實體醫院被拆分，互聯網醫療自建生態圈，醫療創投的新機會在這！

醫療健康行業正在發生有趣的變化。一方面，線下的醫療服務機構從集中化走向分散化，醫學影像診斷中心、病理診斷中心、血液透析中心、消毒供應中心等從公立體系剝離出來，加上眼科、口腔、醫美等專科科室消費化，醫療服務實體的去中心化效果明顯。

另一方面，如果把視線轉向線上，則會發現線上的醫療健康平台走向了「大而全」的模式，從諮詢問診到開具處方到藥品供應，再到健康管理，乃至於商業健康險等服務，會通過自建、合作、投資等方式一一補全。

線上線下醫療健康服務體系為何出現這種「分化」特徵，是需求使然還是盈利要求，是商業模式使然還是技術推動？分散化與集中化背後，有哪些投資機會可以挖掘？

實體向左，互聯網向右

《創新者的處方》對當前醫院面臨的困境是如此描述的：科技的進步使得到精確診斷的疾病可以使用標準流程的治療方案，於是，醫院這樣同一機構內部就同時包含了增值服務模式和專家主導模式這兩種商業模式，這也使得醫院成為資本主義史上最難管理的機構之一。

增值服務模式的核心邏輯是遵循一定的流程規範，並按照工作的結果向消費者收費。而專家主導模式更多的是基於醫生的認知和判斷，屬於經驗醫療，通常是按次或者按服務收費，並且支付方需要為「專家」提供的專業服務支付較高的溢價。

對公立綜合醫院進行「分拆」的理由正是來源於此，在原先的體系中，醫院各自為戰，信息無法有效共享，即使在同一醫院之內，患者也會在不同科室、檢查室來回穿梭，完成多而無用的檢查。如果從一開始就明確診斷和治療路徑，則會大幅提升醫療效率並節約成本，這在控費的背景下有直觀的意義。

眼科、口腔、醫美等科室從公立體系分拆的邏輯稍有不同，這些科室本就是醫院的邊緣科室，分拆之後能夠大幅度提升客戶的體驗。體驗的提升往往建立在價格提升之上，這也是其分拆之後經營前景的體現。

概括而言，公立醫療體系的拆分和重建建立在「控費 收益」的核心框架之下，前者讓醫院間、區域間能夠共享檢驗檢測信息，節約醫療成本；後者即消費型科室的獨立是為了讓固定的設備和人員投入獲得更高的回報。無論是拆分還是重建，都是未來醫療投資的重要主題。

互聯網醫藥服務的發展不同於線下，它的核心邏輯是就醫流程的線上化，即將能夠轉移到線上的醫療流程都搬到線上，除開檢驗檢測之外，挂號諮詢、就醫問診、慢病處方、用藥康復、健康管理都能在線上完成。

互聯網醫藥服務的成本在很大程度上是「復用」的，即一次投入，多次使用，並且可以迭代更新。以線上諮詢為例，今天無論是在春雨還是好大夫平台上搜索某種病情癥狀，都可以找到數十篇甚至上百篇醫患問答，新患者可以據此作出參考，其詳細程度遠優於5分鐘的門診。

信息的復用也帶來一個不利影響，即用戶看完即走，無法形成有效的轉化。不過聰明的互聯網人想到了另一思路，那就是一站式解決方案，從疾病科普、搜索獲得流量，留下需要進一步諮詢的用戶，提供諮詢服務，接著是處方、購葯服務，互聯網平台就像一個漏斗一樣，不斷篩選用戶需求，實現價值轉化。用戶獲得的體驗幾乎是無縫的，固定投入被持續做大的服務量攤薄，收益則逐步放大。

互聯網醫藥平台還開始對線下機構進行「賦能」，其目的也是為了進一步拓展流量的入口和出口，創造更多服務機會，也創造了更多收入來源。以醫藥電商為例，早期只有網上藥店服務，後逐步拓展至線上問診、處方業務，如果用戶希望在線下獲得服務，則會為線下機構提供問診、藥品採購等服務。1葯網、阿里健康、健客等頭部平台的業務拓展都符合這一路徑。

實體向左，互聯網向右。這並不是說兩者有完全不同的發展路徑，而是在不同的業務模式、技術背景之下的順向選擇，即總是選擇利於平台發展、利於提高經營水平、利於提升用戶體驗的方向。

