永輝兵分兩路：深耕超市 雲創謀變

來源丨零售老闆內參

文 | 楊亞飛

4月25日傍晚，永輝超市接連發布2018年年報及2019年一季度財報。這家生鮮超市龍頭沒讓人失望，向零售業交出了一份漂亮答卷：2018年全年營業收入705億元，同比增長20.35%，創下了過去三年最高增幅。期內凈利潤實現14.8億元。

2019年一季度更是稱得上驚艷：單季營收高達222億元，同比增長18.48%；實現凈利潤11.2億元，同比增長50.28%。這一出色表現，為永輝2019年全年業績，留下巨大想像空間。

從開店情況，可以更直觀感受到它可怕的成長速度：2018年，新開業門店135家，已開業門店708家，覆蓋全國24個省和直轄市；而時間到了2019年一季度，永輝更是一口氣連開21家超市，93家Mini店。營收超越高鑫零售，只差臨門一腳。

想必很多人有注意到，由於員工股權激勵以及永輝雲創業務投入原因，永輝2018年凈利潤一度波動性下滑18.52%。雲創這筆投入究竟花的值不值，不同人有不同的看法，但它原本不該是個問題。

從長期發展的角度考慮，將雲創剝離出上市公司體系後，永輝超市能更加專註在超市主業，繼續合縱連橫，做廣做深。而作為永輝戰略發展尤其關鍵的一環，雲創的身段也變得更靈活，創新嘗試由此將全面提速。

永輝雙輪驅動：夯實超市，體外孵化雲創

2018年業績全面收官同時，永輝身上還發生了另外一個直接變化：一個是確立回歸超市核心業務，將原雲超一二集群合併管理，穩定有序擴大全國業務市場版圖。

同時轉讓部分雲創股權，將雲創業務從主體中剝離出來，交由業務團隊放手去干。

關鍵時間節點在2018年12月4日，彼時永輝超市審議通過《關於轉讓子公司永輝雲創股權的議案》，將其持有的雲創20%股權轉讓給張軒寧，股權轉讓完成後，張軒寧持有雲創股權比例由9.6%增加至29.6%，成為雲創控股股東。永輝超市持有永輝雲創的股權降至26.6%。

雲創的剝離消息一經發布，便立刻引發行業大量關注。因為由此標誌著，雲創正式由公司的控股子公司轉為聯營企業。

而在新零售普遍處於前期投入階段環境下，脫離母體之後的雲創，創新活力和潛能或被徹底釋放，藉助永輝超市面向全國市場的供應鏈資源和產業優勢，雲創未來大有可為。

永輝在規模擴大之後，全國性供應鏈資源運營能力有多強大，從毛利率方面可見一斑。2015年~2018年，永輝超市綜合毛利率分別為19.83%、20.19%、20.84%、22.15%，穩定保持增長勢頭。而按地區來看，除新進第九區處於市場培育期，其餘各個區2018年毛利率也清一色呈正向增長。

而現如今，永輝在零售行業中積累的產業優勢，也將全面助力雲創賽跑。

今年四月份，永輝超市副總裁張豪調入永輝雲創，負責雲創新零售供應鏈體系建設及永輝生活業務。

張豪在永輝征戰多年，並在供應鏈領域有豐富經驗，曾負責永輝雲超二集群，並在一二集群合併後，分管永輝超市大供應鏈業務，是永輝管理層中最年輕的高管。

張豪的調入，釋放出一個明顯信號在於，雲創要加強大供應鏈建設，並為進一步擴張夯實基礎。

如果說，創始人張軒寧對於雲創的增持是一種基本表態，那麼永輝集團對於雲創在人力資源、供應鏈層面的全力支持，可以說是永輝對於雲創發展前景堅定看好的有力佐證。坊間所謂「兄弟分家」的傳言，也不攻自破。

「永輝雲創的獨立，是為了更好地做業態和模式創新。這只是一次新的分工，不存在分家的問題。」張軒寧近期在一場公開演講中表示，雲創自誕生起，就是針對to B業務，雲創所扮演的角色一以貫之，「就是不斷地去發現新賽道」。

張軒松也曾在股東大會上澄清，和張軒寧並無任何矛盾。此外，張軒寧和軒松已解除一致行動協議，目前永輝超市無實際控制人，這可以說從根本上排除了同業競爭的可能。從整體視角看待永輝集團和雲創的雙向發展，更應是一個基本常識。

而在數字化零售時代浪潮下，探索中的雲創，已經為永輝超市輸出更高效的零售實驗成果，以及基於傳統零售企業體系，用最低成本進行零售創新試錯。並從商業模式、客群定位、業態互補層面，與傳統模式進行雙向互補。雲創的創新潛力有多大，永輝超市的護城河就有多寬。

