當我們在談論 2B 時，我們在談論什麼？

本文作者是寒武創投創始合伙人韓冰，曾經投過超 50 家To B 公司。韓冰在本篇長文中，分享了他如何看 2B 行業的見解。文章略長，但一定能給大家帶來啟發，Enjoy！

來源|36氪Pro（ID：Krtech36kr）

文 |韓冰

2018年開始， 2B 又火了，為什麼說又，因為每過幾年就會火一陣子。2B 方向的創業一直存在，最早在香港上市的阿里巴巴，就是一家 100% 的 2B 企業， 2012 年找鋼網的出現也讓 VC 行業眼前一亮，原來這麼傳統的行業也可以在線化。

美國市場 VC 的投資一半以上都發生在企業服務市場，以此為目標，中國的 2B 項目還有巨大的成長空間。另一方面，在中國的二級市場上，幾乎清一色的都是 2B 企業，卻幾乎沒有 VC 們的標的。

同樣是面向企業的服務，為什麼會有這麼大的差異，VC 們所說的 2B 是有特定的含義嗎？到底哪些企業是 2B 企業？當我們談論 2B 時，我們是在談論什麼？

作為最早參與了找鋼網投資，前後投資了至少 50 家面向企業提供產品和服務的創業企業的投資人，我也一直想搞清楚，到底我們投的哪些項目算 2B 。SaaS算不算？大宗商品的交易平台算不算？面向小商家的供應鏈服務商算不算？連鎖加盟的品牌商算不算？供應鏈金融服務商算嗎？批發商算不算？

雖然都是面向企業的，但是商業模式差異之大，完全不像一個領域，商業模式也都各有不同，如何去理解每一個企業，在過去的 8 年多的投資過程中，我逐漸梳理出一套方法論，在這裡和大家探討。

我想討論的問題有兩個出發點

能否找到一種更準確的界定方法，讓我們能容易區分到底什麼是 2B 的企業；

能否找到一種更通用的分析方法，讓我們對2B類的企業進行一般性的分析。

我會從三個層次來進行分析

從 2B 到 4B（For business purpose）， 重新定義 B 端生意；

4B 商業模式：誰買單、買什麼？

如何高效優化 4B 商業模式？

重新定義 To B 生意

VC 行業發明過很多的新名詞，包括 C2C，B2C，B2B2C，B2B，C2B，S2B，不一而足，令人眼花繚亂。這裡所說的 B 是 Business，指企業客戶，C 是 Consumer，指個人用戶。這應該是業內通行的認知，很少有人會對這個概念本身產生疑問。

但是在我們在看 2B 類項目的時候，經常會碰到範圍過於寬泛，行業差異過大，判斷標準不統一的情況，也給我們投資帶來了困擾。

目前的劃分方法，是以服務對象的身份來區分 2B 還是 2C 的，對象是企業就是 2B，界限很明顯，但是這種分類太過籠統，實際意義不大。

首先行業特點各異，工業品、農產品、電子元器件、紡織品、地產開發、物流運輸……行業特性很明顯，沒辦法放在一起做比較。

其次商業模式也差異很大，生產製造、流通領域、服務領域，提供價值的形式都是不同的。有的提供產品，有的提供服務，有的提供資金，有的提供技術，沒辦法一概而論。

最後，企業客戶並不是一個統一的整體，企業里不同的人利益不一致。企業的高層決策者、中層管理者、底層執行者，在面對 2B 服務時的判斷邏輯、選擇偏好並不相同，這進一步加大了理解 2B 商業模式的難度。

這幾個維度疊加起來，一個 2B 的大類被分割成幾十個甚至上百個不同的垂直領域，很少有人能夠有時間同時去關注這麼多不同的行業和模式，導致了投資 2B 領域的專業性要求極高。

其實不管是什麼企業，都是由人組成的，2B 也並不是面對 B 端的所有人，其中有一個人對你的商業行為最為關鍵，就是對方的關鍵決策人，他可能是企業的董事長，也可能是個部門總監，甚至是前台小姑娘，這個人才是你需要重點考慮的對象，將分析的重點聚焦在關鍵決策人上，能夠大大簡化我們對 2B 企業模式複雜性的理解。

1、針對目標對象的關鍵人，我們增加了一個新的維度，決策者的目的維度，是for business purpose，出於商業目的，還是for consumption purpose，出於消費目的：

