破解設計的「困局」—時間即是銷量

作者：肆齡

破解法系車的魔咒

在下部的開始我們先解開一個中國汽車界討論了多年的一個難題，為什麼法國車在中國叫好不叫座。

我們在討論一個事物的優劣之前一定要找到它的參照物，否則就沒有一個比對的標準，因此在這裡我們還是把參照物定為法國標緻汽車的對標品牌大眾汽車吧，大眾汽車公司去年總銷量388萬輛，市場佔有率為17%，但整個法系軍團包括標緻汽車，雪鐵龍,DS以及雷諾在內的幾個品牌的總銷量才達到307007輛，佔到市場的1.29%。這其中銷量相對較好的標緻汽車，總銷量為253031輛。我們回顧一下這些數字就能發現，法系車和大眾根本不在一個競爭序列里，也就是說如果把汽車市場的競爭看作一場比賽的話，法系車不要說在決賽場上和德系競爭，就連預賽都進不去。十三倍的銷量差距，這是一條獵犬面對著一頭犀牛。

客觀上說這個話題本來就不應該存在，如果存在這樣的競爭關係那也僅僅是心理上的吧，因為他們同樣來自歐洲這個汽車發源地，就連國內的品牌比如吉利和長城都更有資格說和大眾競爭，因為吉利去年的銷量已經達到了151萬輛。

但這個話題具有研究價值，下面讓我們開始探討為何法系車的銷量如此慘淡，我在這裡並不想沿用目前市場上較為普遍的那種視角，比如法系車質量不那麼穩定，底盤技術如何如何，那些因素只是我們過去「約定俗成」的理解。

首先大眾汽車在中國紮根多年而且一直在銷量上領先於其它各個公司牢牢的佔據著第一的位置，但就像我們前面提到的，難道大眾汽車就無懈可擊了嗎？答案當然不是，17%的市佔率在我看來仍然還有很大的上升空間。但既然大眾汽車已經在中國作為標杆存在了三十多年，那麼大眾的「產品價值總和」就始終對消費群體有著潛移默化的「標杆」作用。打個比方某個食品廠家在長期的市場佔有率第一的情況下將某種食品的口味定義為一種相對固定的味道，那麼後來者想要挑戰這種味道就顯得極其困難，因為就像前文中說道的那樣，顧客如果在過去的「印象中」找不到參照物的話那麼他就會迷惑或者猶豫。即便這個後來者提供的「味道」也不錯。那麼後來者就始終沒有機會了嗎？當然不是，但怎樣才能逐漸接近並超越那個競爭者呢？

用戶的三段理論

讓我們認識一個新概念，用戶的三段理論。即任何品牌都可以按照產品的起始期，穩定期，和波動期來劃分，從用戶的角度講他們對應為：新進用戶，原住民，以及波動期用戶。一個品牌的各個區間段的車型都對應一個價格區間，比如某個車型的價格區間是9-13萬，那麼9-13萬這個區間的客戶屬性是不一樣的。買9萬的車的和13萬的車的用戶心理結構是不一樣的，雖然他們都屬於一個消費階層。而每個區間都有一個產品需求的核心區間，滿足了這個要求那麼就能夠鎖定目標客戶。

什麼是新進用戶呢？他們是從更低級別進來的用戶，主流人群的心理結構是這樣的，他們剛剛選擇了這個車，對這個車的滿意度大於抱怨。有點像新婚的夫妻中付出比較多的那一方，他們往往對對方更在意。他們對車的評價偏向於積極正向。

原住民這個群落是一群相對穩定的消費者。他們的收入和社會屬性相對穩定。沒有大起大落的心態和對事物比較極端的評價，他們的態度相對比較平和。對車的態度也比較模糊，即屬於比較中性的那群人。

而波動期用戶則不然，他們雖然也在這個級別中，暫時還買不起更貴的車，但他們這群人比較不安分，喜歡評價事物也更有做事的衝動。因此他們的內心往往是向更高的事物看齊的，對自己未來的生活抱有新的希望，但他們對當下自己擁有的車的態度評價會比較保守，即負向評價較多。因為他們內心嚮往更好的車，因此潛意識裡會將對未來的車的期望投射到當下的車上來。因此他們的情緒客觀上說是處于波動狀態的。