孵化四年，雲創穩步小跑

單獨來看永輝雲創，在孵化和快步迭代四年之後，業態和賽道已經基本梳理清晰：超級物種定位於品質生鮮食材體驗店，面向新中產消費群體及家庭；永輝生活定位社區生鮮 零售便利店，並根據不同商圈屬性，因地制宜推出相應店型。而主推到家業務的生鮮前置倉模式，永輝生活衛星倉，則在區域市場布局擴張。

經過過去一年全面發力，在「三駕馬車」帶領下，永輝雲創旗下多業態已經在北京、上海、廣州、深圳、廈門、成都、重慶、南京、杭州等10多個全國核心城市，以超過500家總體門店數，居於新零售領域第一水平。

2018年年報數據顯示，超級物種已在全國布局80餘家，永輝生活460餘家，永輝生活到家衛星倉已在福州、廈門、上海等地開倉30餘家，僅福州地區就有20餘家，新零售轉型探索取得先發優勢，並進一步甩開與賽道內選手的距離。

有不少業內人士，會習慣將超級物種與阿里巴巴旗下盒馬鮮生做比較。同樣聚焦零售創新業態，兩家公司正面「掰手腕」似乎無可避免，包括盒馬鮮生CEO侯毅也曾公開表態，視永輝為潛在最大對手。但本質來看，超級物種與盒馬鮮生兩大業態，有著迥異定位。

不同於盒馬鮮生會員制生鮮超市核心定位，超級物種更側重通過優質生鮮市場品類，打開並佔據用戶心智，以更好滿足中產對於高品質食材及商品需求。背後的產生基礎，是永輝過去18年生鮮營運經驗的生鮮供應鏈能力。並且根據機場、寫字樓、購物中心等不同商圈場景，店型也不盡相同，因地制宜、因人而異，來滿足消費者需求。

雲創旗下零售創新業態超級物種，鮭魚工坊區

據一位接近永輝雲創的人士表示，超級物種單城市模型正在成型，盈利門店佔比也呈環比上升趨勢。

與之相似，雲創另外兩大業態成績同樣不俗：據零售老闆內參了解，永輝生活目前已擁有社區店、CBD店等多個形態，日均營業額超過行業平均水平2倍以上；永輝生活到家衛星倉則走出福州，已向廈門、上海等擴張，發展穩健。

協作為前提，雲創打樣數字化標杆

延續永輝超市，優質生鮮食材也是雲創最大特色，但生鮮產品非標品、高損耗特性，決定了零售營運經驗、資源積累有著極高准入門檻。坎坷中前行的中國生鮮電商市場，即便連年燒錢不斷，也未能解決長期盈利難題。

終歸而言，零售的本質還是需要回歸到「生意」上來，決定這個「生意」的關鍵，就是供應鏈成本效率。但供應鏈建設又不單單指上游源頭端資源，而是包含商品源頭、倉儲物流、（冷鏈）配送、前端營運等一系列的流程管理，這裡面既需要有資源整合能力，也需要有深厚的營運實操經驗。這也在困擾目前做生鮮新零售的絕大多數企業。

而對永輝雲創來說，背靠永輝超市多年的生鮮供應鏈積累，無疑讓它站在了更高的起點和資源能力之上。目前的雲創，已逐漸形成符合自身小業態特點的新零售專業供應鏈，能夠更高效、靈活、低成本地支持前端業務的個性化需求。

永輝雲創之所以能取得一定先發優勢，除了既有的供應鏈、成熟零售產業基礎設施之外，還有一個重要原因在於，對於數字化升級的高度擁抱和融合。這是一項戰略級目標，不止要進行門店前端改造，還要往中後台延伸，將數字化應用到門店選址、智能選品、商品供應鏈等全鏈路。

具體來說，通過與騰訊等戰略合作夥伴在微信支付、騰訊雲、大數據、小程序、社交廣告等智慧零售工具進行全面落地，以及試點打造智慧零售標杆店，深度應用前沿工具，為後續規模複製做前期鋪墊和測試。

實際效果方面，通過與騰訊智慧零售團隊深度協同，永輝到家福州用戶新增數、客單價、單倉日均單量都在穩步提升。

此外，與杉樹科技合作智能選址，上海總體模型準確率高達84%；智能選品試點門店銷售額提升18%；與騰訊合作社群運營，社交方式鏈接會員用戶；永輝生活APP數字化會員超過1500萬。

而伴隨著騰訊在產業互聯網側投入發力，預計雲創也將成為騰訊落地最新數字化應用的最佳選擇，並實現快速提效，助力業態模型成熟度進一步提高。

邁過野蠻生長的2018年，永輝雲創如今顯然已經駛入穩定發展軌道，蓄力更精細化的經營和穩步發展。永輝雲創，將不僅作為永輝超市創新的先遣部隊，也為零售業轉型提供了一個極佳的參照系。但零售業創新轉型不可能一蹴而就，比起美好願景，更應關注嚴峻挑戰和可能的失敗。眼下唯一一個可以確定的是，零售業有創新，才有未來可言。

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