兩者的區別在於，對方決定採購你的服務和產品，是為了進行價值再創造，將你的產品和服務變成新價值的一部分，還是直接使用掉，直接滿足人的各種需求。

比如公司老闆決定去哪裡旅遊團建，會考慮性價比，考慮去哪裡能夠最大限度的提升團隊的凝聚力，讓錢花得值得，就是偏重商業目的的；公司行政小姑娘選擇去哪裡團建，會摻雜很多自己的主觀因素，比如自己有沒有去過，自己喜不喜歡這個地方，就是偏重消費目的的。

比如一個小店主向一個批發商買水果，如果是為了賣，就會選那些好賣的，毛利高的，那就是出於商業目的，如果是為了自己吃，就會買自己愛吃的，就是消費目的。真正的小商家自己是捨不得吃最好的水果的。

2、決策者在做出決策時，有可能會同時受到兩種傾向的影響，但是一定會有所偏重：

當對方的決策者是出於商業目的時，他會非常關注成本、收益、效率這些參數，也會認真的思考，仔細的權衡，這非常符合經濟學裡的理性經濟人的假設，儘管理性經濟人的假設在很多場合下都難以給出合理的解釋。

我們在原有的 2B 和 2C 分類標準基礎之上，增加了一個決策人目的維度，於是得到下邊這張圖。

我們發現 B 端用戶並非都是出於商業目的，而 C 也並不只是消費者。

企業中不同層次的人目的是不一致的。大企業中的老闆作為決策者往往是更偏向商業目的，追求效率，關注成本，因為企業就是他自己的，企業變好他自己的收益也最大，但是他們對產品體驗是不敏感的，因為他們自己往往不是使用者。

比如那些自己電腦都不用，卻熱衷於上馬 ERP 的公司老闆，他們只看到系統對他可能帶來的效率提升和成本優化，卻不關心更換系統給下屬工作帶來的不便。

企業的員工，他們和公司利益的一致性並不明顯，他們對待一個服務和產品主要考慮自己的體驗，包括有沒有讓自己干更多的事情，為了學習新知識是否要付出額外的時間。

比如那些原本只要用 excel 就可以，現在卻需要學一些複雜但是短期看不到效果的服務軟體的底層員工，他們在挑選產品時會選擇更簡單的，更方便的。

此外底層員工還會考慮，當更先進的手段被引進後，原本的灰色收入的受損，以及面臨的崗位替代。這些都會導致他們對待 2B 產品的態度和他們的老闆完全不同。

因為這種割裂的利益傾向，一個初創的2B企業想要同時滿足兩種需求，非常困難。不滿足老闆需求，銷售的轉化率就很低，業績不起量，不顧及底層員工需求的話，使用反饋就很差，留存率上不來，沒有復購，到頭來也是死。這是很多國內做 SaaS 工具的創業公司面臨的窘境。

在圖中我們發現，也有一種企業不存在這種割裂現象，那就是小微企業，尤其是夫妻老婆店級別的企業，決策者和使用者的利益是相對一致的，甚至就是一個人，他們選擇企業服務的時候，都傾向於商業目的，哪家實惠就用哪家，哪家能讓他多賺錢他就用哪家，對使用體驗沒那麼關心，因為利益和需求的一致性，想要滿足他們是比較容易的。

只是因為這類小企業的需求很分散，付費能力弱，在原有商業體系中，沒人願意專門服務他們，後來互聯網興起之後，興起了一批服務小 B 客戶的互聯網公司，他們採用了和打 C 端客戶接近的方法，從免費甚至補貼開始，用價格來鎖定用戶，用便利性養成用戶習慣，希望能拴住這些小 B 用戶，但是在補貼結束後，這些小 B 只用了一秒鐘就拋棄了原有平台，因為他們是純商業目的導向的，關注成本甚於關注體驗，當價格不再有優勢，他們也會瞬間流失。這也是為什麼最近 2B 的創業公司紛紛迴流到做大客戶，做高單價，放賬期，這跟傳統批發商沒有本質的區別。

這是因為這類企業並沒有效率的提升，沒有改變 B 端的交易流程，沒有釋放出利潤空間，商業模式不成立。反之，如果能夠深入 B 端的交易流程，改善效率，理論上服務小 B 應該比大 B 的模式更好。淘寶已經給了我們最好的例證。

