揭秘：麥肯錫為什麼一個方案可以賣千萬？

眾所周知，麥肯錫公司是世界級領先的全球管理諮詢公司，是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫（James O』McKinsey）於1926年在美國創建。

因麥肯錫的大名，市面到處流傳著各種麥肯錫方法，其中金字塔寫作原則和MECE分析法更是廣為人知。學習者眾，但方案依然賣不出價，千辛萬苦頂多賣二三十萬。

麥肯錫喝著咖啡，談笑間就開價上千萬。

不用懷疑人生，作為管理諮詢業的開山祖師爺，怎麼可能就靠寫作和分析方法這點本事？

金字塔寫作原則和MECE分析方法之類的只不是麥肯錫的員工為了更好地完成工作而總結出的工作技能。對於麥肯錫來說，這些只不過是用來充點門面而已，並非看家本領。

打江山得看本事，守江山要靠儀式。向守江山的學真功夫，只會學到花架子。麥肯錫為什麼那麼牛？不是因為它現在的員工都會金字塔寫作原則，都懂MECE分析方法，而是它的創始人是馬文·鮑爾。

他說要有管理諮詢業，於是便有了管理諮詢業。他說一個方案要賣上千萬，那怎樣才能做到呢？

1

只對接老闆

當年馬文·鮑爾接手麥肯錫時，管理諮詢業還不存在，麥肯錫業務就是做做會計，艱難度日。

是他，馬文·鮑爾，洞察市場的需求：老闆並非無所不能，其實也有很多困惑，需要專業的諮詢服務。

於是，他選擇只向各類老闆就各種重大管理問題的提供專業意見，由此開創了管理諮詢業。

當時的人都搞不懂這是什麼東西，連老闆都覺得像是忽悠。

面對質疑，馬文回敬了一句很牛逼的話：「我們不屬於任何行業，我們自成專業。」直白點說，我們什麼都不是，就是牛逼而已。

當一個人自信到認為可以改變世界時，他就真的改變世界了。話說到這份上，老闆們也就且信且珍惜。

為什麼選擇只對接老闆？因為只有老闆重視的，才是最有價值的。

在中國，我們經常說老大難老大難，老大關注就不難，就是這個道理。這裡面有它的門道。

一是有利於決策。因為方案只向老闆負責，老闆決定了就是最終方案。現在多少提供諮詢服務的公司，深受改稿之害，就因為對接的是各種主管各種經理，層層提報，卻沒有一個最終能拍板的。要高效，就認準能拍板的。

二是只關注重大問題。事必躬親的，不是領導；舉重若輕的，才是老闆。老闆會儘可能地了解所有事情，但只會關注重大問題，比如組織結構。馬文厲害在於此，他有老闆思維，知道老闆的痛點。於是在麥肯錫的方案里，一個企業無論出現什麼問題，歸根結底都是組織結構問題。

三是可以開高價。幫老闆解決一個價值十億甚至百億的問題，要價只要一千萬，老闆會認為很值。如果只為經理提供服務，預算都是卡死的，要多五毛錢都是免談。

所以從一開始，馬文就定下了規矩，直接跟老闆打交道，職業經理人滾到一邊去。

作為一個初創而又全新的行業，麥肯錫為這個高標準沒少吃苦頭，但畢竟是硬撐下來了。

2

願者上鉤，建立主場優勢

跟老闆並不好打交道，少不了得面對質疑：你是誰？憑什麼給我出謀劃策？這也是馬文把麥肯錫定位管理諮詢時，面臨的*大挑戰。

怎麼解釋和證明？於是，馬文在各大商業雜誌寫管理問題的分析文章，有空時就約各種企業高層吃午飯聊天，跑到各種論壇發表商業問題的演講。反正就是盡量露臉，談自己的方法體系和商業洞見。

然後呢？沒有然後，就三個字：等！等！等！

沒有客戶來，怎麼辦？等。

沒有營業收入，怎麼辦？等。

發不起工資，怎麼辦？等。反

正就是不上門拉客戶，這叫戰略等待。

馬文是干企業併購重組出身的。當年美國正處於３０年經濟危機之中，企業很多因為經營不善，要麼被併購重組或者直接破產。

也就是說，老闆是求馬文上門的，看是否能獲得一線生機。

馬文工作很順暢，只要給出專業意見，老闆們就不會質疑，反而會非常願意聽從他的建議。

馬文就悟出了願者上鉤的道理：「如果我們是因客戶請求提供幫助，他們就會覺得有責任對我們的工作予以協助，並且按我們的建議行事。被拉來的客戶，往往會擺出一副證明給我看的態度。」

客戶找上門的，就是願者上鉤，他認可你，才會找上門。「你是誰啊？」「你憑什麼給我出謀劃策？」這些問題，在客戶找上門前，他心裡已經有答案。

如果還沒有答案，合作只會在懷疑中開始，在質疑中結束，兩敗俱傷。

客戶自願找上門，麥肯錫則在主場候著，建立起自己的主場優勢。按照《孫子兵法》，就是「致人而不致於人」，麥肯錫主導諮詢的整個過程。

3

專註於解決真正的重大問題

客戶已到，那得開幹了。

可是，說行業經驗，諮詢師肯定比不過老闆。老闆在行業里跌爬滾打十多年，對行業的理解肯定比外來的諮詢師深刻。

說企業管理，諮詢師也不比老闆在行，企業都是老闆創辦的，一草一木瞭然於胸。

麥肯錫能為客戶提供什麼有價值服務？不管業務內容怎樣變化，麥肯錫價值千萬的核心並沒有改變。

1、全局視野。麥肯錫叫高層思維，以高層的心態來看待關鍵性的外部因素，同時對企業內部有深入的了解，體悟一個企業的發展節奏。麥肯錫有個總體調查提綱，調查清楚後就是一個企業地圖。對全局做到心中有數，隨機應變就胸有成竹。