這三個群落的消費者隨著社會屬性的變化，他們的消費心理也就會隨之升級，一個新進用戶可能很快升級成了波動期用戶，這種隨機的組合和變數隨時會發生，就像水池裡的水有流進來的也有流出去的，但水池的結構始終不會變。

如果理解了上述這個三段理論，那麼就好理解法系車賣得不好的原因了。PSA集團擁有三個子品牌，標緻汽車，雪鐵龍，以及DS。本來這三個品牌如果形成準確的產品定位的話就可以達到對大眾汽車形成合圍的趨勢，但遺憾的是這三個品牌各自為戰，不但沒有形成一股力量反而隨著銷量的下降整個團隊距離對手的距離越來越遠了。

雪鐵龍一直以設計領先著稱，本來可以肩負起將大眾汽車主流產品以外的那些「新進者」吸引過來的使命，但是由於對「設計引導消費」這個概念的錯誤理解。使得它已經淪落為一個另類的印象，在中國市場2018年雪鐵龍才銷售了3867輛汽車，這是一個多麼可憐的數字。後面我將詳細闡述為什麼說「設計引導消費」是個巨大的錯誤認知，這個認知已經讓許多公司付出了血淋淋的代價。

這個錯誤的認知也在影響著標緻汽車，標緻汽車本來應該肩負起發動對大眾汽車主流產品的攻擊使命，即「吸收原住民」的使命，但在設計以及產品力匹配的原理上仍然偏差很大，與主流目標群的消費心理有著很大的距離。能夠完成一年253031的銷售業績已經算儘力了。

而DS品牌的定位就更離奇了。本來它應該去做吸引「波動期人群」的工作。但整個DS的產品戰略不但沒有對整個軍團的作戰起到有力的支持作用，還大大的為整體的形象拖了後腿。此處不再贅述。

因此直到今天還有許多人再為PSA叫屈，認為是市場不懂品味，這種「模模糊糊」的「方向自信」背後，恐怕是在核心問題上的差之千里。就像一個魔咒無法被解除一樣，這個魔咒除了對產品戰略的不理解以外，恐怕更多的是深層「認知」的錯誤。

許多人有沒有想過一個問題，這個在設計上最不思進取的大眾公司，為什麼卻能牢牢的佔據著銷量第一的位置。而那些不斷「創新」緊跟所謂時尚的公司卻業績慘淡。有人說中國老百姓比較中庸，法國人太浪漫不和我們的國情。這些觀點都只是瞎子摸象，人云亦云而已。這裡要強調一個問題，觀念和消費需求這個東西不會被引導和領導，只能滿足。我們不要把「動機」當成「規律」去使用。

消費需求的合集概念

如果理解了這個問題，那麼關於預測的話題就好解釋了。也就是說銷量這個東西本來就在那裡，也就是說在產品上市之前本來就已經在那裡，這個產品可能會賣出去多少，其實早就已經是個確定的數字，就像一張沒有翻開的底牌，它本來早就在桌子上放著，只是時間沒有到沒必要打開一樣。客戶的需求合集其實本來就在那裡，產品生產出來之前就已經在那裡，那麼企業產品如何有效獲取這個集合呢？換一種說法，也就是說即使這個產品賣得再差，那麼也是和這個集合有交集的，只是交集的大小的問題。那些沒有重合的區域只要找到糾正偏差的方法。就能有效擴大銷量。