線下分化的挑戰，舊有體系的頑強對抗

對於蓬勃發展的第三方醫療服務機構而言，大致分為兩類：一類是醫學影像診斷中心、醫學檢驗實驗室、病理診斷實驗室和消毒供應中心，他們通過專業設備專業人員，為醫療機構提供輔助性服務；一類是血液透析中心、安寧療護中心、康復醫療中心、護理中心和中小型眼科醫院等，他們是綜合醫院科室的分化。不過無論是輔助性服務還是科室分化，都將面臨舊有體系的挑戰。

公立醫院已經習慣了「大而全」的模式，即使是縣級醫院，也是麻雀雖小、五臟俱全，檢驗檢測設備一應俱全。如果輔助類第三方醫療服務機構的服務得不到公立醫院的認可，市場拓展將很難展開。

公立三甲醫院對患者的「虹吸」效應明顯，就診量大，決定了輔助類第三方醫療服務的主要業務來源將是大三甲醫院，客戶來源越集中，則客戶的話語權也越大，這會壓縮第三方醫療服務的價格。另外，公立三甲原有檢驗檢測成本已經非常低，並且有醫保的支持，如果第三方醫療機構的服務質量不能達到或超過綜合醫院，患者也會做出逆向選擇。

分級診療也可能成為第三方醫療服務發展的阻礙，因為其中有一項重要的政策是醫聯體，醫聯體的目的是「急慢分治、上下轉診」，在實際操作過程中，由三甲醫院牽頭建立醫聯體，下級醫院向上轉診，這會進一步增強三甲綜合醫院的患者虹吸效應。

對於科室分化而言，在眼科、口腔、醫美等領域已經有成熟的案例，出現了專科連鎖醫療集團、上市公司、醫療管理公司等。專科擴張長期存在的挑戰在於人才、運營和成本，這限制了科室分化的規模化複製。相對而言，公立醫院在職稱晉陞、科研方面能夠吸引人才，品牌和口碑更佳，不缺客源，加上財政補貼，在競爭中佔優。

科室分化的競爭要點是差異化，即提供不同於綜合醫院的服務和體驗，更依賴專業人才，尤其是有品牌和口碑的醫生；在擴張上要兼顧速度和質量，切勿盲目投入；可以適度嘗試產業鏈布局，比如對設備、耗材、原料的布局，這樣不僅有利於降低經營成本，也會帶來產業鏈協同的優勢。

線上業務的融合，從服務客戶到服務產業

「數字化 醫藥」已經構成一個完整的生態圈。「數字化」工具或技術無疑有製藥行業最迫切需要的特質，它指的是利用互聯網、信息化技術，在製藥業務的各個階段進行應用，改變原有的業務流程和模式，主要目的是節約成本、提高效率或者二者皆有。

從研發端而言，人工智慧等新技術提高了靶點篩選、發現分子、構建晶型的效率；從臨床端而言，電子數據採集系統、大數據技術、數字化等提高了數據挖掘能力；從市場端而言，「互聯網 」增加了藥物可及性，新零售日漸風起。數字化技術是底層技術，也是醫藥行業最重要的驅動因素之一。

創新藥物的研發耗時長、投入大、風險高，儘管人工智慧、大數據等技術已經在製藥行業有充分的應用，不過技術在這些領域的投入獲得回報尚需時日。在流通和交易領域，由互聯網帶來的改變在某種程度上更「立竿見影」。

以互聯網 藥品批發為例，整個B2B醫藥電商領域的玩家超過500家。2016以來，B2B醫藥領域的融貫電商、藥品終端網、未名企鵝、葯便宜、藥師幫等斬獲多輪融資，累計融資額度超過10億元。投資方包括經緯中國、成為資本、紀源資本GGV、常春藤資本、復星醫藥、軟銀中國等。

線上的醫藥交易平台瞄準的是院外市場，即小型連鎖和單體藥店、診所。在線上交易平台出現之前，醫藥流通層級眾多，信息不透明，經營結構小而分散，全國有超過1.3萬家藥品流通商，過程成本遠高於藥品成本本身。線上模式出現之後，打破了以上種種壁壘，並且培育出了一批互聯網化的藥品流通商。緊接著，藥品交易平台發展出了供應鏈金融、智慧物流等業務，進一步提升了醫藥流通的效率。