2、答案在一線。企業所有的問題，一線人員感受最深；問題的解決方案，一線人員都有數。走出空調房，到一線去，所有問題的答案都在一線現場。作為乙方，沒有管理層級的約束，可以聽到領導高層聽不到的問題，可以獲得領導高層接觸不到的意見。

3、想像力比經驗重要。採用問題產生時的思維方式，提供不了創造性的解決方案。馬文認為，具有良好分析能力和想像力的人，只要掌握了解決問題的標準，就可以在實際工作中學到工作的具體內容，為客戶創造更高的價值。

4、確定解決問題順序。這裡三個層面：首先，找准問題，問題即答案。問錯問題卻給出正確的答案，那隻會錯得越來越離譜。其次，判斷問題是否需要解決。不是所有的問題都要解決，要學會與問題共存，找出關鍵性問題。最後，確定解決問題的順序，根據輕重緩急，排出先後的解決順序，努力說服客戶依次解決。

5、敢於下專業判斷。對專業領域，諮詢師要敢於下判斷，而且勇于堅持自己的判斷。客戶認可，也是這個方案；客戶不認可，也是這個方案。不因客戶的喜好，丟到自己的專業獨立性。

6、以行動為導向。再好的方案，如果客戶不執行，那就跟廢紙沒有區別。怎樣促進方案得到有效執行？後續行動倒推原則，這很像豐田生產方式的後工序決定前工序，出方案過程就是為行動的落實做好鋪墊的過程。行動方案一出，就能自行行動。

7、始終把客戶利益放在首位，並且有能力做到讓客戶知道。在溝通中施加影響力，讓客戶理解且樂意接受你的方案。

干過諮詢的都知道，這七點每一點都非常難，每一點做透都值一百萬，少做一點價值就低一個等級。每個點都做不到位，那麼方案頂多就值十萬了。

4

沒有專業感就沒有專業方案

這還不夠，還差專業感。什麼叫專業感？

就是一看，就讓人覺得你懂行。兩個健身教練站在你的面前，一個是大肚便便的，另一個是六塊腹肌的，你會更願意相信六塊腹肌的是專業教練。

諮詢服務很特殊：沒有花錢，你不會得到任何東西；花了錢，你依然可能得不到任何收穫。

那為什麼客戶還需要諮詢服務呢？

諮詢服務賣的是解決問題的預期，並非療效。這跟醫生很像。你去看病，醫生會跟你說四句話：你有病。病很重。有得治。葯很貴。

那麼你是看病呢，還是看病呢？即使治不好你也會看病，但你挑儘可能看起來正規的醫院。

麥肯錫比任何諮詢公司都更早且又意識地讓公司看起來顯得有專業感。有專業感，不意味著精通，正如坐在三甲醫院裡的醫生並不比江湖郎中的醫術高明。但是你更願意為三甲醫院醫生付高價。

馬文說：「諮詢不能被看做一種比讓賦閑在家的人和退休的銷售經理乾的業餘工作，相反它應該被看做是一個很有價值的專業服務企業。諮詢是一個專業，不是一個只會賺錢的行當。」

既然賣的是解決問題的預期，那麼首先就要做到客戶看一眼，就相信你有解決問題的能力。那麼麥肯錫如何做到的？

品位跟老闆看齊。既然只為老闆服務，那麼品位就得跟老闆同一層次，甚至更高。對話，也講究段位匹配。佛看金裝，人看衣裝。最起碼，穿著打扮要跟老闆接近。如果老闆流行戴帽子，那麼你也最好戴上。如果老闆西裝革履，那麼就你不能球鞋加T恤。

出品形象要統一。如果客戶拿到一大堆報告，他應該只要一看封面就能分辨出哪本是麥肯錫的。儘管每個工作成果所包含的內容千差萬別，但是給客戶的所有書面的東西，無論是書信、報告還是備忘錄，無論是誰，外觀都應該是一樣的。

自成體系的方法論。這點上麥肯錫非常厲害。它研發的方法論體系，現成為大家日常的工作方法，比如金字塔寫作原則和MECE分析法。只要分析組織架構和戰略，你就會用到麥肯錫的7S模型。當麥肯錫的方法論體系，從公司內部走向社會大眾時，他就成了權威的代名詞。

隨時準備說N0.不對接老闆，麥肯錫不幹；不是大問題，麥肯錫不幹；不是業務領域，麥肯錫不幹。只有底氣去拒絕誘惑，才會在聚焦的領域做得更專業。一個什麼項目都接的諮詢公司，跟算命先生沒區別的。

以上是客戶在跟麥肯錫接觸過程就能感受到的，他會在每一刻向客戶展現自己的專業感。

但至於是否那麼專業，那麼在行，就只能誰用誰知道了。

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