這個有效區間如何才能擴大呢？這牽涉到對產品力模型的研究。生活中經常會看到這樣的一個場景，一對年輕夫妻他們都很愛玩兒，都喜歡像迷你這樣的有個性的車，但在最終做出選擇時，女方提醒男方，咱們的孩子馬上就要出生了，這個車將來嬰兒車沒地方放。於是他們只能理智而客觀的放棄自己的喜好，繼而選擇了其它更實用的車，而這個追求「個性」的情節就被帶入到下一個選擇的車裡作為附加條件被片面的滿足，而不是充分的滿足了。在這個需求模型里，個性運動作為他們選擇車輛的最大需求反而被閹割了，而作為實用這個本來是最低的需求卻瞬間「逆襲」獲得了勝利。我們再來看一個例子一個機關單位的公務員想買一輛上下班用的車作為交通工具，雖然這輛車平時也可以帶著家人出去玩，但是他的實際使用條件受到了這個公務員的身份屬性的限制，以為他的身份不允許他過於」出格」,你很難想像他開者一輛改裝過後的三菱EVO去上班停在單位領導的旁邊，因此他購車情節里最拖後腿的這個項就是他的「社會形象」他不能給領導一個做事不穩妥，不可靠不成熟的印象。於是他可能最終選擇了大眾帕薩特作為上班的交通工具，有意思的現象出現了，這個需求中那個「產品的社會屬性」成了一把刀它切割掉了其它所有「個性屬性」，但這個潛意識裡的個性需求是否就消失了呢？當然沒有，於是他的這個情節可能會繼而轉向內飾，如果市場上沒有足夠讓他能夠滿足這個小小的個性需求的內飾的話，那麼他也會在車內放置幾個他自己鍾愛的小飾品來平衡一下這個需求。即便不在車的其它地方顯示出來，他的這種需求慾望也會在其它地方用別的形式釋放出來。消費需求不能被消滅只能被利用或者轉化。於是那些不能被主流產品滿足的慾望被釋放到了小眾車型或者改裝車型中去了。就是我們前面提到的那些被「切割」掉的所謂的優點和缺點。

這裡我們注意到一個現象，U型圖譜中的兩側那個上升的端點似乎在某種情況下會反轉成為對方。是的，能量有正負之分，但能量是循環交替的。有時優勢變成了劣勢，而劣勢又能逆襲成為決定性的優勢。這個現象為了我們打開了一扇窗戶，此刻我們已經深入到了產品需求的核心地帶了。只是還有許多更技術性的問題需要驗證。

這是兩個小小的案例，但在實際生活中情況要比這個例子複雜得多得多，但再複雜的組合關係也是有一定規律性的，就好比一座大山，你退到幾公里以外看它的時候，它就只是一個三角形或者半圓形一樣。即便是一張很小的照片我們也可以輕易的分辨它們是桂林的山還是喜馬拉雅山一樣。只要找到那個典型的特徵符號，我們就能判定事物的屬性。

需求為何不能被引導

讓我們在真實的產品力匹配案例中繼續找尋答案吧，我曾經在2年前公開場合對某款即將上市的車型做出過結論，而這個品牌的銷量最終也驗證了我的判斷。下面我們來看一下這個案例吧。

某個新興的汽車品牌的設計價格在20萬左右，這個區域最有力的競爭車型是大眾的途觀和本田的CRV，我們可以留意一下這兩個車的特點，大眾的途觀自不必多說，內外樣式都很中庸，各項指標都比較均衡，本田的CRV雖然帶有明顯的日系造型特點，帶有某種「亞洲人的柔性」特質。但也是各項指標較為平均。而這個品牌則不然，它的設計明顯帶有「酷酷的」運動特質，就連廣告宣傳的風格也是濃濃的個性風格。雖然它是個攪局者，因為有國際背景的的技術做背書。因此它的指標其實比起大眾和本田並不遜色。但對照我們上面的研究你會發現，這個強烈的運動和跑酷風格是否是這個級別的購車者的最大集合區呢？他的產品要素里，這個運動和「個性指標」是否遠遠的超過了其它兩個競爭品牌呢？答案是肯定的，但這個優點為什麼沒有給它加分卻反而拖了後腿呢？這個問題也是許多人反覆思考卻找不到答案的現象。但這個邏輯在產品力與真實用戶心理模型匹配中的原理不是按照最高值就是最大吸引力這個原則來執行的，這個本來的優點會被商品需求的邏輯給「閹割掉」。反而卻成了它的缺點，因為需求不會被引導或者領導，而是滿足。這就是我們前面為何反覆強調在飽和競爭市場引導消費是很危險的，滿足和契合的作法才是正確的。滿足與契合這個概念有些人說這太過於陳腐了。不是一直說要創新，設計領導消費嗎？前面我們提到過，我們生存在一個平行的世界裡。物質的規律不會被我們的主觀願望而引導或者領導。我們不能把追求銷量這個動機翻譯成去領導這個銷量。我們不能被我們自己主觀的意願所迷惑而忘記事物的本質。

