巨人20多年風雲錄，精銳能否挽救「垮掉的一代」？

作者 大勇哥 來源 黑板洞察 （ID:heibandongcha）

2018年10月26日下午，北京泰富酒店，有消息稱此次收購價格為7億人民幣，新晉「精銳」收購一代「巨人」。現場觥籌交錯香檳之間，鏡頭面前，精銳掌門張熙笑的很開心，劉全友、尹雄二人也抱以禮貌而又不失尷尬的微笑。此情此景，不免讓人感嘆，巨人從起到沉，不過僅僅20多年。而回顧巨人的發展歷程，其興衰，也成了一窺中國教培行業這20多年來發展變化的註腳、縮影。

「巨幕」拉開

多年以後，16歲考上上海同濟大學橋樑專業的尹雄，不可能會想到，有一天自己會因吉他，而拉開中國教培史上的「巨人」大幕。

尹雄和教培行業真正結緣是在1994年，這年尹雄到北大做訪問學者，在此期間，尹雄考上了中央音樂學院一個西班牙老師舉辦的吉他學習中心，學費4000元。當時，尹雄的工資每月才八、九十塊，在猶豫是否去留的問題上，尹雄最終選擇留了下來。

為了儘快湊足4000塊錢學費，在聽從學員「您還是搞集中授課式培訓班，這樣來錢快。」的建議下，尹雄拿著父親從家鄉當地寄來的縣個體工商戶營業執照，在海淀政府附近辦起了吉他培訓班。和俞敏洪一樣，尹雄也是在衚衕口貼廣告招生，第一期招了80人，每個學生60元，共12課時，算計下來收到的學費，人民幣四千還八百有餘。起家時屬於無證經營的巨人品牌，就這麼靠80個學員起來了，而也只有等到日後隨著和海淀文化館合作，巨人的辦學才開始慢慢走向正規。

崛起：非典

走向正規的巨人，一路不斷開疆拓土，及至10年校慶，巨人僅在北京的分校已達60多個，年營收額規模已過億。而在此發展過程中，真正讓巨人站穩腳跟的，卻是一件讓人始料未及的事：非典。

教培行業最怕兩大事件：政策和特大傳染疾病。巨人「命好」，碰上了非典。

非典期間，許多培訓機構被迫全額退費，倒下的機構不計其數。而巨人「大難不死」的原因在於，當時的巨人沒有校區，辦公場地是在公辦學校，老師也大部分是公立校的老師，學生上完課直接就接著在教室培訓，同是全額退款，廉價的租金卻幫了巨人一把，巨人得以真正崛起。

扛過非典後的巨人，發展也迎來了一波高潮。當年位於「海淀黃庄的大華校區樓，每個教室每個時間段全滿」。氣勢正盛的巨人為打壓競爭對手開始挖人，幾百萬隻砸一個名師，出手可謂闊綽。

大難不死，必有後福，經歷過非典後的巨人，很快便迎來了自己的10周年慶。2004年的7月18日，數百位中小學校長，7000餘名師生家長，一同在人民大會堂觀看了古箏《戰颱風》、長笛《梁祝》演奏。

而作為掌門人尹雄也接連榮獲2004中國十大教育風雲人物、2005中國十大傑出民辦教育家、2006中國品牌領袖人物等榮譽。

巨人教育，一時風光無限。

轉折：對賭收購

2005年，100萬，尹雄「進軍」南昌，開始了向外擴張的步伐，而加快這一步伐的則是2年後。

2007年9月4日，巨人獲得啟明創投和SIG的2000萬美元投資，承諾則是要達到一定的規模預期。為此巨人連續出手18次開啟「買買買」模式，先後在南昌、武漢、石家莊、鄭州等省會城市進行擴張，但效果卻不盡如人意。由於沒有把被收購的機構綁死，收購期限一到，機構改個名換個姓，就又成另一家。因此在此後的很長時間內，尹雄都不斷地忙於和這些機構打「產權」官司。

隨著對外擴張，問題也開始不斷出現。2008年，學而思總營收達到888萬美元，超過巨人教育。2009年11月，巨人又禍起蕭牆，以「華校」和「尖子班」為基礎的20多人教研教學團隊出走巨人，創立高思。2011年更是傳巨人要倒閉。

事實上，以2005年巨人開始對外擴張為節點，及至2011年，巨人表相上的「虛火」沒能再延續多久，這股「虛火」很快因管理弊端的顯露而熄滅。

巨人的管理

和很教育機構起家相似，巨人起家依靠的也是「夫妻店」模式。初期，「夫妻店」模式的信任紐帶保證了機構的高效運轉，然而此時的巨人已走過了十幾年的歷程，初期的優勢隨著時間的推移，慢慢在公司發展的過程中變了形，病弊也就此生了根。

