里，被人家牽著鼻子走。

在我們接觸諸多HR高層時，很容易發現他們與普通HR的視野明顯不同。一般HR關注的都是選用育留，而HR高層的眼中有「生意」；普通HR認為選用育留就是目的，而HR高層通常認為選用育留是過程，生意才是目的。

為什麼會出現這種天壤之別呢？道理很簡單。

當HR們進入高層，能夠參與經營的討論時，他們接觸的信息量和在人力資源專業王國里是根本不同的。這種區別有點像從小城市到大城市發展，從國內到國外留學前後形成的認識差異。

再說實際一點，選用育留有點像功夫招式，練得再熟，也必須在實戰中調整才能發揮作用。HR們日常運行選用育留就像在校場練武，舞動得虎虎生威，自己滿頭大汗，也可能根本沒有任何價值。

但是，HR們一旦開始思考如何推動經營了，他們就進入了實戰，每一個招式都必須最具實戰價值。他們會反向審視「招式」在「實戰」中的價值，讓人力資源管理的標準套路變成企業經營場景中的解決方案。

這個素質維度無法突破，原因在於一個有點諷刺的「悖論」。

HR只要不到高層，就不會有推動經營的壓力，他們更願意停留在自己的舒適區里，揮舞選用育留，也正因為如此，他們永遠無法進入高層；而當他們停留在普通HR的職級上，他們又會抱怨是因為自己無法進入高層，才無法實現對於經營的影響，於是，依然揮舞選用育留。

提效能——影響人力效能

理解人力資源效能的輸出邏輯，能夠搭建人力資源管理體系，使得人力資源上的任何投入（編製、人工成本、時間等）都產出最大化的財務或業務結果；

基於這種投入產出的邏輯，為企業規劃最佳的「投產方案」，使得效能輸出整體最大化，且符合企業的階段性要求。

當HR們具備了對於生意的理解，他們就應該思考如何驅動生意，而他們手上的武器就是人力資源的各類投入。

所以，「理解生意邏輯」的素質維度相當於是打開了視野，而「影響人力效能」的素質維度則是實戰的行動。

形象點說，如果把人力資源管理體系看成是一輛汽車，具備這種素質的HR就是最好的技師，他們能夠把這輛車校調到極致。並且，他們應該能基於這輛汽車的設計，為從起點到終點的一段旅途設計加油和行車的方案，使這輛車能夠最快到達終點，且使用最合理的油耗。

HR們如果對自己選用育留的招式進行一一盤點，很容易發現自己深陷其中的不少招式並不能產生實際價值。甚至，不少日常的事務性工作都可以由APP來接管。

如此一來，他們就能夠「除冗」和「聚焦」，專註於那些能夠產生效能結果的人力資源實踐。

有意思的是，這類人力資源實踐一定是在深度理解生意的基礎上產生的，並且會對選用育留的傳統招式有大量調整。而普通HR既不能理解生意，也不能突破教條，自然不敢狂言影響人效。

所以，當「HR應該以影響人效來推動經營為己任」的觀點被拋出時，大量的HR們是緊張的。

這個素質維度無法突破，原因在於普通HR們的活動存在「禁區」。

組織構型有四個維度——商業模式、業務流程、組織結構、崗位系統，但HR們多半只能在崗位系統上有所影響，其他幾個維度則是老闆們的地盤，因為其代表了太大的利益。

連傳統人力資源管理的教材都是這麼設計的，第一章一般來說都是「崗位研究」。於是，老闆們親自牽頭做商業模式設計、業務流程再造、組織結構調整……而這些恰恰都是最能影響人力資源效能的武器。

用數據——熟練運用數據

能夠收集到業務、財務、人力資源的基本數據，並建立幾類數據之間的邏輯關係，呈現公司整體的人力資源系統運作狀態（投產狀態）。

基於對人力資源數據的深耕，呈現出隊伍（組織結構和人員）和職能運作狀態，並且能夠基於這些反饋進行人力資源決策。

HR們應該清楚，在互聯網時代，面臨不確定的經營環境，企業的運作會更加複雜。而引領這種不確定性的關鍵就在於將運作變成數據，基於數據尋找規律、設置規則、監控效能。

依賴人際關係去潤滑組織的老派HR必然越來越失去地位。道理很簡單，這種模式無法在超級複雜的組織中規模化地處理各項人力資源工作。

舉例來說，以前要激勵一個因為工作壓力而士氣低落的部門，可能需要HR們遊走於現場，聽取一線員工和管理者們的聲音，再導入EAP項目（員工援助計劃）。

但當組織變得更大而有多個部門，每個部門的需求又各有不同時，HR們的腳步根本無法覆蓋基層。我們可能更需要依賴於數據分析來解讀細分需求，當然，解決方案也會因此而各不相同。

HR們當前的問題是過於執著於自己的專業，自然對於周圍的數據無感，更何談將若干數據聯動起來進行分析。將人力資源數據聯動業務和財務數據進行分析，更多是在人力效能領域，我們可能不應該對傳統HR們有如此高的要求。