「設計是否引導了需求」。這裡我使用「極其」錯誤這個詞一點都不誇張，這是一個巨大的認知錯誤，引導這個詞始終在坑害我們。如果說設計能夠引導消費，那麼愛因斯坦就可以說：「是我發明了相對論」注意是發明不是發現。這是一個認識錯誤。我們是一直這麼宣傳的，設計引導需求，甚至說設計領導消費。這個詞我們已經司空見慣，大街小巷到處都能看到這樣的標語和企業口號。商業行為需要抹殺消費者的認知，讓消費者跟著自己走，只有這樣企業才能長期獲利，這在產品的上升期也就是非飽和競爭時期是有用的，它確實可以迷惑許多人，因為市場需求量大，甚至供不應求時。企業自然會產生這種優越感，設計確實好像引導了消費，但這不是真正的本質，在產品進入飽和狀態後企業再去引導消費就作用有限了。因為企業的產品和消費的心理模型天平已經傾斜了。所以你看現在蘋果無論怎麼引導你，就再也達不到以前的那種效果了。因為產品的匹配力沒有跑贏你的需求。但這個理念很多企業似乎沒有參悟到何時該放棄這種思路而切換到「主動契合」這個頻道上來。現在很多企業表面上看都在說「顧客是上帝」，但這個似乎僅僅是停留在服務和購買體驗的這個層面，而在真正的產品力匹配這個深層次問題上是深一腳淺一腳的再摸索。

需求永遠只能被滿足，從來不需要被引導。人要吃飯於是火滿足了人對熟食的需求，人要佔據更多的資源，於是武器滿足了人的需求，我們對早期的不充分競爭理解不夠全面，錯誤的把表層邏輯當成了產品開發定律，我們容易被早期的假象迷惑而一直認為能」一招先吃遍天」這種錯誤的意識影響了我們多少年付出了多大的代價沒有人計算過。我們有時總是被自己製造的概念所迷惑，我們提出「設計領導消費」卻被這句話坑害。我們把產品衰退期產生的缺點集中優化然後產生的新的使用方式，稱為「創新」。我們就開始錯誤的理解為這是我們製造了需求，但真的是這樣嗎？是我們製造了需求還是只是優化或者加速了我們的慾望呢？答案自然是後者。加速了我們的慾望。需求可以在慾望的驅使下被集成和催化，但卻無法被發明出來，而只是發現。我們無法撼動事物本來的本質，人類發展歷史上製造了很多的「動機」。這是生產力發展過程中人類出於利益競爭而製造出來的「博弈工具」，創造了很多字眼，這些字眼都服務於一個主人，它就是「資本主義」。這些概念工具的指向性很明確，是為掌握它的階層服務的，但這並不是事物的本質，而是人為的因素。如果不能深層次的理解這些問題，那麼我們認知中的「累計偏差」將不停複製，最終將我們淘汰出這個市場。有多少企業身在紅海之中，但仍然惺惺念念去引導消費，這個主導思想是多麼的頑固而有害。不能清醒的認識人類的「生存動機」就無法真正理解商業的內在運行規律。