也就是在2005年~2011年這段期間，由於忙於前期收購和後期打產權官司，北京市場慢慢地由其妻子劉翰億及家族人代接管理，權力的鬥爭在家族內部由此也變得紛繁複雜起來。以一件事為例，高思搶佔高端輔導市場時，行業經驗豐富的巨人，並非沒有嗅到其中的機會。當時尹雄準備要做高端品牌「巨人龍」，然而卻得不到妻子劉翰億立即執行的同意，於是錯失了進軍高端市場的時機。

大的管理層面由是如此，「教育百貨大樓」（尹雄忠於「18-99歲」終身教育和「綜合素質經驗」的教育理念，巨人是世界上第一個提出「教育百貨大樓」概念的企業，除了學科類外，巨人培訓的內容還包括許多小眾的培訓內容，如：二胡、魔術、京劇、武術、長笛、黑管等。）的形式也讓大量不合理的運作在小的層面上肆意滋長。

家族管理上的弊病直接導致了巨人在業務運營上的低效和粗放。巨人採用的是「雙軌制」的運營方式，把學科和校區分離，學科管教學教研，校區前台負責銷售，隨著時間的推移，權責明確的背後實際上卻造成了一種「校區前台是老大，學科地位特別弱」的現象。這種低效還體現在學科負責的另一方面，一個學科的高層級領導會負責整個學科從教學教研到人事任命再到資源整合的一系列工作。

另外，正如前文所述，尹雄並非產品出身，巨人早期的發展主要依靠的是公立老師，因此巨人對教學方式變更的敏感度也顯得落後了許多。落後到什麼地步？在很長一段時間內「巨人教學除低年級以外，連PPT都沒有，老師還用粉筆黑板上課，還特別喜歡用退休老教師。」

事實上，巨人發展到現在所面臨的麻煩，尹雄也並非沒有意識到，在接受媒體採訪時尹雄曾表示，「最難的是管理升級」、「這是一個脫胎換骨的過程，需要不斷學習、不斷改進。」

為了應對出現的種種麻煩，2013年8月，尹雄引入宜信1.5億人民幣，回購了啟明創投和妻子的股份，回購股份後的尹雄，控股接近百分之百，而其妻子劉翰億也於2013年底離開了巨人。

然而，如同蟻穴潰堤，是一個由內而外的過程。當表相危險浮現時，更深的危機也很難再被掩蓋了。

啟迪接手

事實上，隨著啟迪接手，深層次的問題被進一步激發了出來。這種問題直接體現在巨人教育第一線的師資和課程體系身上。

師資對任何一個培訓機構而言，其重要性不言而喻，而對巨人來說更甚。多年來，巨人一直堅持名師策略，「尖子班，老師都是北大、清華數學系或物理系的畢業生」。而這些名師卻是要靠錢養的，2012年，培訓機構的課時費平均200塊左右，而巨人名師的課時費要比同行高2倍之多，達到了500多。

沒有無緣無故的愛，而這剛好也是危險所在。

教研團隊對名師的高度依賴，意味著一旦巨人在師資上出了「亂子」，後果不堪設想。先是前文提到的2009年，20多人教研教學團隊出走巨人，創立高思；其後又有2013年，胡迪等三巨人高管另立門戶；再有2016年，竇昕帶領團隊離職，成立諸葛學堂；2017年，則又有37位教研團隊加入朴新，而這個團隊也是北大清華畢業生最多的團隊。

家族式的管理、高管負責整條業務線、「重銷售輕學科」，事實上，這些管理上的弊病，也很好地解釋了為什麼會有大批量的高管離職出走，並且大多還能夠創業。

他們對巨人這種管理模式帶來的「災難」深有體會。家族式管理讓他們領悟到「派系」帶來的弊根；對整條業務線的掌控在一定程度上鍛煉了他們的綜合能力，儘管這種做法一點也不明智；「重銷售輕學科」事實上忽略了教育的本質，還會導致決策上的分歧從而激化負責「前台」和負責「學科」相關人員的矛盾。

正因如此，巨人的處境才會隨著國企啟迪的入場，變得雪上加霜。

矛盾爆發點在於，啟迪入場後動了巨人很大一部分人的「乳酪」。2014年至2015年是啟迪巨人整改的一年，這一年啟迪巨人裁員20%，總計700人；清定預算，調整薪資佔比，規定學科成本（老師工資 課時費）不得超過總成本的42%。

啟迪巨人「一刀切」的改革措施，短期取得的成效擺在桌面上來看：2015年巨人營收6億元，凈利潤4500萬元。這一成績如果對比當年啟迪還沒控股巨人時的表現：營收7億元，虧損2.98億元，負債8億元，確實令人驚喜。