3、除了企業客戶，我們還發現一個有價值的群體，個體勞動者：

他們自己就是決策者，所以天然是需求統一的。這個群體不僅有小商販，小店主，還包括近年來崛起的主播、網紅、自媒體、專車司機、外賣小哥，他們雖然是個人，但是每個人都像一個公司。

這個群體在國民經濟中已經佔有了一個不可忽視的地位。2018 年 9 月知名經濟學家李迅雷的一篇文章中就提到，在經濟發展下行時，一種介於個體和企業之間的個人經濟行為，會大比例提高，在很多國家的經濟放緩過程中都出現了類似的現象。

他提到了一個關鍵指標——居民生活用電量，在居民可支配收入下降，生活電價提高，生產用電持續下跌時，生活用電量在反向顯著增長，在去掉了很多干擾因素後，他得出的結論就是，大量個人在用生活用電來從事生產行為。

抖音，有贊，滴滴，這些巨頭已經證明了這個群體的巨大經濟價值，近年來崛起的社交電商更是完全建立在這樣一個群體之上。

回看這張圖時，我們會發現，當我們用企業或個人的標準來區分 2B 企業時，得到的企業特點是複雜的，難以歸類的，當我們用關鍵決策人的目的是否出於商業目的來區分 2B 企業時，不管是大企業還是小企業的老闆，或者一個人的自由職業者，他們的判斷邏輯都是高度相近的，是可以用理性推導的。

為了把這類企業歸為一類，我們啟用了一個新詞：4B，即For business purpose，以示和傳統 2B 分類方法的區別。

分析 4B 商業模式

我們花了這麼大力氣，並不是僅僅為了把 2B 變成 4B ，而是為了找到一種通用的分析方法，當我們挑出了所有的商業目的的需求之後，就可以對其進行理性的邏輯分析。

首先我們要先對企業做一個界定，著名經濟學家科斯在100年前曾經對企業的本質有這樣的解釋，人之所以組成企業而不是在市場上去交換自己所需要的資源，是因為在企業中進行交易的成本低於在公開市場，如果不存在交易成本，人沒有必要組成企業。

1、按照這種理解，我們把企業和企業行為做了如下的界定：

把企業看成一個統一主體，企業內部通過高效的組織，進行生產和內部交易來創造價值。

企業與外界的其他主體發生交易行為，來獲取回報，以及所需的生產要素。

明確了企業的邊界，我們開始進行分析，我們用的方法與經典的商業模式分析方法不同，不會先從行業、模式的歸類，而是用一種演繹推理法來展開對企業的剖析。

我們的問題就從一次最基本的外部交易行為開始，也就是企業收到錢的那一次。不管任何的商業模式，收不到錢的模式都是耍流氓。

2、我們會先問一個問題：是誰給你錢？

付費者是誰，決定了企業的商業模式。並不是所有的商業模式都是一目了然的，我們見到的很多創業者並沒有認真思考過這個問題。許多我們耳熟能詳的大公司，他們的收入中絕大部分都來自於 B 端收費。

Google、百度這樣的搜索引擎，Facebook、微博這樣的社交、媒體平台、YouTube、優酷、土豆這樣的視頻網站，收入主要來自於廣告主的廣告收入；

天貓通過向賣家收取銷售傭金，淘寶通過向店家收取廣告費；

鬥魚、虎牙、YY、陌陌這樣的直播平台收取主播的打賞分成；

迪士尼每年一半以上的收入是品牌授權費；

LV、香奈兒、Nike，Adidas這樣的消費品牌主要通過將商品賣給渠道商獲得收收入；

很多看起來相近的商業模式，本質上也不相同，比如包銷和代銷，同樣的上下游，一個收取傭金，一個賺取差價，收費的對象一個是上游，一個是下游，商業模式完全不同。

比如一個撮合平台，比如中介行業、代理行業，雖然都是在交易中抽取傭金，但是在一個買方市場還是一個賣方市場也是不同的，不管收費的明目是否一樣，費用最終會由弱勢的一方承擔，這造成了導致商業模式的差異。