蘋果的巨大成功有人說是喬布斯引導了消費。消費者拿著錢買自己想要的東西，並不是蘋果的產品是別的產品完全無法辦到的，微軟的系統也能做一樣的事情，索尼的隨身聽也能一樣聽歌曲，但為什麼大家覺得蘋果的東西更好呢？這個需求是被喬布斯引導的嗎？顯然不是，他只是組合優化了消費者的需求。聽歌曲和寫信這些需求不是在人類遙遠的年代就已經產生了嗎？只是那個時代的技術達不到現在的水平而已。聽歌和打字打電話這些需求本來就存在，只是蘋果的使用感受更能滿足消費者的潛在需求而已。消費者都是單一的個體，他們無法抽象客觀的告訴你這個巨大的市場需求的合集是什麼。注意這個詞是「滿足」，而不是引導或者領導。我們為什麼不能用「喬布斯滿足了市場的需求」這樣的措辭呢？顯然這樣的措辭雖然是真實的，但卻不那麼好聽，畢竟滿足這個措辭過於「樸實」，不符合催化利益這個動機。一旦某個巨大的成功來到的時候我們便立刻切換到了「利益博弈」模式，試圖迅速複製這種成功的樣本使他利益最大化，而普通消費者處於劣勢地位，也就習慣於仰視。於是成功的企業迅速獲得更多的資源，但同時這種「製造出來的認知」也就開始繁殖並植根在我們的思想之中。請記住「認知累計偏差」這個概念。

優勢資源有時會刻意或者不刻意的屏蔽真實的「認知」只是為了保持自己優勢地位。為什麼如此的死摳字眼呢？這不是字眼，認知就像一顆種子，你種什麼花它就結什麼果，這是一個極其嚴肅的話題，如果不理解「平行世界」這個概念那麼，我們的偏差也就無法消除。設計教育中對於「設計領導消費」這個概念從來就沒有明確指出這是一個使用動機，而不是使用規律。這就等於是把人類的動機當成物質內在規律來教給學生，就好比牛頓說是我發明了萬有引力，而不是發現一樣荒謬。這個認識偏差就是產品力匹配誤區的原點。事物最初始的那個點如果錯了，結果是顯而易見的。如果人們想改變某種反覆了多次的錯誤，那麼可能需要從「認知」點入手，認知不是書本上的知識，但它無處不在而且時刻影響你。只要人開口說話，或者默默思考問題的時候，他都在左右人，並且掌握著人做的事情的結果。我們需要的是更深層次的研究和挖掘新的匹配機制，而不是粗淺的方式，就好比樹上有一群鳥，你開一槍就能打下來一隻，但現在樹上的鳥很少了，而且你距離這棵樹又越來越遠，原先的槍已經不能完成這個任務了。

認知偏差的後果

於是最新的數據顯示，2019年三月前面提到的這個品牌全系三個車型的銷量還沒有過萬，這是一個什麼概念。大眾公司2018年度（一汽大眾和上汽大眾）的業績總和為388萬輛（蓋世汽車數據），佔中國去年乘用車銷量總數的17%，你看這個388萬輛的驕人業績才佔到市場總和的17%，這麼看大眾的成績單雖然很優秀，但他仍然還有很大的上升空間。理解了這一點你就會發現那個運動個性的品牌的產品力匹配模型距離整個目標市場的偏差有多大了。它的這個銷量對於2251萬的一年的汽車銷量總和簡直可以忽略不計。市場需求像一把菜刀，它會無情的切割掉消費匹配的無效區間，不管你的主觀意願有多強烈。企業像是一個市場需求的追求者，但當你的付出和這個被追求者的心理模型不相對應的話。那麼你的付出對它來說只能是一種「無聊的累贅」。而這種「沉沒成本」將企業帶入沉重的資金負擔之中。

（產品要素的正負區心理投影圖）

圖表中深色區域表示消費者對某個產品的需求正向分布區，即我喜歡我需要的那些要素。而淺色區域則是消費心理的負向分布區，即我顧慮我糾結的那些因素，例如前面提到的那個車主對車型「社會屬性」與自身工作不匹配的顧慮。但對產品的滿意與不滿意是辯證的關係。負向區間有時也會主導我們的消費，前面我們已經提到過這個問題了。理論模型中被切割掉的那些指標是多餘出來的企業價值投入。正負區間都有，但都會被目標市場的主流需求用一種模糊定律切除。而剩下的部分則會被其它產品吸引走，但在實際的情況中，這個主流需求的集合也並不是那麼整齊統一的，有時用戶能夠容忍一定的變數產生。這種變數累計到一定程度就成了他對已經購買產品使用以後不滿意的總和，即抱怨的總和。但產品要素中最高值和低值那一項仍然是決定客戶對該產品捨棄和反轉選擇結果的決定因素。