但即使我們將標準降低，對於人力資源領域的數據，HR們的分析也乏善可陳。

HR們手握大量人力資源相關數據，但在隊伍狀態和人力資源各類職能（激勵、培養、調配）運行上，連一兩個有穿透力的演算法都沒有，這就是業界現狀。

這個素質維度無法突破，原因在於普通HR們自己的「心魔」。普通HR對於數據的恐懼達到了讓人驚訝的地步。

大家似乎都默認這個專業與數據是絕緣的，久而久之，本來還有一些的數據感覺也退化殆盡了。

更嚴重的是，越是不碰數據，這個專業就越不被看做是一門專業，也就越來越得不到業務部門和老闆的尊重。

而且，人力資源管理專業似乎也變成了收容所，接收的從業者水平越來越差。想想，在互聯網時代，如果缺失了數據能力，HR們還能生存嗎？

做諮詢——交付解決方案

熟練掌握各類適用工具，並基於業務運行、組織環境和人力資源管理體系設計，對這些工具進行靈活調用，快速生成在本企業內可落地的解決方案。

當HR們有了經營思維，並且通過數據深入分析了企業人力資源效能生成額過程，找到了效能提升的槓桿，剩下工作就是提供解決方案了。

這意味著HR們不能再死守以前的套路，而應該以終為始地倒推自己需要做什麼。當然，這種素質已經在「提效能」里提及了，這裡更強調的是將技術方向變成解決方案的素質。

這種素質必然強調對於工具的掌握，但這僅僅是基礎，某些時候對於各種環境的感知更加重要。有時，正因為忽略了某些環境，效能的難題看似有解，但卻陷阱叢叢。

例如，某運輸企業需要提升勞動生產率（人均產值），這意味著要壓縮人員規模。以HR的專業來看，很容易想到的是對一線崗位進行縮編。但問題是，運輸企業是極其流程化的，而流程經過了若干年的迭代，「水分」已經很少了。

形象點說，流程鏈條上基本是一個蘿蔔一個坑，你既不能減少流程節點，也不能縮減流程節點上的編製。

所以，這樣的技術方向上，縮編沒有空間，由於沒有考慮業務運行，這不是一個合格的解決方案。

再如，某企業的HR想要推行強力的績效考核方案，但他們沒有注意到，這個組織文化底層是平均主義。所以，一旦方案拋出，必然受到大多數人的強烈抵制，失去了改革的勢能。

又如，某企業強調對於人才培養採用「干中學」的模式，但他們沒有注意到，由於在招聘時沒有強調專業對口，新人們幾乎是零基礎進入實戰，極其容易帶來客戶的負面反饋。

這個素質維度無法突破，原因在於普通HR們缺乏「靈性」。諮詢是一個在各種複雜約束條件下求解的工種，需要特別的「靈性」。

換句話說，諮詢師應該是「點子大王」。某種程度上說，這種「靈性」是與大多普通HR們循規蹈矩的工作場景背道而馳的。

成長於普通HR職業生涯的新人們，如果不能跳出思維定式，必然被磨去「靈性」。

鳳毛麟角的HR們不走尋常路，他們也就成為了行業的領軍人物，自然可以在這個時代用諮詢的方式起舞。

是教練——探詢式影響力

HR們應該將自己的影響力通過教練式輔導的形式進行釋放，他們會時刻避免自身的「先入為主」，通過交流的方式，在老闆、高管、直線經理的意圖裡尋求共識，將自己的思路灌入共識的方案，實現自己的積極影響。

過去，大多HR們更多是通過「下命令、做督導」的形式來實現影響，這種方式強勢而粗暴，大多時候並不能讓直線經理們認同。

正因為如此，老闆、高管、直線經理們與HR們貌合神離：前者不能借用後者的專業能力，作為本領域人力資源第一負責人難言稱職；後者不能借用前者對於業務的理解，專業影響力自然無法釋放。

優質的人力資源管理解決方案必然基於業務場景和人力資源專業，此外，這類方案必須獲得老闆認同，獲得高管支持，並通過直線經理才能發揮作用。

所以，HR應該時刻明確自己是「副駕駛」而非「主駕駛」，並基於這個定位開展工作。進一步看，HR必須主動和上述群體搭建溝通的橋樑。

教練式技術更多是通過「探詢」的方式來實現影響，應該是新時期HR倚重的重要溝通方式。

1、面對老闆、高管和直線經理們需要解決的問題，作為教練的HR們並不直接拋出「自以為是」的專業答案，而是通過一個又一個有技巧的問題來探詢這些「內部客戶」真正的需求。

2、在對需求達成共識後，目標變得聚焦。此時，HR們再用有技巧的問題探詢對方的技術路線，並用專業標準來驗證技術路線的可行性。

3、在對技術路線達成共識後，HR們基於共識方向給出若干專業工具，使得對方在強烈的參與感中接受自己的思路。

好的教練一定不是強勢的，但他們會用問題領著對方走，這有點像球場上的組織者們，用傳球「領著」其他隊員跑位。

看似所有的答案都是對方給出的，但實際上，這些答案都來自教練有技術的設計，並通過「探詢」的形式被挖掘出來。

這個素質維度無法突破，原因在於HR們的缺乏「氣場」。

而氣場太弱不是問題本身，只是問題的表現，其本質在於HR們專業素養的累積不足。

或者說，HR的實力沒有達到和老闆、高管、直線經理對話的級別。

這不是通過教練技術就可以改變的，教練技術本身只能放大HR們的專業影響力，而不能讓專業影響力從無到有。

只有當HR們知道了問題的無數可能，他們才能設計「探詢」的形式來挖掘出自己想要的答案，並將自己的影響力滲透其中。

也許，上述對於HR們素質的要求的確是挑戰了HR們的能力上限。但是，正如那些在互聯網時代被倒逼轉型的傳統企業一樣，這種轉型是由不得選擇的，是一道必答題。

因為，趨勢就在那裡，猶如風會起，不管你看不看得見。

達爾文的進化論中，適者生存，基因是不可改變的；而在拉馬克的進化論中，基因是可獲得的。前者讓人絕望，而後者卻留下了希望。

拉姆查蘭說過：人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應該做的事情。他們不做，其他人會做。

本文來源於環球人力資源智庫（ID：ghrlib），專業的HR都關注，權威人力資源新媒體，為企業HR提供優質培訓及諮詢服務。報班學HR，先查GHR

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