比如 VC 和 FA 這兩個高度相關的行業，雖然都是和創業公司打交道，但是一個收入來自於管理費和投資收益，一個來自於投資額抽佣，是毫無可比性的兩個行業。

所以對商業模式最重要的一點就是，誰給你錢。

3、接下來我們會問：你給他什麼？

因為我們知道，對方採購你的產品和服務是出於商業目的，為了進行生產創造，而不是直接消費，所以對他來說，你提供的東西都是他的生產要素。

在新經濟大量模式創新的今天，生產要素的種類被大大的拓寬了，除了土地、資本、勞動和企業家才能這些傳統的定義之外，我們拆分出了一些在新經濟時代，跟新模式相關的生產要素，包括有形產品、虛擬產品、信息、知識、技術，渠道、勞動力、資金、信用、保障、機會、權益。

隨著新技術新模式的不斷演化，還會有新的生產要素出現，我們在挑選時盡量遵循了 MECE 原則，每種生產要素之間有清晰的定義和邊界，雖然仍然無法覆蓋所有的商業行為，但是用來解釋目前市面上已知的絕大多數公司的商業模式已經足夠了：

比如迪士尼向製造商收取高額的品牌授權費，提供的是具有強力品牌說服力的信證明，確保製造商的商品可以有好的銷量。

比如保險公司向企業的貨物收取保費，提供的是對現狀的一種保障。

比如銀行向企業收取利息收入，提供的是用於生產的資金。

超市向品牌商收取上架費，提供的是可以接觸到消費者的渠道。

市場調查公司向品牌商收取服務費，提供的是有關市場和消費者狀況的信息。

不過我們也發現，大部分企業提供給客戶的交付物不是單一的，往往包含了多種生產要素，我們需要做的就是將這些混雜在一起的生產要素拆分開來。

因為每種生產要素的差異很大，所以對於企業的發展來說，作用也不同，從投資角度來看，VC 更關注企業的未來，所以也就更關注這些生產要素的邊際成本和邊際收益：

比如信息的邊際成本很低，邊際收益也很低。

比如信用的邊際成本很低，但是邊際收益很高。

比如有形商品的邊際成本較低，但是邊際收益較高。

比如勞務的邊際成本很高，邊際收益較低。

通過分拆，對不同商業模式里的各種生產要素能看得更清楚，也就更加明確，哪些模式是容易做大的，哪些是越做越辛苦的。

比如我們熟知的律所、會計師事務所、設計公司、軟體外包公司，還有 VC 行業，這些都是高度腦力密集型的行業，這種企業對外提供的生產要素中，有很大一部分是和人相關的，在我們的分類里屬於勞動力，也是最難規模化的一種。

比如互聯網平台，提供給 B 端用戶的生產要素可以是聯通消費者的渠道、用來從事生產經營的工具、指導生產經營行為的信息等等，這些生產資料都是數字化的，邊際成本幾乎為零，同時生產資料的形態又是網路化的，受冪律法則的影響，網路節點增多會帶來指數級的價值增長，所以邊際收益是遞增的。所以在一個網路達到飽和之前，他的增長模式是迅猛和良性的。

4、接下來兩個問題：企業向誰付錢？得到什麼？

企業對外提供的交付物是經過企業的再加工創造出來的，這個過程也需要從其他企業那裡獲取生產要素。用同樣的方法，我們可以將企業與上游進貨方的交易進行拆分。

我們按照每一種生產要素的輸入和輸出將企業對外的所有交易過程匯成一張星型圖，很有可能是下圖這種結構。

企業作為這個交換網路的中心，和不同的主體在做各種不同生產要素的交換，企業將外界獲取的生產要素，在自己體內進行加工，然後生成新的生產要素對外輸出，換取回報。

用這種看似笨拙的方法，我們從最基本的交易行為開始進行拆分，將不同行業不同模式的企業，拆解成普通人就能看懂的簡單模型。我們的拆解過程沒有用到專業工具，沒有藉助複雜的數學公式，全部基於最基本的邏輯推理和常識。

如果在推導過程中碰到不符合常識的行業特殊性，才需要額外的驗證，但在過往見過的上千家 4B 創業企業中，還沒有碰到脫離常識的情況。

優化 4B 商業模式

現在我們有了一張可以透視企業交換過程的網路圖，我們能看到在這個網路中的各種生產要素傳遞的過程，對不同生產要素的特性的了解讓我們知道應該更加關注哪些過程，也可以有針對性的，對不同種類的生產要素的生產和交易進行優化。

1、我們會先問一個問題：企業的核心競爭力是什麼？

按照我們的圖示，企業的核心競爭力只可能存在於兩個位置，一個是企業和外界的交易環節，有比其他人更高效的建立連接的能力，或者有更高效的進行交易的手段，一個是在企業內部，具有比其他人更高效創造價值的能力，包括組織能力，企業家精神，自主研發能力，生產能力，從而使企業比其他企業更高效率的創造交易物。