這裡要梳理一下產品六個要素在人獲取商品信息時的前後順序以及重要程度的比例。為什麼產品的六要素要按照PPSSDB的順序來排列呢？這裡的排序只是一個常態順序，並不是說唯一的順序，對於大多數人來說這個問題很好理解，沒錢再多的需求也是沒有用的，更無法選擇配置以及性能的好壞，而購買商品的最終出口則是品牌。因為品牌承載了商品的價值屬性，承載了人的社會性，人類的生產生活以及其他任何活動都是具有社會性的，性價比這個詞不太準確，把性能放在了第一位，第一位的永遠是價格，只有在價格允許的情況下，性能才能被提出來。

在PPSSDB這六個要素中，可以被劃分為三個陣營，他們分別的是PP，SS,以及DB，他們三個組分別的屬性是，價格和性能是物理性層面的，設計和品牌是社會屬性層面，而售前和售後是屬於保障體系。

如果大家真正理解了以上說的產品力的匹配原理，那麼就能夠得出相對準確的分析結果了，結論是前面提到的這個品牌的銷量會在市場個性需求被釋放以後迅速下跌，結果也正是如此。它的盲區在於他把20萬左右主流車型長期積累的個性需求放大化了，認為主流需求已經發生了本質的變化。運動個性已經成為主流。在英國議會中有這樣一種現象，議員們吵吵嚷嚷各自發表自己的意見，而那些聲音很大情緒激烈的議員們總是能給人深刻的印象，但這就表示他們的意見很正確嗎？結果當然不是，但這個現象確實有一定的迷惑性，市場中有時確實會有一些這樣類似的現象，某些需求被特殊的渠道放大化後被決策者錯誤的接收了。

忽略的更大數量的主流消費模型的存在是有害的。就好比一個毛球，長毛的數字如果從局部看並不多，但把所有的毛的數量集中起來就很多了，這就是市場的長尾理論。但這個產品的投入產出比是按照這個理論事先設定的嗎？從產品的銷售量和價格區間看顯然不是，這明顯是像對主流市場發動的一場戰役，但結果明顯是失敗了。

通過研究問題就逐漸的指向一個點，是不是在眾多的需求指標中，U型圖譜的兩個端點是產品的兩個正負區間的極值。市場需求的合集會自動切掉那些長出來的指標。那麼有人要問，長出來的那些指標恰恰是我們的優勢啊。切掉以後優勢不就不存在了？我們的產品就沒有優勢了。答案不是這樣的，這裡舉個例子，你手裡有兩把筷子，一把是相對比較短的，另外一把是相對比較長的。你用短的那把里最長的那一根去和長的那一把里相對比較短的那一根比較。可能結果仍然是短了。原因在於你手裡那把短的筷子的均值太低，戰爭的勝負取決於某個國家擁有最先進的武器和最懦弱的那個士兵嗎？就像U型圖譜的那兩個極點。當然不在於，戰爭的勝負在於這個最先進的武器的絕對數量以及質量，以及懦弱的士兵的總和和素質。朝鮮戰爭中美國領導的多國部隊在武器具有壓倒性優勢下仍然沒有取得決定性的勝利。原因在於他們雖然擁有先進的武器，但也同時擁有怕死的士兵，而志願軍這邊雖然在武器上劣勢明顯，但擁有數量和勇氣上以及局部戰術上的絕對優勢，因此最後經過激烈的廝殺雙方決定在北緯38度線上達成了停戰協議。理論上說這場戰爭沒有停止，因為只是停戰協議而不是和平協議，至於勝負就讓歷史去評判吧。