醫藥電商也從單一的線上藥品、保健品交易發展到了集科普患教、諮詢問診、慢病續方、健康管理於一體的服務模型。另外，其也積極向線下拓展，開設線下門店，介入醫療服務流程，乃至進入醫藥流通領域。

阿里健康的發展最具代表性，它早期是以自營商品銷售為主，電商平台收入為輔，維持了平台發展。在電商平台業務逐漸成熟之後，開始布局智慧醫療、互聯網醫院、健康管理等業務。並聯合線下的連鎖藥店拓展送葯O2O業務，之後更是進一步投資、控股了貴州一樹、甘肅德生堂等區域連鎖藥店。目前其重要的任務是進入醫院體系，布局挂號問診、支付、醫療AI等業務。

111集團也是典型案例之一。1葯網一開始是1號店的一個子頻道，後獨立運營，再發展成為擁有「三駕馬車」的111集團：B2C醫藥平台「1葯網」、互聯網醫院「1診」，B2B醫藥平台「1葯城」，通過創新的T2B2C的模式，全面實現B端和C端、線上和線下、自營和平台、醫和葯的融合發展。最近，111集團還在嘗試與商業保險公司合作，開發新型險種、嘗試PBM業務等。

其他如健客、七樂康、康愛多的發展也遵循「由簡入繁」的邏輯，早期是電商，再拓展為「醫療 醫藥」的協同，並且均會覆蓋線上的醫院或者是藥品流通業務。

「互聯網 醫藥」轉化的邏輯是從服務客戶到服務產業，在最初的模式下，B2B電商服務的是小終端，B2C藥店服務的是個人。但是醫療健康行業本身是一個完整的「生態圈」，從製藥企業到醫療機構再到藥品流通的配合才能實現業務閉環，作為居間方，「互聯網 醫藥」企業可以用利用技術、流量來反哺行業。

醫療投資「三新」：新技術、新模式、新支付

線上融合、線下分化，專業投資人如何看待這種趨勢？醫療投資和孵化機構百創匯創始人李喆告訴動脈網，這兩大變化最主要的驅動因素是「醫改」。

誠如促進「互聯網 醫療健康」意見主旨一樣，發展「互聯網 醫療健康」服務可以提升醫療衛生現代化管理水平，優化資源配置，創新服務模式，提高服務效率，降低服務成本，滿足人民群眾日益增長的醫療衛生健康需求。而大力發展第三方醫療服務則可以提供「多層次、多樣化」的醫療服務，也是從供給端解決優質醫療資源稀缺、可及性問題。

如何把握政策、技術驅動下的創新和投資機會？陽光融匯資本董事總經理黃升軒提出了醫療投資的「三新」概念，即新技術、新模式、新支付。具體而言，新技術指的是生物技術、免疫療法、人工智慧、大數據等技術；新模式指的是醫療資源的重新組合和分配，包括前述提到的第三方醫療服務的集中向分散式轉變、分級診療、醫療消費體驗升級等。

新支付是一個更加重要的話題，尤其是在國內以基本醫療保險為主的支付體系之下，隨著人口老齡化等因素，基本醫保基金運營壓力加大，控費力度也會加大。醫保局已經成為控費最主要的實施方，從醫保目錄、藥品集采、支付方式改革等角度實施控費計劃。同時鼓勵葯械創新，用高價值產品替代低價值產品，實現醫保基金的「騰籠換鳥」。

與之相對的是商業醫療險市場的不斷擴容，商業健康險日漸成為醫療領域重要的支付力量。其本身也在發生變化，從傳統健康險產品加速創新優化，到與醫療服務進行緊密結合，探索管理式醫療保險，並將人工智慧、大數據等技術用於精算、風控等環節。另外，商保的專業化能力也在服務於基本醫保，包括參與大病醫保、醫保控費等。商保的變化源自政策環境和社會需求的變化，尤其是與「醫改」的協同與配合。

沒有任何一個行業是恆定不變的，無論是綜合醫院的分拆，還是線上平台的業務擴張，都符合當下醫療政策環境、市場趨勢和終端需求。唯一恆定的是以患者為中心，從未被滿足的需求出發，構建「價值醫療」體系。

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