所有核心競爭力都可以歸結為對這兩種效率的提升，讓企業和競爭對手相比更有優勢，但是不同的核心競爭力，他們的特點也是不同的。

從投資的角度，要判斷這種核心競爭力是不是真實的，是短期的還是持久的，還能不能進一步的提升，別人如果想獲得這種能力，是不是也做得到，要花多少代價就可以做到。

我們經常見到的一類創業項目，是依靠某種資源迅速啟動的，比如政府資源、行業資源，我們就會關注，這種資源堅固到什麼程度，是否可持續，還能不能繼續放大100倍。這類項目往往起點比較高，開頭容易，所以預期也會比較高，但是因為資源建立在關鍵人身上，所以擴大很難，發生變化的可能性大，從成長性來看難以達到風險投資對成長性的要求。

而另一類創業項目，草根創業，依靠對市場需求的敏感把握，通過對生產過程和交易過程的優化，完成了模式驗證，他們的核心競爭力就會相對更穩固，未來的成長性更好。

2、接下來我們會問：這個網路中還能做什麼？

企業作為這個交換網路的中心，他不斷與外界進行交換，也不斷優化自己的內部生產效率，逐漸形成一個穩定的網路，是整個社會的大的交易網路中一個更緊密的子網路。

就像我們人腦的神經網路，在我們的神經迴路外側有一層絕緣物質，叫做髓鞘質，我們經常用到的腦迴路，髓鞘質就會不斷加厚，跟外界形成隔離，這樣在同一條迴路里細胞連接的效率會有上千倍的提高，形成所謂的「輕車熟路」現象。

頻繁互動的子網路中，交易者更確定，效率更高，這種穩定的連接狀態就會長期保持，這種高效的交換網路本身就是一種很好的資源，自然也可以用來做其他的交易。

我們就見過原本給企業做諮詢的企業，後來幫客戶做起了投資；原本幫家族做財富管理的企業，後來也給企業家提供醫療服務；原本做裝修的企業，也開始賣傢具。

這是最容易想到的，也是我們在日常的商業經營中經常見到的，這種擴展是在原有網路上，在原有的交易物形態基礎上做的延展。

更進一步的擴展是跨產業鏈的，以前我們說產業鏈，主要是指存在於一條垂直賽道里的上下遊玩家，而現在每一個企業在經營過程中都和不同的行業企業進行了交易。比如辦公用品，辦公場地，辦公軟體，工商稅務，財務法律，融資，勞動用工等等，每一個提供這種服務的企業都處在一條不同的產業鏈上，因為共同服務了某一個企業而形成多個產業鏈的交叉。

每個產業鏈的交易物是不同的，在某個產業鏈中毫無用處的東西拿到另一個產業鏈中可能就是重要的生產要素，許多新的商業機會就在重新搭建網路的過程中產生了。

居於交換網路中心的企業，本來就擁有巨大的信息優勢，可以同時和上下游，多個產業鏈進行連接，平時的交易會產生很多的主產業鏈上的副產品，包括信息，知識，信用，渠道……

比如企業在給下游提供大量產品的同時，是否也獲得了對方的交易數據，了解到對方的購買習慣，這部分數據是否對你的上游具有價值？

比如你跟上游合作夥伴長期穩定形成合作關係，是否就讓你具備了對於產能的調控能力，這種及時交貨的保障是否就對下游商家具有吸引力？

原本做中間商，因為對上下游交易流程的掌握，變成抽取傭金，商業模式就從向下游收錢變成了向上游收錢，交易的生產要素也從原本的有形產品，變成了渠道。

在網路中發現新的生產要素，是一種不同以往傳統經濟模式的思路，不是考慮自己有什麼，自己能做什麼，而是考慮客戶需要什麼，不是只考慮原有的客戶需要什麼，還可以考慮所有和自己發生關係的主體需要什麼。

能夠敏感的洞察用戶的需求，是許多互聯網企業迅速做大的原因，在相對傳統的行業，在已經穩定的交易鏈路中，他在提升自身交易效率的同時，也會帶來鏈路的固化，能夠打破固定思維，發掘新的交易物和交易對象，是 4B 企業能夠實現突破的重要因素。