但我們仍然可以從這場戰爭中尋找到一個概念，市場競爭的機制是質量總和永遠大於某幾個要素的最高值。就像你用鋒利的劍去砍殺一群拿著長矛的士兵一樣。你是無法切段所有士兵手上使用的長矛的。但假如你的劍的總數量很大，那麼你就可以輕鬆戰勝對手。對一個普通消費者來說。保時捷的百公里加速是極具吸引力的指標，但對於保時捷的競爭對手來說這並不是他在乎的選項，他在乎的是保時捷各個指標的總和質量。而假如保時捷在加速度上比他們自己的產品快0.1秒這件事情，對他來說並不是最重要的產品戰略。因為0.1,秒這個值只對那些整天糾結加速度的客戶有用，而大部分的跑車用戶在乎的是產品的「價值總和」。因此產品力的價值總和才是決定用戶需求的關鍵概念。但是即便你的價值總和質量巨大，但仍然不對應消費需求，那也是毫無用處的。但我們首先要明白的一個概念就是我們常說的「產品特色」這個概念並沒有錯，但如果這個特色是指某個比較高的值而不是建立在「產品力均值總和」這個基礎上時，那麼你的產品極有可能吸引的只是少數對你的產品極值最在意的用戶，而這些用戶又不是大多數人。你無法去引導他們的需求均值。那麼你的產品接下來的命運也就可以預見了。

時間即銷量

這是一個極度燒腦的問題，非常抽象，而且涉及到時間和空間問題。但其中的內在邏輯是很清晰的。即「真實銷量」可以在某個形式下被最大程度的發現並優化。

科學家們是這麼看待這個問題的，時間這東西是相對的。兩個質子之間彼此都有相對的運動軌跡和速度質量關係，那麼參照物不同所得到的速度也就不同。我們可以把產品開發稱為一個質子，在產品開發之初這個企業的價值總和我們可以稱它為「質量」，它的引力指向消費者需求這個質子。如果將消費需求這個質子放大，它很像一個大大的毛球，而且每根毛都長短不一，在這裡前文提到的那個U型基因鏈在消費心理作用下就演化成了一個鏡像的關係，即X。你可以把這個毛球抽象成一個三維立體的X，而且是由無數個X交錯疊加在一起的。模型上那些單一的項與單個的消費者一一對應。他們處於相對的位置關係，彼此釋放的能量，於是有些消費者還未在產品上市之前就已經下定決心要買這個東西了，這些人我們稱之為「鐵粉」。從物理學的概念上說這個時間就是彎曲的。也就是說這個產品的「物理質量」它提前捕捉了這個消費者，這個產品跨過了產品的上市以及銷售這段時間提前就已經看到了銷量的底牌。這個現象當然不僅僅只是一個，如果品牌的質量足夠大的話，那麼它就能提前捕獲更多的質子。如果能量不夠大的話那麼產品只能捕獲毛球上與產品相對距離最接近的那個，很多個這樣的長毛加起來就是這個「不太成功的產品的總和」但數量龐大的其它的毛就原地未動，企業的產品沒有吸引他們。這就是為什麼再差的產品也會有幾個人會買一樣。只是它的質量太小的原因。

理解了這個我們就能理解其實消費需求這個東西就是一種能量，它本來就在與產品開發相對的那個位置上，只是因為彼此有距離而時間這個東西限制了我們的思維，使它看似還沒有發生。這僅僅是解釋這個原理的簡單邏輯。但可以明確的是銷量這個概念就是個時間的概念，這個概念和我們日常用來計量時間的那個錶盤上的刻度不同。企業的產品其實在開發完成時這個銷量在時間的概念里就已經存在了。只是對於不同的「質子」它的捕獲能力的強弱不同，產生的捕獲總量也就不同，這個捕獲總量稱之為銷量。

產品的終極表現形式「造型」

我們理解了產品的表層以及深層結構，理解了銷量如何被企業的產品力吸引，以及決定這個吸引的內在邏輯關係，但是這還不足以最終解決產品力匹配的關鍵問題。即什麼才是產品力的終極表現形式，就像一部電影，有劇本，有製片人以及演員，他們在漫長的電影製作周期里解決了產品力的核心問題，但你能說這部電影就很好看了嗎？不能，因為你還沒有看到它，即電影的這個表現形式還沒有和市場需求相遇，當然也就無法捕獲觀眾的評價以及票房的收入。那麼企業產品力最終的表現形式是什麼呢？當然是產品的造型，即產品力的外在表現形式。