然而短期的成效並不能掩蓋時間帶來的長期「傷痛」。除師資外，缺乏足夠標準化的課程體系尤其讓這個「百貨大樓」式的巨人，最終在時代的變革下，步履蹣跚地走向了終結。

課程標準化

如果課程標準化的重要性對於線下培訓機構來說體現地還不那麼明顯，那對於在線教育來說，則顯得「生死攸關」。

在線教育最大的特色在於打破了時空的限制，進行遠程化教學。事實上，相比線下培訓在每個城市都有教學地點，都有本地化的教學服務。線上教育一大遺憾便是缺乏了「本土化」，尤其是在線教育想要實現打破優質教學資源不平衡的願景。

這就決定了在線教育在模式上必須採用「高位補低位」的方式，也即要用「大」城市的優質資源去補養「小」城市的需求、用國外的資源補養國內的需求。其二，相比線下培訓的班課模式，在線教育一大旗號便是個性化教學，達到「因材施教」的目的。

然而線上教育必須面對的兩個問題則是，其一，如何較好地解決各地區的教學差異、和學生學習習慣差異？其二也是更現實的問題，如何控制成本？事實上，相比線下培訓，由於培訓機構有固定的場所、老師和上課時間，大部分的成本是偏屬於學生端；而線上培訓則是以學員為中心的，學員只需坐在家中即可，很多成本是偏屬到平台和教師端的，因此我們會看到現如今一些機構砍掉1對1的業務，因為單純的在線1對1，要花費的組織和協調成本實在太高。

課程標準化的好處之一便在於此，如何應對個性化的需求又不至於付出極高的成本？一大方式就是先研製出一套標準化課程體系，然後在此基礎上再「具體問題具體分析」，滿足個性化的需求。一旦擁有了標準化的課程體系，意味著可以把某一科的標準化經驗推廣到其他科目，從而實現每一科科目的教學內容可以規模化複製到每一個教學點。

因此標準化不僅是順應時代發展的必須，更重要的是，對於「教育百貨大樓」的巨人來說，標準化能夠讓「大樓」里的「商品」更加有序更加有搬運性。另外，標準化的課程體系還能降低「名師效應」，從而達到「分權」的效果。

好處是顯而易見的，然而標準化卻也是很難的。尹雄當年想過並採取過具體的措施實施標準化，但在落實的過程中，尹雄早年接受採訪時表示，「我們的細化程度跟理想情況還是有一定差距」「還需要有人才、計劃、資金、形成一個體系去完善」。

總的來看，儘管巨人在標準化方面也作出了努力，但卻不夠，如若不如此，也不至於發生前文所述的種種遭遇和未來的「落幕」。

精銳收購：「巨幕」落下

尹雄及啟迪作的一系列努力並沒有給巨人帶來實質性的改變，積重難返的巨人終究還是走向了「落幕」。2018年10月26日下午，北京泰富酒店，精銳聯合第三方完成對巨人股權100%的收購。

而精銳的這次收購，也被很多業內人士看成是再次「搶灘」北京市場的動作。事實上，早在2010年，精銳就曾攜1.6億元重金，想在北京這片教培行業的熱土上，撕開一道可容身之地的口子。然而，張熙低估了搶佔北京市場的難度和同行應有的抵抗，第一次「搶灘」失敗。

時隔8年，精銳收購巨人的現場，精銳掌門張熙對巨人教育所有員工鄭重做出承諾，「堅決不裁員、堅決漲薪水、堅決做大做強」，同時也指出，要「穩定團隊、加大激勵、市場驅動、多元經營」，條條都直指巨人的弊病所在。

事實上，從另一方面來看巨人這20多年發展的弊病，在某種程度上也剛好也反映了中國教培這20年來變化的趨勢。從依靠家族式管理到市場化運作、從線下到線上、從名師導向的「人力」驅動到依託教研、課程體系的內容驅動再到依託AI、大數據等「智力」驅動，中國教培行業的發展都離不開兩點：開放和技術。

在昨天的發布會上，張熙在現場提到，過去的半年裡，巨人對原有的業務體系進行了優化，採用多事業部建制，主推巨人學校、小巨人學校、巨人咔咔龍、巨人1對1四大品牌。同時提出「巨人三五戰略」，即在未來五年，達到全國設立500家校區，服務50萬在讀學生，創造50億收入。並計劃在未來，投入20個億以實現「巨人三五戰略」（未來投入的20億中，有10億用於校區擴張、區域性的併購 ，5億用於素質教育，5億用於新技術研發）。

而對於熟知巨人利弊並謀求變革的精銳來說，未來會帶領著巨人走向何方，也值得期待。

同時，我們也思考一個問題：假如曾經從巨人出走的名師、管理者都沒有離開巨人，拋開內耗，現在的巨人又將估值幾何呢？是否會成為又一個百億美金的教育巨頭企業呢？

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