最後，我們還會問一個問題，企業是在和用戶的成本中心打交道，還是和利潤中心打交道。

到底是從對方的成本中心卡掉一部分價值，還是從對方的利潤中心裡分走了一部分利潤，這會導致這個交易的收費難度有天壤之別。

在行為經濟學上，把這種現象稱為心理賬戶，雖然都是錢，但是人會在內心把自己的本金和賺出來的錢分到不同的賬戶里，替客戶節省出來的錢，對方仍然認為這是他的錢，他會格外保守，不願意支付，而幫他賺出來的錢，他會認為這是白來的錢，在支付給你的時候就會格外大方。

我們看到很多 2B 的企業都在試圖優化傳統的產業結構，改造供應鏈，提高效率，殊不知這種優化很多都是在和企業的成本中心打交道，如果不認清這一點，你永遠是在分現有的蛋糕，而蛋糕的的總量不變，天花板是可見的。

同樣的 SaaS 市場，在美國佔據了創業市場的半壁江山，美國的企業經歷了上百年的激烈競爭，行業格局不斷優化調整，成熟度遠高於中國，除了互聯網、高科技這種能夠不斷通過技術實現顛覆式創新的領域以外，在大部分的行業，留給新玩家的空間很少。

所以美國的企業想要在做突破性的發展比較困難，就會在效率上下更大的功夫，一方面藉助工具提高內部效率，一方面直接將一部分成本中心外包出去，所以美國的企業服務市場異常的發達。

而在國內，很多行業的市場化發展的時間並不長，行業的競爭水平還很初級，相比節流，開源是更加迫切，也更能見效的方向，因為還有很多行業的空間可以去搶佔。

所以才有那麼多的企業家對增長痴迷，而對效率提升並不感冒。試問你幫我把每年 10 萬元的某項成本節省了 50% 對我重要，還是幫我把 100 萬的收入變成 200 萬對我吸引力更大。

4B 企業能夠獲得巨大的成長，並不是簡單的擠佔了原有產業的一塊利潤，而是創造一個新的領域，或者和原有的產業鏈玩家一起開拓新的價值點，從而實現藍海中的迅速爆發。

總結

以上就是我們經常用來分析 4B 項目用到的一些工具，大家也一定看出來了，這套模型，並不是專門針對企業用戶的，而是針對所有依靠邏輯進行判斷的商業模式的。

我們堅信所有的商業模式都是建立在基本的常識和合理的邏輯推理基礎上的，即使有我們不能理解的，也應該可以通過對基本事實的驗證，來找到符合常識的佐證。

讓我們回顧一下我們的分析過程：

第一步，把所有出於商業目的的採購者，定義為 B 端用戶；

第二步，把和 B 端用戶之間的交易物按照生產要素的類別進行分類；

第三步，把企業和所有交易對象放在一張星型拓撲圖裡，對企業內部生產、外部部交換過程進行分析。

經過這三步，我們把大部分看似風格迥異的 4B 企業都進行了分拆，對我們來說，4B 的所有商業形態，都是可以去理解和認知的，比 C 端更容易。

我們用的生產要素交換網路模型，不是一套科學的理論體系，也沒有嚴密的數據模型做支持，但用來做商業判斷，已經足夠了。

作為一家有分享精神的基金，我們希望更多人可以利用這種簡單好用的方法，重新梳理商業模式，共同促進中國 4B 領域的蓬勃發展。

最後用這個方法來給我們自己的行業做一個簡單分析。VC的主要的收益來自LP，包括管理費和超額收益分成，GP對LP提供的生產要素包括：知識（關於投資的方法論）、勞動力（敬業勤勉的資金管理服務）、信用（對LP的品牌增益）、渠道（將資金配置到優質創業項目）、特殊權益（跟投及其他衍生投資機會）、機會（一個「中大獎」的機會），幾乎所有的VC給LP提供的價值都包含這幾個部分，只是側重點不同。

既然已經理解了自己行業的商業模式，顯然寒武已經走在了優化商業模式的道路上。

當然，所有VC的成功最終取決於創業者，感謝所有寒武的被投企業，跟我們一起創造一個共贏的商業模式。

作者介紹：

韓冰，寒武創投創始合伙人，曾主導和參與包括找鋼網、美柚、鈦度、鄉伴、輔料易、Finger、魚大大等在內 100 公司的首次融資。進入 VC 行業之前有豐富的市場戰略和電商運營經驗。

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