人類是靠視覺，觸覺和聽覺來搜集信息的，然後通過大腦和過去的信息進行匹配分析繼而得出自己的看法和態度。因此在汽車和其它產品領域，外觀的信息總和就是決定企業產品力匹配的最終出口。就像一個人的身材外貌和氣質

只要他不刻意掩飾就代表了他的身份信息一樣。人在還沒有真正使用這個車之前是無法給出準確的價值判斷的，人們只能對這個產品的外在信息和過去搜集到的其它信息來預判這個他將要做出的選擇的正確性。

市場飽和競爭機制下的產品力出口模型

D是最外化的特徵，就像前文提到的生物演化現象那樣，再優良的基因，如果不能外化出來那麼就無法被需求捕捉到，除非是早期市場競爭機制，技術性優勢壓倒市場需求，那麼外觀的需求就不那麼大了。就好比特斯拉的內飾雖然保守詬病，但市場缺少競爭者因此需求只能服從產品價值一樣。設計成了汽車設計的最表徵的東西，它成為與消費者直接發生心理接觸的最前沿的產品要素，一頭獵豹，即便我們只提供一個最簡單的輪廓我們也能從它的形狀中獲取關於，骨骼，以及運動基因的相關信息，也能捕獲關於它奔跑速度的經驗數據。這就能夠很好的解釋為什麼設計有那麼多的暗示作用了。是的，在重新梳理了產品力匹配模型之後我們再來談所謂的「大師模式」才顯得有意義了。因為我們有了設計的明確指向性輸入，設計為某個指定的品牌服務，並且這個服務指向那幾個指標，需要達到什麼樣的效果就變得清晰可衡量了。在與競爭對手做出橫向產品力比對後，設計就能夠得出戰略性指令，資源的匹配和戰術的安排也就有了相對明確的目標，就像一部電影有了劇本以後，我們對演員需要扮演的角色才有了特定的指向性輸入，如何將劇本的劇情用演員翻譯出來，表演到一個什麼程度，這些要素就有了參照物。於是設計就又回到正軌上來了。企業的設計師的任務不僅僅是懂得去表達傳統意義上說的那種造型語言，而是要去學習產品力的匹配原理以及更深層次的「時間」即是銷量這個概念，那麼才能準確的翻譯消費需求這個東西。因此想要更高的提高企業的產品力，那就必須重新對接新的認知系統，否則是沒有出路的。

設計終於找到了適合它的位置，文章到了這裡基本上已經快結束了，我並不想深入探討設計內部的原理與方法，因為這已經牽涉到了一些可操作的具體方法和商業核心價值，已經不屬於「認知」這個意識層面的東西了，因此也就不再方便公開展示更的多內容。我也希望這個研究能夠繼續深入下去有更多的專家和有識之士加入到這個認知中來。或許在不遠的將來這項研究終會有成熟的那一天，可以為更多的企業服務。

文章中許多觀點具有很強的顛覆性，因此需要讀者耐心思考。只要你們加深自己的思考，能夠從事物的本質出發，而不是表象出發，就能夠逐漸理解文中的觀點，繼而解開思維中的謎團。時間是檢驗真理的唯一標準。隨著時間的變化，我相信更多的人會加入到這個認知中去，這個體系還有很多不完善的地方有待我們去改正和優化。讓我們一起去努力，走出「困局」開啟一個新的世界。如果本文對設計以及設計產品力匹配的結構和原理大家還有什麼不明白的問題的話，歡迎大家和我交流。因為文章發出後已經有許多朋友開始和我探討相關問題了，因此如果不能及時回復您的問題，請不要見怪，我也會盡量抽出時間去回答那些有價值有深度的問題，希望我們的交流能增進彼此的了解，對您的工作和企業有益，謝謝大家。

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